LA GESTIN POR COMPETENCIAS

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LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

• MADE
• 2007
• UCA

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Los recursos humanos como clave para la ventaja
competitiva
1 OBJETIVOS FINANCIEROS Crecimiento. Beneficio.
Retribución al accionista.
2 OBJETIVOS DE MERCADO Nuevos mercados. Nuevos
clientes. Mix de productos. Facturación por
cliente. Satisfacción de los clientes.
3 OBJETIVOS DE INNOVACIÓN Y PROCESOS Innovación.
Costes de transformación, coordinación y
estructura. Sistemas de información.
4 OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS Estructura
profesional. Competencia profesional. Clima e
integración.
Versión adaptada del Cuadro de Mando Integral de
Norton y Kaplan
3
Competencias, funciones, responsabilidades y
resultados
PERSONA
Competencias
LA EMPRESA
PUESTO
Funciones
Responsabilidades
GRUPOS DE INTERÉS (Stakeholders)
Objetivos y resultados
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Por qué Planificar el Desarrollo?

• Entorno externo muy cambiante y de gran
  complejidad
• Clientes cada vez más exigentes y con más
  información
• Los roles profesionales evolucionan muy rápido
• Se están incorporando nuevas formas, sistemas de
  trabajo y herramientas que implican cambios
  importantes en los hábitos de trabajo

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Por qué Planificar el Desarrollo?

• Incorporación de profesionales jóvenes con mucha
  capacidad y motivación
• Necesidad de mantener la motivación y el
  compromiso en la plantilla
• La aparición del concepto de empleabilidad
  responsabiliza más al individuo sobre su propio
  desarrollo

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Por qué Planificar el Desarrollo?

• Factores Clave de Éxito
• Oorientar y facilitar el aprendizaje de las
  personas, clarificando
• Cuáles son las conductas organizativas que
  aportan valor al negocio y a la estrategia
• y en consecuencia
• Cuáles hay que potenciar/mantener/reducir
• Implicar y comprometer a las personas en su
  propio desarrollo profesional

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Metodología para el Desarrollo La gestión por
competencias

• Alinea la Gestión de Personas con la estrategia
  general de la empresa y con los valores clave.
• Permite la integración de los distintos procesos
  de RR.HH. bajo un modelo único de referencia que
  pueda ser aplicado a Selección, Integración,
  Desarrollo, Gestión, etc.
• Se basa en un lenguaje común que evita
  tecnicismos y por tanto facilita la comunicación
• Los indicadores en que se desarrolla la gestión
  por competencias son comportamientos, ello
  facilita el que puedan ser observados y analizados

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Qué son las competencias?

• Son un conjunto de características intrínsecas de
  las personas (conocimientos, experiencias,
  habilidades, valores, )
• Se demuestran a través de comportamientos
  observables
• y marcan la diferencia entre un desempeño
  normal y un desempeño excelente en el puesto
  de trabajo. Afectan a resultados.

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Qué son las competencias?
Conjunto de cocimientos (saber), habilidades
(saber hacer) y actitudes (querer hacer) que,
aplicados en el desempeño de una determinada
responsabilidad o aportación profesional,
aseguran su buen logro.
Logro
Poder
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Qué son las competencias?
Orientación al Cliente. Implica un deseo de
ayudar o servir a los clientes y satisfacer sus
necesidades.
Competencia
Conocimientos Habilidades
Rol Social Autoimagen Valores Rasgos de
personalidad Motivos
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Qué son las competencias?
Orientación al Cliente

• Tipologías de Clientes
• Reglas básicas de comunicación
• Como solucionar las quejas
• Tipología de productos.

Conocimientos
Habilidades
Rol Social Autoimagen Valores Rasgos de
personalidad Motivos
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Qué son las competencias?
Orientación al Cliente
Conocimientos

• De comunicación
• De relación
• De negociación

Habilidades
Rol Social Autoimagen Valores Rasgos de
personalidad Motivos
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Qué son las competencias?
Orientación al Cliente
Conocimientos Habilidades
Realizar una labor o rol de ayuda hacia los
demás percibida como importante para la Sociedad
y gratificante a nivel personal
Rol Social y Autoimagen
Valores Rasgos de personalidad Motivos
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Qué son las competencias?
Orientación al Cliente
Conocimientos Habilidades
Rol Social Autoimagen Rasgos de
personalidad Motivos
Principios ético-morales que nos hacen considerar
el servicio a los demás como un deber
Valores
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Qué son las competencias?
Orientación al Cliente
Conocimientos Habilidades
Rol Social Autoimagen Valores Motivos
Amable, considerado, detallista, extravertido,
etc.
Rasgos de personalidad
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Qué son las competencias?
Orientación al Cliente
Conocimientos Habilidades
Rol Social Autoimagen Valores Rasgos de
personalidad
Necesidad de ayudar (afiliación) y de influir en
los demás por su bien (poder social).
Motivos
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Qué son las competencias?
Orientación al Cliente Ejemplo comparativo
Médico A
Médico B
Licenciatura en Medicina Alta habilidad
quirúrgica
Licenciatura en Medicina Alta habilidad
quirúrgica
Conocimientos Habilidades
Rol Social Autoimagen Rasgos Motivos
Rol Social Autoimagen Valores Rasgos de
personalidad Motivos
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Qué son las competencias?
Orientación al Cliente Ejemplo comparativo
Médico A
Médico B
Licenciatura en Medicina Alta habilidad
quirúrgica
Licenciatura en Medicina Alta habilidad
quirúrgica
Conocimientos Habilidades
Rol Social Autoimagen Rasgos Motivos
Rol Social y Autoimagen Valores Rasgos de
personalidad Motivos
Experto
Cuidador/sanador
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Qué son las competencias?
Orientación al Cliente Ejemplo comparativo
Médico A
Médico B
Licenciatura en Medicina Alta habilidad
quirúrgica
Licenciatura en Medicina Alta habilidad
quirúrgica
Conocimientos Habilidades
Rol Social Autoimagen Rasgos Motivos
Rol Social y Autoimagen Valores Rasgos de
personalidad Motivos
Experto
Cuidador/sanador
Ayudar a los demás a combatir el dolor
Lograr una posición social importante
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Qué son las competencias?
Orientación al Cliente Ejemplo comparativo
Médico A
Médico B
Licenciatura en Medicina Alta habilidad
quirúrgica
Licenciatura en Medicina Alta habilidad
quirúrgica
Conocimientos Habilidades
Rol Social Autoimagen Rasgos Motivos
Rol Social y Autoimagen Valores Rasgos de
personalidad Motivos
Experto
Cuidador/sanador
Ayudar a los demás a combatir el dolor
Lograr una posición social importante
Arrogante
Empático
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Qué son las competencias?
Orientación al Cliente Ejemplo comparativo
Médico A
Médico B
Licenciatura en Medicina Alta habilidad
quirúrgica
Licenciatura en Medicina Alta habilidad
quirúrgica
Conocimientos Habilidades
Rol Social Autoimagen Rasgos Motivos
Rol Social y Autoimagen Valores Rasgos de
personalidad Motivos
Experto
Cuidador/sanador
Ayudar a los demás a combatir el dolor
Lograr una posición social importante
Arrogante
Empático
Logro/Poder social
Logro/Poder personal
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Qué es un perfil de competencias?

• Relación de comportamientos personales que se
  relacionan con buenos resultados en el lugar de
  trabajo.
• Estrechamente relacionado con la estructura,
  estrategia y cultura de la empresa.
• En cada característica se describen
  comportamientos observables y de los que, por
  tanto, podemos dar feed-back al colaborador.

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Qué es un perfil de competencias?
Funciones y responsabilidades
Estrategia Cultura y Valores

• Perfil de Competencias
• Orientación al Cliente
• Visión de Negocio
• ...

Resultados
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Modelo de competencias clásicas
PERSONAS
PENSAMIENTO
ENERGÍA

• LIDERAZGO
• Dirigir.
• Motivar.
• Autorizar delegar.
• Formar y desarrollar.
• Captar e identificar profesionales.
• INTERPERSONAL
• Empatía.
• Trabajo en equipo.
• Crear/mant. relaciones.
• Integridad.
• Flexibilidad.
• Tolerancia al estrés.
• Perseverancia.
• Conoc. intercultural.

• ANÁLISIS
• Decidir ponderadamente.
• Reunir información.
• Analizar problemas.
• Fijar objetivos.
• Controlar la gestión.
• Comunicación escrita.
• Especialización.
• VISIÓN DE NEGOCIO
• Conoc. organización.
• Visión estratégica.
• Orientación comercial.
• Conoc. interfuncional.
• Innovar.
• Autodesarrollo.

• DINAMISMO
• Autoconfianza.
• Impacto personal.
• Toma de decisiones.
• Impulsar.
• Iniciativa.
• Persuasión.
• Comunicación oral.
• OPERATIVIDAD
• Compromiso con la excelencia.
• Orientación al cliente.
• Ejecutar lograr.

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Modelo de competencias emocionales (D. Goleman
Hay International)

• CONCIENCIA DE UNO MISMO
• Conciencia emocional.
• Valoración adecuada de uno mismo.
• Confianza en uno mismo.

• AUTOREGULACIÓN
• Autocontrol.
• Responsabilidad.
• Adaptación.
• Innovación.

• MOTIVACIÓN
• Motivación por el logro.
• Compromiso.
• Iniciativa y optimismo.

• EMPATÍA
• Comprensión de los demás.
• Desarrollo de los demás.
• Orientación hacia el servicio.
• Aprovechamiento de la diversidad.
• Comprensión social.

• HABILIDADES SOCIALES
• Influencia.
• Comunicación.
• Liderazgo.
• Ser agente de cambio.
• Resolución de conflictos.
• Establecimiento de vínculos.
• Colaboración y cooperación.
• Habilidades de equipo.

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Ejemplo de competencias
1. Iniciativa
2. Orientación a resultados
3. Orientación al cliente
4. Identificación en la Compañía
5. Flexibilidad
6. Impacto e influencia
7. Mejora continua/Innovación
8. Trabajo en equipo y cooperación
9. Liderazgo (para personas con responsabilidad
de mando)
10. Conocimientos técnicos (competencias
técnicas)
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Ejemplo. Competencias críticas en una empresa del
sector financiero
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
AUTOCONTROL
DIRECCIÓN DE PERSONAS
DIRECTOR DE OFICINA 2001
AFÁN DE LOGRO ORIENTACIÓN A LA CREACIÓN DE VALOR
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN
ADQUISICIÓN Y UTILIZACIÓN DE CONOCIMIENTOS TÉCNIC
OS
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Ejemplo. Competencias críticas en una empresa del
sector financiero
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
FLEXIBILIDAD
DIRECCIÓN DE PERSONAS
DIRECTOR DE ZONA 2001
AFÁN DE LOGRO ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS
IDENTIFICACIÓN CON EL EQUIPO
DESARROLLO DE PERSONAS
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Aplicaciones de los Perfiles de Competencias
Selección y análisis de Potencial
Planes de Carrera
Perfiles de Competencias
Cambio de Cultura Organizativa
Formación/ Desarrollo
Desempeño y Reconocimiento
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Proceso de definición e implantación de Perfiles
y Feed Back de Competencias

• Metodología e instrumentos
• Panel de Expertos
• Es una reunión a modo de Brainstorming en que
  las personas con visión global y que conocen en
  profundidad un Rol Profesional llegan a un
  consenso acerca de las características personales
  que los ocupantes de ese rol deben reunir para
  desempeñar de forma óptima sus responsabilidades.
• Diccionario de competencias
• Síntesis de las competencias y conductas
  asociadas más frecuentes en el mundo laboral.
  Recoge las competencias más frecuentes así como
  las conductas agrupadas según una escala de menor
  a mayor presencia de la competencia. Permite
  codificar la información procedente de los
  paneles de expertos
• Entrevistas de incidentes críticos
• Se explora en ocupantes de los puestos
  situaciones habituales a partir de las cuales se
  exploran las conductas y competencias que se han
  puesto en práctica

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Proceso de definición e implantación de Perfiles
y Feed Back de Competencias
Metodología e instrumentos
Diccionario de Competencias
Pensamiento
Liderazgo y Gestión de Personas
Logro
Autogestión
Relaciones Interpesonales
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Proceso de definición e implantación de Perfiles
y Feed Back de Competencias
Metodología e instrumentos
Diccionario de Competencias
Pensamiento

• Liderazgo de Equipos
• Desarrollo de Personas

Liderazgo y Gestión de Personas
Logro
Relaciones Interpesonales
Autogestión
33
Proceso de definición e implantación de Perfiles
y Feed Back de Competencias
Metodología e instrumentos
Diccionario de Competencias
Liderazgo y Gestión de personas
Pensamiento
Logro

• Empatía
• Capacidad de persuasión
• Orientación al cliente
• Comunicación
• Trabajo en equipo

Relaciones Interpesonales
Autogestión
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Proceso de definición e implantación de Perfiles
y Feed Back de Competencias
Metodología e instrumentos
Diccionario de Competencias
Pensamiento
Liderazgo y Gestión de personas

• Orientación a resultados
• Iniciativa
• Creatividad e innovación

Logro
Relaciones Interpesonales
Autogestión
35
Proceso de definición e implantación de Perfiles
y Feed Back de Competencias
Metodología e instrumentos
Diccionario de Competencias

• Análisis, solución problemas y toma decisiones
• Visión de Negocio
• Rigor y Sistemática

Liderazgo y Gestión de personas
Pensamiento
Logro
Relaciones Interpesonales
Autogestión
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Proceso de definición e implantación de Perfiles
y Feed Back de Competencias
Metodología e instrumentos
Diccionario de Competencias
Liderazgo y Gestión de personas
Pensamiento
Logro

• Compromiso Proyecto e Integridad
• Autoconfianza
• Control Emocional
• Curiosidad intelectual

Autogestión
Relaciones Interpesonales
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Cuadro de Competencias y niveles de desarrollo
Área Competencia Liderazgo y Gestión de Personas
Competencia Desarrollo de personas Nivel A
Actúa como tutor en aspectos de su especialidad
con especialistas y técnicos con poca
experiencia. Nivel B Da feed back tanto a nivel
individual como de equipo con el objetivo de
fomentar el aprendizaje y la mejora continua. Es
un referente en su ámbito de especialidad Nivel
C Trabaja con sus colaboradores el tiempo
necesario con el objetivo de mejorar su
desempeño, incidiendo tanto en aspectos de índole
técnico como en aspectos relacionados con sus
conductas y actitudes ante el trabajo Delega el
liderazgo de proyectos y procura el desarrollo de
los miembros de su equipo a través de ellos.
Promueve oportunidades de aprendizaje/desarrollo
en su equipo Nivel D Evalúa y planifica con sus
mandos la carrera profesional de sus
colaboradores, buscando el mayor encaje posible
entre las expectativas de los colaboradores y las
necesidades de la organización Apoya a sus mandos
en el desarrollo del coaching en sus equipos
(coaching the coach) Realiza coaching a nivel de
equipo con sus mandos directos para lograr
mejoras en el trabajo y en la cohesión del equipo
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El Proceso de Gestionar el Desarrollo
FASE 1 Planificación

• Clarificar las competencias y conductas clave
  para el logro de los Retos.
• Análisis/autoanálisis de competencias
• Consenso áreas de mejora
• Preparación de un Plan de Desarrollo

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El Proceso de Gestionar el Desarrollo
FASE 2 Seguimiento y apoyo

• Evaluar los progresos realizados
• Analizar dificultades y obstáculos
• Apoyar al colaborador

Objetivo Fomentar las conductas que aporten
valor
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El Proceso de Gestionar el Desarrollo
FASE 3 Evaluación final

• Revisión/puesta en común de los resultados del
  Plan de Desarrollo
• Análisis de competencias
• Preparación del Plan de Desarrollo para el
  siguiente ejercicio

Objetivo Feed back, reconocimiento y desarrollo
profesional
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Sistemas de evaluación directa alternativos y/o
complementarios
Evaluación del responsable directo. Autoevaluación
. Evaluación 180º Evaluación 360º. La entrevista
de evaluación.
42
Efectos, tendencias y errores típicos en la
evaluación

• Efecto halo.
• Error de indulgencia o severidad.
• Tendencia central.
• Efecto memoria.
• Error lógico.
• Calificación por prejuicios.
• Error de identificación.
• Error de compensación.
• Error de proyección.

43
La entrevista de evaluación
AYUDAR A PROGRESAR A UN COLABORADOR

• El punto de vista del colaborador es la base de
  la entrevista.
• Enfoque hacia el futuro. Lo que se va a hacer,
  cómo y cuándo.
• Es el colaborador quién propone y se motiva a sí
  mismo.
• Análisis conjunto de
• posibilidades profesionales.
• aspectos que debe mejorar.
• y formular los objetivos futuros.

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Entrevista de evaluación

• Claves del éxito
• Hay feed-back continuo a lo largo del periodo, es
  una reunión de trabajo más, no un examen final.
• Se Prepara bien la sesión y reservar suficiente
  tiempo.
• Se escucha.
• Mirada hacia el futuro no el pasado.
• Se proporciona formación, ayuda y supervisión.
• Se establecen objetivos y formas de alcanzarlos.

• Errores típicos
• No se prepara.
• Concentrarse sólo en las últimas actuaciones.
• Demasiado hincapié en los fracasos olvidando los
  éxitos
• Hablar de las características del individuo, no
  de su actuación.
• Tratar a todos igual en lugar de adaptar el
  estilo a cada colaborador.
• Centrarse en los desacuerdos.

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Entrevista focalizada basada en competencias
46
Recomendaciones para la entrevista

• Entrenar y formar a los entrevistadores.
• Establecer qué pretendemos observar y cómo lo
  lograremos (guía de preguntas).
• Guión con escalas de evaluación asociadas.
• Tomar el máximo número de notas.
• Asignar un tiempo para cada tema y el conjunto.
• Si hay gran número de entrevistadores que todos
  utilicen el mismo guión.
• Actualizar el entrenamiento, guías de preguntas,
  escalas de evaluación...
• Dimensiones a evaluar experiencia, ejemplos,
  resultados, autoevaluación y aprendizaje.

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Dimensiones a evaluar

• EXPERIENCIA. Oportunidades que ha tenido el
  candidato para desarrollar esa competencia.
• EJEMPLOS. Hechos concretos, qué hizo, cómo lo
  hizo, dónde y cuándo.
• RESULTADOS. Qué logro para la compañía.
• AUTOEVALUACIÓN. Cómo se ve en esa competencia.
• APRENDIZAJE. Qué aprendió de la situación y qué
  cambiaría respecto a su actuación.

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Preguntas eficaces

• Preguntas breves y claras. No preguntas
  múltiples.
• Abiertas. No cerradas ni de respuesta obligada.
• Abrir temas que nos interese sondear o aclarar
  del candidato.
• Escuchar y observar para detectar evidencias
  sobre las dudas del estudio previo. Ejemplos de
  comportamientos positivos / negativos.
• Animar al candidato a que se exprese lo más
  ampliamente posible con preguntas de
  profundización.
• Apoyar al candidato con gestos de asentimiento,
  haciéndole ver que hemos entendido, etc.

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Preguntas focalizadas a competencias Ejemplo
toma de decisiones

• Cuándo fue la última vez que tuvo que tomar una
  decisión en su trabajo? Qué sucedió?
• Qué decisión tomó? En qué se basó para tomar
  esa decisión?
• Qué otras alternativas contempló?
• Qué beneficios reportó a la empresa la toma de
  esa decisión?
• Cuáles son las dificultades a la hora de
  decidir? Puede ponernos algún ejemplo?
• En qué situación no ha sabido decidir con
  agilidad y seguridad? Qué limitaciones tuvo?
• Piense en un colega que sea excelente tomando
  decisiones Qué características tiene? Qué le
  falta a Vd respecto a él?

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Es molesto el cambio?
Cambiamos por necesidad y no por placer. La
sorpresa frente a los cambios en la gestión está
muy generalizada entre nosotros. Lo conocido nos
da seguridad, nos compensa. Salir de la zona de
confort para ampliarla supone esfuerzos. Cambiar
supone desaprender y pensar fuera de la
caja. Ponerse en cuestión todos los días (Ortega
y Gasset). Añadir algo nuevo al currículo
continuamente.
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Algunas reflexiones

• Ante un cambio en la gestión
• Me posiciono como individuo.
• Me comporto según mi grupo de pertenencia.
• Ante la implantación del cambio
• Alguien puede pensar que lo suyo se trastorna.
• Que como consecuencia, debería cambiar el mismo
  cambio...para satisfacerle.
• Que ya estamos con lo mismo.
• Que ya se les pasará.
• Que más papeles.

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Condiciones para el éxito
1. Que las competencias indiquen claramente cómo
puede tener éxito en su trabajo.
3. Que las competencias puedan ser mostradas por
las personas cuando se necesiten (ej. Un idioma).
2. Que las competencias necesarias se puedan
adquirir.
4. Que la definición del éxito a través de las
competencias se vincule con el éxito de la
entidad.