FEDERATION DES CENTRES

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• FEDERATION DES CENTRES
• DE PRESTATION DE SERVICES FARANFASI-SO
• DE LA ZONE OFFICE DU NIGER AU MALI

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Situation et contexte

• Office du Niger, un des plus vastes périmètres
  hydro agricoles de la sous région avec 70.000 ha
  irrigués par gravité.
• De 1932 à 1984, l'Office du Niger (ON) est
  omniprésent dans toute la filière (coton puis
  riz), en assurant la totalité des fonctions aussi
  bien en amont qu'en aval de la production
  gestion des terres, de l'eau, du crédit, de
  l'approvisionnement, de la transformation,
  commercialisation, etc.

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Suite

• Sur pression des bailleurs et des politiques
  libérales, lON se désengage, mais à contre cur,
  à partir de 1984.
• Parallèlement sont mises en place des
  Associations Villageoises (AV) qui sont dotées de
  batteuses.La gestion collective de ces batteuses
  devait permettre à chaque AV de générer des
  revenus.
• Début des réhabilitations des périmètres et du
  réseau hydraulique.
• 1994 achèvement du désengagement de lON
  (recentrage des missions sur la gestion de leau
  et la maintenance des aménagements) et transfert
  des fonctions crédit, battage, commercialisation
  aux OP.

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UN CONTEXTE NOUVEAU amélioration de la
production et de la productivité

• Les réhabilitations amorcées au début des années
  80 ont permis
• Daugmenter la production qui est passée de
  60.000 t en 1980 à plus 350.000 t en 2002, avec
  des rendements qui passent de 2 à 5 tonnes/ha
• Dintensifier et diversifier les cultures
  (maraîchage, surtout de léchalote)
• Daugmenter les effectifs du bétail 

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Producteurs mal préparés pour assurer ces
nouvelles fonctions

• Si, dans l'ensemble, la dévaluation du franc CFA
  et la libéralisation du marché du riz et des
  intrants ont profité aux paysans, il reste que de
  nombreuses organisations ont subi d'importants
  revers (escroquerie, mauvaise gestion,
  détournements, etc.) lors de la période 1991-93.
• 1995  2 milliards dimpayés de la BNDA, 800
  millions de la FCRMD et donc arrêt du crédit de
  campagne pour de 80 des OP de lON. Ceci sest
  traduit par une baisse de la productivité et une
  dégradation de la situation économique et sociale
  des OP et de leurs membres.

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Une crise aigue

• Lendettement cumulé représentait 33 de la
  valeur de la production rizicole brute annuelle
• Les OP en 1995 ne pouvaient plus pour 2/3 dentre
  elles rendre des services de qualité à leurs
  membres
• Les besoins en matière dappui à la gestion et de
  conseil juridique et en organisation ont pris une
  place prépondérante.

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Initier des centres indépendants de prestations
de services

• Pour apporter ces services, le Projet de Centres
  de Prestation de Service est lancé en 1995.
• Ce projet doit favoriser la mise en place de
  centres de prestations de services sous contrôle
  des paysans.
• Sa mise en uvre a été confiée à lIram, un
  opérateur privé et sa tutelle directement au
  Ministère et non à lOffice du Niger.

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Objectif des CPS

•  Apporter aux producteurs et à leurs
  organisations un appui dans le domaine de la
  comptabilité gestion et dans le domaine juridique
  et organisationnel afin daméliorer leur maîtrise
  de lenvironnement.
• Résultat attendu  la mise en place de centres
  de prestation de services autonome, ayant la
  personnalité morale, constitué et géré par les AV
  et les GIE adhérents, et ayant pour fonction
  dassurer le renforcement des capacités de
  gestion des OP ainsi que lamélioration de leurs
  résultats économiques.

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Evolution des CPS

• De 1995 à 2003, le nombre de centres de
  prestations de services va passer de 1 à 5 et le
  nombre dOP adhérentes atteindre 148.Les CPS
  emploient 22 conseillers.
• Tous ces centres sont rassemblés au sein dune
  Fédération, structurée et autonome créée en 2001,
  qui assure le pilotage du dispositif.
• La Fédération compte 158 OP adhérentes en 2006.

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Services description des activités et évolution

• Les services initiaux de base ont été
•   Appui en gestion comptabilité mise en
  place des outils, enregistrement, formation à
  leur tenue, élaboration des comptes et
  restitution, formation des responsables à
  l'exercice de leurs fonctions
•     Appui juridique  information et formation
  sur les textes législatifs, passation des
  contrats, règlements et organisation internes,
  défense des droits auprès des institutions
  judiciaires
•     Alphabétisation des formations et des
  appuis en alphabétisation sont fournis aux
  adhérents avec le concours d'une ONG spécialisé.
• Leur mise en uvre a toujours débuté par un
  diagnostic approfondi de la situation économique
  et de lorganisation de lOP.

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Des services adaptés aux types de problèmes
diagnostiqués

•  Les motivations dadhésion aux centres sont
  généralement liées à la situation dans laquelle
  se trouve lOP. Une typologie des organisations
  paysannes adhérentes peut être dressée 
• Type1  OP en grande difficulté  crise sociale,
  dialogue rompu, intervention des huissiers et
  saisies, impossibilité de tenir des AG, arrêt des
  opérations économiques collectives, endettement
  important, production faible
• Objectif se sortir du trou 
• Type2  OP en difficulté financière  le
  principal problème se situe autour des questions
  dendettement et de situation de crédit.
• Objectif Ré accès au financement (en
  particulier pour les engrais)

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• Type3  OP en situation conflictuelle  conflits
  entre responsables, entre les membres et les
  leaders ou encore entre familles, finissant par
  bloquer les activités. A lorigine souvent des
  questions dargent mais pas seulement.
• Objectif  Retour dun minimum dentente pour
  mener des actions dintérêts communs
• Type4  OP performante cherchant à aller plus
  loin  les fonctions économiques collectives
  fonctionnent (battage, approvisionnement, crédit,
  gestion) mais les membres souhaitent développer
  de nouveaux services, réaliser des
  investissements, mieux négocier leurs contrats
  avec leurs partenaires, améliorer leur niveau de
  formation et dinformation, améliorer la maîtrise
  des données économiques ( enregistrement,
  analyse, restitution).
• Objectif se développer  améliorer sa
  situation économique et organisationnelle
  notamment par la formation.

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• En 2001 le Comité de pilotage a décidé de la
  diversification des appuis pour inclure deux
  nouveaux programmes 
• Appui conseils aux groupements féminins
  organisation et structuration, formation des
  responsables, conseils technico-économique
• Appui conseils aux exploitations familiales
  formation et conseils technico-économique sur la
  conduite des exploitations (riziculture, élevage,
  maraîchage) en relation avec une structure de
  recherche-développement),
• Les bénéficiaires sont les groupements de femmes
  et des groupes dexploitations familiales.

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• Des appuis juridiques un service peu courant
  pour les OP
• Le conseil juridique était une des priorités
  exprimées par les producteurs afin de mieux
  connaître leurs droits et devoirs et de pouvoir
  ainsi régler les problèmes avec les huissiers.
  Les conseillers juridiques se sont ainsi attachés
  à élaborer des documents techniques spécifiques
  comme les statuts et règlements intérieurs des
  organisations paysannes, des modèles de contrats
  pour l'approvisionnement ou la commercialisation
  à clarifier le rôle et les fonctions des
  responsables paysans au sein des comités
  paritaires et à vulgariser et diffuser les
  textes législatifs régissant les relations avec
  l'Office du Niger (accès au foncier, entretien du
  réseau et gestion de l'eau), les procédures de
  passation des marchés publics.

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Les acquis

•  - Accès au financement et rigueur des
  remboursements 90 des OP ont renoué avec le
  crédit de campagne
•  - Clarification des dettes et remboursement (15
  à 20 des dettes tous les ans) - 387.500.000
  millions ont été remboursés 751.793.000 millions
  dimpayés en 1998
•  - Formation de plus de 1.600 responsables
  paysans et techniciens des OP
• - Augmentation des revenus collectifs des OP,
  battage qui constitue encore leur principale
  ressource

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• Témoignage de responsables sur lintérêt des
  services rendus par les centres
• Bakary Bassaro Ballo, AV de Touba, Centre de
  Molodo
• Tout dabord, je tiens à résumer ceux-ci en
  quelques lignes sans vouloir aller dans le détail
  
• - lOP fut dotée des documents de reconnaissance
  juridique, cela afin que les réunions soient
  correctement tenues, les informations soient
  données au bon moment et la cohésion sociale
  sétablisse progressivement
• - les dettes internes et externes ont été
  diagnostiquées. Les saisies (productions et
  matériels) ne sont plus pratiquées
• - les exploitants débiteurs remboursent
  maintenant en fonction de leur capacité

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• une maîtrise parfaite des postes de
  responsabilité par les dirigeants a été
  constatée.
• Cela traduit une amélioration dans la gestion des
  outils.
• Les comptes annuels sont restitués. Selon moi le
  plus important cest laccès au financement
  (intrants et matériels) qui a été un appui
  capital.
• les contentieux au niveau du tribunal sur les
  dettes sont gérés avec satisfaction. Lallègement
  de ces dettes a été constaté, sur les deux
  dernières années, la commercialisation du paddy a
  connu une amélioration considérable.

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Financement

• Dès la mise en place des centres de prestations
  de services il a été prévu une cotisation des OP
  adhérentes.
• En 2004 les dépenses dun centre se montaient à
  20 millions
• Environ la moitié des dépenses est consacrée au
  financement des prestations de conseil
  (rémunération et fonctionnement des conseillers),
  un quart des dépenses au fonctionnement
  (déplacement responsables, réunions, documents,
  etc.) et le dernier quart des dépenses à
  lorganisation de formations.

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Situation des recettes réalisées par les Centres
de 1999 à 2006 en milliers FCFA

• SITUATION

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Lannée 2004 une année charnière pour la
Fédération et les centres de prestation de
services

• Le projet PCPS a pris fin en 2003, ainsi que les
  subventions plongeant du coup le dispositif dans
  une crise financière car les ressources ne
  reposaient plus que sur les cotisations des OP
  membres.
• La Fédération a procédé à une réduction des
  conseillers en passant de 22 à 11 et a pu
  maintenir les activités essentielles.
• La Fédération a élaboré un plan stratégique de
  développement sur 5 ans.
• Ce plan est la volonté des responsables des
  centres et de la Fédération de sinscrire dans la
  durée. Il définit les objectifs et les résultats
  à atteindre et les moyens à mobiliser.

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Financements et explication de la
souveraineté2006

• Le financement du dispositif est assuré par les
  cotisations des OP adhérentes et des subventions
  de lAFD et dautres bailleurs (SOS Faim Belgique
  et Socodevi).
• Les cotisations couvrent 35 du fonctionnement.
• Les cotisations sont fixées par les AG des
  centres. Les bases sont 
• - la superficie détenue par lOP avec fixation
  dun montant par hectare,
• - le niveau de fonctionnalité de lOP.
• Le service  conseil de gestion aux OP  est
  subventionné à 55, les services  appuis aux
  groupements de femmes  et aux  groupes
  dexploitations familiales  à 80 et
   lalphabétisation fonctionnelle  à 100.

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• Pour les responsables des centres et de la
  Fédération il y a des dépenses de souveraineté
  quune OP doit obligatoirement prendre en charge
  (les frais de réunions, de déplacements, des
  assemblées générales, et les indemnités des
  conseillers et prestataires). En 2006 les centres
  et la Fédération emploient 10 salariés et 19
  prestataires.
• Chaque centre paye intégralement le salaire de
  son conseiller en gestion 3.600.000 F.CFA sur
  ses cotisations.
• Les Centres de Kouroumari , NDébougou supportent
  en plus du salaire de leurs conseillers en
  gestion, les indemnités du conseiller assistant
  en gestion et du conseiller juridique (6.200.000
  F.CFA)

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Facteurs de réussite

• limplication des responsables paysans et leur
  appropriation du dispositif,
• la qualité des prestations fournies par les
  conseillers et répondant aux besoins des
  producteurs et leurs organisations,
• la prise en charge partielle des services par les
  bénéficiaires par le paiement des cotisations,
• lamélioration de la situation économique des OP.

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• Force est de reconnaître que les seules
  cotisations des membres ne sauraient suffire pour
  couvrir lensemble des coûts de fonctionnement
  des centres et de la Fédération.
• Les ressources propres dun centre (cotisations
  des membres) permettent juste de prendre en
  charge une partie des dépenses de conseils (soit
  à peu près la prise en charge de deux conseillers
  à plein temps).
• Les cotisations couvrent en effet 35 des
  charges de fonctionnement qui comprennent, outre
  le fonctionnement, la rémunération des
  conseillers.
• Mais ce taux monte à 65 si lon enlève les
  coûts du conseil aux exploitants et les services
  aux groupements de femmes, qui pourraient
  relever de subventions publiques

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Des sources complémentaires de financement
doivent être trouvées

• Le taux de recouvrement des cotisations par les
  OP adhérentes aux centres de services témoigne
  néanmoins de lefficacité de lapproche mise en
  uvre par ces derniers il est en effet
  exceptionnel que des prestations immatérielles
  bénéficient dun tel taux de recouvrement.
• Mais face au double constat de services efficaces
  qui doivent se développer et limpossibilité
  dautofinancer ces centres, des
• sources complémentaires de financement doivent
  être trouvées.

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Des sources complémentaires de financement
doivent être trouvées

• Diversification des services  ?
• Parmi les solutions envisagées par les
  responsables de la Fédération et des centres, la
  commercialisation des intrants agricoles est vue
  aujourdhui comme le créneau le plus porteur.
• Lengagement dans une voie comme celle des
  services en intrants agricoles supposerait,
  toutefois, des changements profonds dans
  lorientation et lorganisation de la Fédération
  et des centres que les membres du réseau se
  doivent de bien apprécier.

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• Faire contribuer les banques et institutions
  financières, bénéficiaires indirects de ce projet
  ?
•  
• Les banques et, plus généralement, les
  institutions financières sont les bénéficiaires
  indirects des centres de prestations de services.
  Elles ont en effet tout intérêt à les voir se
  pérenniser.
• Le montant total de crédit obtenu par les OP
  adhérentes aux CPS a doublé entre 2000 et 2004.
  Les crédits de campagne, qui en représentent 90
  , sont passés de 500 millions de francs CFA en
  2000 à plus de 800 millions en 2003.
• Plus de 50 des 750 millions de dettes ont été
  remboursées par les OP.

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• Une volonté politique nécessaire de la part de
  lEtat malien
• LEtat malien a aussi un rôle important à jouer
  pour pérenniser ces centres de services qui ont
  pu prouver leur efficacité dans les domaines du
  conseil et de lappui aux organisations
  paysannes.
• Il alloue en effet près de deux cents millions
  de francs CFA par an, sous forme de dotations
  spéciales, à lOffice du Niger pour son
  appui-conseil au milieu rural.
• Il sagirait peut être de mieux réfléchir à
  lallocation des ressources publiques.

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Conclusion

• Dans le dispositif les rôles et responsabilités
  des élus et des conseillers sont clairement
  définis, ce qui a facilité le suivi et le
  pilotage des activités.
•  Le fait que 158 OP adhérentes voient leurs
  crédits de campagne augmenter de 268 millions en
  1998 à 1.072.000.000 FCFA en 2006 est un
  indicateur de hausse de crédibilité.
• La recherche de lautonomie de financement
  intégrale pour lensemble des prestations
  fournies nest pas réaliste dans le contexte
  actuel de lagriculture en Zone Office du Niger.
  Toutes les économies et les gains quon peut
  faire (nombre de cotisants, négociations
  fournisseurs) nous conduisent à envisager une
  stratégie de financement des CPS qui tiennent
  compte de la nature des services rendus au-delà
  des bénéficiaires directs des Centres. Cest le
  cas de lalphabétisation et des formations de
  groupes pour le conseil aux exploitations
  familiales qui sont considérées comme des
  services publics.