RED TEMTICA FORMACIN EN GESTIN

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RED TEMÁTICA FORMACIÓN EN GESTIÓN

• SEMINARIO TALLER HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN,
  MEJORA Y CONTROL DE CALIDAD
• UNIVERSIDAD DE SEVILLA
• Prof. Nixa de Tirado
• Vielka de Escobar
• Octubre 2005

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OBJETIVOS

• Comprender los conceptos de mejora continua y
  gestión de la calidad total.
• Conocer las nociones de proceso, gestión por
  procesos, diagrama de flujo, medida de los
  procesos.
• Conocer algunas herramientas para la solución de
  problemas de calidad.

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TALLER No.1

• Reflexión sobre los retos y expectativas frente
  al compromiso institucional para la calidad.

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• Ante las presiones del entorno las organizaciones
  deben reaccionar mejorando su rendimiento.

Incremento de eficiencia administrativa
Globalización. Competencia creciente
Innovación rápida en productos/servicios
PRESIONES
REACCIONES
Mejora de rendimientos
Marco de gestión
Mejora del servicio al cliente
Clientes cada vez más exigentes
Innovación tecnológica
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EL NUEVO ENTORNO DE LAS UNIVERSIDADES

• Presiones del cambio
• Rendición de cuentas
• Privatización
• Gestión de la Calidad y el cambio

• Crisis de legitimación
• Ineficacia
• Ineficiencia
• Falta de transparencia
• Alejamiento del ciudadano
• Corrupción

Instituciones Públicas y Universidades
6
(No Transcript)
7
PREGUNTAS QUE SON NECESARIAS RESPONDER
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SISTEMAS DE CALIDAD EN LA UNIVERSIDAD
Beneficios
Formación de futuros titulados
Formación de futuros investigadores
Solución de problemas sociales
C
A
L
I
D
A
D
Mejora de la labor asistencial
Contribución al desarrollo
UNIVERSIDAD
Rendición de cuentas a la sociedad
Racionalización en la distribución de recursos
Mejorar la credibilidad de la Institución
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Premisas del éxito
Una nueva forma de pensar

• La organización debe
• estar orientada al mercado y a la sociedad.
• ser innovadora.
• ser flexible.
• mejorar permanentemente sus servicios y
  productividad.
• ofrecer al mercado y a la sociedad, productos y/o
  servicios de calidad.

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Dirección del cambio

• Forma tradicional
• Organización estructuras, funciones y
  empleados.
• Satisfacer al jefe.
• Inercia laboral.
• La excelencia de las funciones y del
  departamento.
• Individualismo.

• Forma nueva
• Organización procesos para el cliente.
• Satisfacer al cliente.
• Romper reglas/cambio radical (mejora continua).
• La calidad de los procesos/productos.
• Trabajo en Equipo.

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Dirección del cambio

• Forma tradicional
• Centralización en la toma de decisiones.
• Jerarquía/control/autoridad.
• Mejor tareas sencillas
• Reactividad.

• Forma nueva
• Descentralización de la toma de decisiones
  (solución de los problemas donde se producen).
• Liderazgo responsabilidad.
• Innovación de procesos y de organización,
  creatividad.
• Mejor procesos sencillos
• Proactividad.

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Definición de calidad
MERCADO
PRODUCTOS O SERVICIOS
ORGANIZACIONES
Calidad es el grado en que esas características
satisfacen necesidades de clientes, empresa y
sociedad
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CONCEPTOS DE CALIDAD
Gestión de Calidad
Aseguramiento de la calidad
Compromiso de gerentes Integración de todos
hacia los procesos Ciclo entero de la
producción Orientación hacia el cliente
Control durante el proceso de desarrollo Control
durante el proceso de producción Orientación
hacia procesos Formación de especialistas en
calidad
Control de Calidad
Control al final del proceso Exámenes y control
rígido Orientación hacia el producto
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Gestión de Calidad

• Un método de liderazgo (gestión) de una
  organización, basado en la participación de todos
  los colaboradores de la organización, que tiene
  la calidad como enfoque y aspira al éxito a largo
  plazo de la organización y la utilidad para la
  sociedad, a través de la satisfacción de los
  clientes.
• Gert Flaig (2005), Sección Educación, Ciencia,
  Juventud, GTZ, UniCambio XXI, Módulo 1, Honduras

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IDEA BÁSICA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
PERCEPCIÓN - EXPECTATIVAS
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MEJORA CONTINUA
Ciclo PDCA (rueda de Shewhart o de Deming)
nivel de calidad
tiempo
17
(No Transcript)
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SOLUCIÓN DE PROBLEMA HERRAMIENTAS APLICABLES
Para la implantación de un sistema de calidad
es necesario conocer una serie de técnicas para
la identificación, análisis y resolución de
problemas. Su conocimiento es fundamental
para la puesta en práctica de proyectos de
mejoras.
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RELACIÓN DE HERRAMIENTAS

• Reuniones eficaces
• Diagrama de Flujo
• Análisis de Pareto.
• Diagrama de causa y efecto
• Histogramas.
• Lluvia de ideas.

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REUNIONES EFICACES
Preparación de la reunión

• Definir el objetivo.
• Desarrollar la agenda (convocatoria).
• Distribuir la agenda antes de la reunión.

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REUNIONES EFICACES
Convocatoria

• Personas convocadas.
• Todos los componentes del
• grupo de participación.
• equipo de trabajo.
• circulo de calidad.
• Agenda (orden del día).
• Actividades marcadas por el convocante (director
  de la reunión).

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REUNIONES EFICACES
Dirección de la reunión

• Comenzar puntualmente.
• Revisar la agenda y establecer prioridades.
• Ceñirse a la agenda.
• Asignar la responsabilidad de las tareas.
• Establecer fechas de ejecución.
• Resumir los acuerdos.
• Terminar en el tiempo previsto o antes.
• Escribir el acta.

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REUNIONES EFICACES
Seguimiento de la reunión (acta)

• Editar y distribuir al acta con prontitud
• Impulsar el cumplimiento de las tareas
• Incluir las actividades no finalizadas en la
  agenda de la siguiente reunión.

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REUNIONES EFICACES
Objetivo de las reuniones

• Transmitir información.
• Generar ideas.
• Analizar problemas.
• Tomar decisiones.

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REUNIONES EFICACES
Toma de decisiones

• Imposición del jefe.
• Mayoría.
• Unanimidad.
• Consenso.

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REUNIONES EFICACES
Consenso
Todas las personas participante
SIENTEN que han sido escuchadas y tomadas en
serio.
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REUNIONES EFICACES
Tiempo

• Fecha.
• Hora de comienzo.
• Duración.
• Descansos.

28
Hay que ser eficaz en las reuniones
29
TALLER No. 2

• Identificación del Proceso/Diagrama de Flujo

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Que es un proceso?

• Conjunto estructurado y medible de actividades
  que se desarrollan en la organización, con el
  objetivo de conseguir un resultado concreto para
  algún cliente.

Necesidades
Valor añadido
Satisfacción

• Rasgos importantes
• Qué y para quién se hacen las cosas.
• Clientes internos y clientes externos.
• El responsable del proceso.

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IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

• Un proceso está identificado si se conoce
• Título o nombre del proceso.
• Misión o finalidad.
• Propietario (persona, cargo, posición en la
  empresa).
• Límites.
• Entradas y salidas.
• Recursos asociados.
• Métodos, actividades y tareas.
• Clientes o usuarios del proceso.
• Representación gráfica.
• Roles y responsabilidades (quien participa).
• Controles.
• Indicadores (satisfacción, errores, plazos,
  quejas, coste, reclamaciones, etc.).
• Otros datos de interés tipo, fechas de interés
  (implantación, revisiones, controles,
  modificaciones, ...), frecuencia, etc.

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DIAGRAMAS DE FLUJO
El diagrama de flujo describe el proceso paso a
paso. Se trata de un diagrama que muestra las
tareas que se realizan, las decisiones que se
toman y donde se almacena la información
El diagrama de flujo no muestra quien realiza la
tarea ni cómo se realiza ésta. Simplemente
detalla la secuencia de tareas.
Para la elaboración del diagrama de flujo se
emplean unos símbolos normalizados
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DIAGRAMAS DE FLUJO
Símbolos básicos utilizados en la elaboración de
diagramas de flujo
Actividad
Proceso
Decisión
Documento
Inicio/Fin
Documento múltiple
Base de datos
Tiempo de espera
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Inicio
Recepcionar las necesidades de formación
estratégicas
Enviar documento de análisis con necesidades a
los directivos
Documentos ANE
MCP (formación)
Solicitar la respuesta
Se ha recibido la contestación al cabo de 2
semanas?
No
Si
Recepcionar la respuesta
Evaluar y clasificar las necesidades con los
directivos
Especificar por escrito las necesidades
Plan de formación anual
Confeccionar plan de formación anual
Fin
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Taller No.3

• Análisis de Pareto

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Análisis de Pareto
El objetivo
Desarrollar una metodología adecuada para
comprender cuáles son las pocas cosas más
importantes y centrarse exclusivamente en ellas.
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Análisis de Pareto
Qué es?
El análisis de Pareto es un método gráfico para
definir las causas más importantes de una
determinada situación y, por consiguiente, las
prioridades de intervención. También se le
conoce como tablas o diagramas de Pareto.
38
Análisis de Pareto
Utilización
Búsqueda de las causas principales de un
problema. Necesidad de mejoramiento de calidad
de un proceso, producto o servicio Visualización
de antes y después de resuelto un problema
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Análisis de Pareto
Procedimiento

• Decisión del problema que se va a investigar y
  cómo se van a recoger los datos
• Determinar el tiempo.
• Ordenar los datos de mayor a menor

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Análisis de Pareto
Procedimiento

• 4. Elaborar una tabla con los siguientes datos
• Categorías de análisis
• Número de veces que se presenta el fenómeno
• Número acumulado
• Porcentaje
• Porcentaje acumulado
• 5. Organizar las categorías de análisis de mayor
  a menor frecuencia

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Análisis de Pareto
Procedimiento
4. Elaborar las barras de mayor a menor 5.
Trazar el gráfico lineal para el porcentaje
acumulado.
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Análisis de Pareto
Información básica

• Título,
• Nombre de quien haya recogido los datos
• Fecha,
• Periodo analizado, etc.

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Análisis de Pareto
Análisis de Pareto

• Evidencia los tipos de problemas más frecuentes
• Se puede cuantificar las fallas
• Se puede alcanzar una mejora significativa

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Taller No. 4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
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Diagrama Causa - Efecto

• Concepto.
• El diagrama Causa efecto es una forma de
  organizar y representar las diferentes causas de
  un problema.
• El Diagrama Causa - Efecto se conoce también
  como
• Diagrama de Ishikawa
• Diagrama de espina de pescado

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Diagrama Causa - Efecto
Secuencia de realización

• Definir claramente el efecto o síntoma cuyas
  causas han de ser identificadas.
• Definiciones a tener en cuenta
• Síntoma señal aparente de una anormalidad.
• Teoría Es una explicación no probada de una
  anormalidad.
• Causa es una razón probada de la existencia de
  los síntomas.

1
47
Diagrama Causa - Efecto
Secuencia de realización
2

• Colocar en un recuadro a la derecha el EFECTO o
  síntoma y dibujar una flecha central apuntándole
  (CAUSAS).

48
Diagrama Causa - Efecto
Secuencia de realización

• Utilizar el brainstorming o un enfoque racional
  paso a paso para identificar las posibles causas.

3
Poca capacitación
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Diagrama Causa - Efecto
Secuencia de realización

• Cada una de las causas principales (2-6) se
  escriben en un recuadro y se conectan con la
  flecha central.

4
Poco tiempo
Oferta limitada
CAUSAS
EFECTO
Decisiones de la Dirección
Comunicación ineficaz
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Diagrama Causa - Efecto
Secuencia de realización
Añadir causas para cada área principal, al
final de líneas trazadas paralelas a la flecha
central.
5
Poco tiempo
organización
Exceso de trabajo
Poco personal
horario
CAUSAS
EFECTO
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Diagrama Causa - Efecto
Secuencia de realización
Añadir causas relacionadas para cada causa ya
anotadas y así sucesivamente.
6
Poco tiempo
Organización
Ausencia de manuales
Subuso P
Equipo
CAUSAS
EFECTO
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Taller No.5

• Lluvia de Ideas

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Diagrama Causa - Efecto
Secuencia de realización

• Terminar la cadena en cada una de las causas
  raíz. Tener en cuenta si es.
• Causa directa o indirecta del efecto.
• Controlable directamente.
• Su resolución elimina o reduce el problema.

7
54
Diagrama Causa - Efecto
Secuencia de realización

• Comprobación de integridad
• Ramas principales con menos de tres causas.
• Ramas principales con apreciable menor número de
  causas que las demás.
• Ramas principales con menos detalles que el
  resto.
• Ramas principales con apreciable mayor número de
  causas que las demás.
• Comprobar que se han tenido en cuenta las 5M ó
  las 5P según el caso.

8
55
Diagrama Causa - Efecto
Interpretación de un diagrama de ishikawa

• El diagrama de Ishikawa es un vehículo para
  ordenar, de forma muy concentrada, todas las
  causas que supuestamente pueden contribuir a un
  determinado efecto.
• Ayuda a conseguir un conocimiento común de un
  problema complejo (visibilidad).
• No sustituye a los datos.

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Diagrama Causa - Efecto
Recomendaciones

• Hacer prácticas con problemas sencillos y claros.
• Representar en un diagrama de espina de pescado
  algún problema conocidas sus causas.
• Antes de darlo por terminado hacer que lo vea
  algún miembro no involucrado.
• A veces conviene hacer de cada subcausa un
  diagrama.

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LLuvia de ideas (brainstorming)

• Concepto.
• El brainstorming es una técnica de grupo para la
  generación de ideas nuevas y útiles, que permite,
  por medio de reglas sencillas, aumentar las
  probabilidades de innovación y originalidad.

58
Técnicas del brainstorming

• Secuencia de realización.

1

• Redactar la descripción del tema.
• Específico.
• No excluir ideas.
• No sesgado.

Qué cosas son de color rojo?
59
Técnicas del brainstorming

• Secuencia de realización.

2

• Preparación
• Informar a los participantes antes de la sesión.
• Algún miembro no muy implicado.
• Soporte y material de escritura.

60
Técnicas del brainstorming

• Secuencia de realización.

3

• Introducción de la sesión
• Reglas conceptuales
• No críticas,comentarios o evaluaciones.
• Pensamiento no convencional
• Máximo de ideas/mínimo tiempo.

61
Técnicas del brainstorming

• Secuencia de realización.

3 bis

• Introducción de la sesión
• Reglas prácticas
• Aportaciones por turno.
• Una idea cada vez.
• Se puede pasar.
• No se dan explicaciones.

62
Técnicas del brainstorming

• Secuencia de realización.

4

• Calentamiento
• Tema neutral
• puede ser a propuesta del grupo.
• Duración 5 - 10 minutos
• corregir errores.

63
Técnicas del brainstorming

• Secuencia de realización.

5

• Tormenta de ideas
• Enunciado del tema a la vista.
• Duración 30 - 40 minutos.
• Una persona dirige
• Otra escribe.
• Pueden existir alternativas.

Qué cosas son de color rojo?
64
Técnicas del brainstorming

• Secuencia de realización.

6

• Tratamiento de las ideas
• Explicación de ideas
• Entendimiento no implica acuerdo.
• El gran desafío está en conseguir que los demás
  comprendan lo que queremos decir.

65
Técnicas del brainstorming

• Secuencia de realización.

6 bis

• Tratamiento de las ideas
• Combinar y agrupar ideas similares.
• Ejemplos
• teorías sobre causas
• posibles remedios
• ideas sobre cambios
• Priorización. (según criterios)
• Evaluación de posibles soluciones
• Coste. Tiempo. Resistencia al cambio.

66
Técnicas del brainstorming

• Utilización mas frecuente

A

• Definición de proyectos
• Inicio de un programa de mejora.
• No se dispone de información (costes,
  problemas, etc).
• Diagnóstico
• Formulación de teorías.
• Corregir defectos - solución de problemas
• posibles remedios
• identificación de resistencia.

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Técnicas del brainstorming

• Utilización más frecuente

B

• Teorías sobre posibles fallos
• Producción (5 M).
• Mano de obra.
• Materiales
• Métodos.
• Máquinas.
• Medidas
• Servicios (5 P)
• Personal (empleados).
• Proveedores (suministros).
• Procedimiento.
• Puestos.
• Pedidos(clientes).

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Interpretación del brinstorming

• El brainstorming es una forma probada de
  generación de muchas ideas sobre un tema.
• Es una forma de incrementar la creatividad y sus
  resultados contienen, generalmente, más ideas
  nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por
  otros medios.

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Problemas de interpretación del brinstorming

• En general, que no respeten las reglas.
• Incapacidad del grupo para suspender el análisis
  o juicio hasta que se ha completado la lista de
  ideas.
• Predominio de uno o varios componentes del grupo
  en la presentación de ideas.
• La lista de ideas no es sustitutivo de los datos.

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Lluvia de ideas Recomendaciones

• Durante el brainstorming es necesario mantener
  una atmósfera severa y formal, con respeto
  absoluto de sus reglas.
• El brainstorming no premia a los miembros del
  equipo por sus aportaciones al proceso.
• Si muchos participantes expresan opiniones
  divergentes durante la sesión esto tiende a crear
  animosidad y desacuerdo duraderos. Evitarlo.
• Lo importante es conseguir muchas ideas.

!eh!
Un..
71
Lluvia de ideas Pasos siguientes

• Ordenar y documentar y las conclusiones

• Resumir cualquier acción que deban realizar los
  participantes

• Resumir las acción a llevar a cabo por otras
  personas

• Reconocimiento o las personas participantes

72
Muchas gracias y... ahora os toca a vosotros
(as) cambiar.
Antes
Ahora