Chapitre I- Cr - PowerPoint PPT Presentation

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Chapitre I- Cr

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Title: Principes de la comptabilit analytique Author: MEHDI Last modified by: masmoudi Created Date: 1/20/2006 6:12:03 PM Document presentation format – PowerPoint PPT presentation

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Title: Chapitre I- Cr


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Chapitre I- Création de valeur (suite)
  • Pour évaluer la création de valeur, il ne suffit
    pas de faire un étalage des chiffres comptables
    et financiers.
  • Il faut intégrer les leviers qualitatifs.
  • Ces effets sont plus subtils à déterminer et sont
    difficilement mesurables surtout lorsquils ont
    des répercussions indirectes sur la création de
    valeur.

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  • Exemples
  • satisfaction du client,
  • optimisation du développement des produits,
  • notoriété et pérennité de la marque,
  • réputation de lentreprise,
  • exploitation dun savoir-faire,
  • motivation des salariés et politique sociale,
  • collaboration des fournisseurs,
  • appartenance à un réseau,
  • aptitude de sadapter au changement,
  • existence dun préjugé favorable de la part des
    collectivités locales

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  • II- Sources de création de valeur
  • II-1- Analyse ou audit stratégique 
  • Porter 1985 Pour réussir à long terme,
    lentreprise doit faire face à 5 forces
    concurrentielles qui pèsent sur son secteur
  • Rivalité entre les entreprises présentes
  • La menace de nouveaux entrants
  • La menace des produits de substitution
  • Le pouvoir de négociation des clients
  • Le pouvoir de négociation des fournisseurs.

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  • Leviers stratégiques
  • Chaine de valeur de Porter identifie les
    activtés créatrices de valeur (sur lesquelles il
    faut se concentrer)

Infrastructure de la firme Infrastructure de la firme Infrastructure de la firme Infrastructure de la firme Infrastructure de la firme
GRH GRH GRH GRH GRH
Développement technique Développement technique Développement technique Développement technique Développement technique
Approvisionnement Approvisionnement Approvisionnement Approvisionnement Approvisionnement
Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation et vente SAV
Activités de soutien
marge
Activités principales
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  • Lentreprise doit se concentrer sur les activités
    créatrices de valeur et abandonner activités
    destructrices de valeur.
  • Problème lidentification de ces activités.
  • En effet, certaines activités ne sont pas
    créatrices de valeur mais empêchent dautres
    activités de perdre de la valeur
  • Exemple Service entretien électrique cest
    une centre de coût, mais il permet à tous les
    autres services de réaliser un rendement optimal.

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  • II-2- Déterminants de la performance économique 
  • Arbre de la valeur Rappaport 1998 EVA
    (ROIC CMPC) x CI

Création de valeur EVA Rentabilité des CI ROIC Marge opérationnelle
Création de valeur EVA Rentabilité des CI ROIC Rotation des CI CA/CI
Création de valeur EVA CI Immobilisations
Création de valeur EVA CI BFR
Création de valeur EVA CMPC KCP
Création de valeur EVA CMPC KD
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Variables daction A- Leviers opérationnels
ROIC RE (1-T) x CA CA
CI marge opérationnelle réduction des coûts de
production, réorganisation du travail,
augmentation du volume des ventes,
diversification, renforcement des avantages
compétitifs taux de rotation des CI réduction
du BFR (réduction du temps découlement des
stocks et des délais clients, augmentation des
délais et des dettes fournisseurs,
désinvestissement des activités destructrices de
valeur)
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  • B- Leviers financiers
  • Lexigence des actionnaires dépend du coût du
    capital plus les CMPC est faible, plus lEVA
    est élevée.
  • CMPC KCP CP KD (1-T) D .
  • CPD CPD
  • Réduction de KCP (en réduisant le risque encouru
    par les actionnaires)
  • Réduction de KD (en réduisant le risque encouru
    par les prêteurs)
  • Combiner CP et D de manière à réduire CMPC
  • Rq Lendettement permet de bénéficier de
    leffet de levier (grâce à lavantage fiscal lié
    à la déductibilité des frais financiers) mais en
    même temps il accroît le risque financier de
    lentreprise.

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  • Il est dangereux de fonder une politique de
    création de valeur uniquement sur des indicateurs
    financiers tels que lEVA ou la MVA
  • Ces indicateurs peuvent savérer complexes à
    utiliser et à mesurer au quotidien
  • Les dirigeants court-termistes ont la possibilité
    de manipuler ces indicateurs et de les rendre
    plus séduisants (ex en réduisant les dépenses
    RD, on augmente lEVA mais avec un risque de
    compétitivité faible à lavenir.)
  • gt Nécessité dune politique de pilotage par la
    valeur qui dépasse le simple concept de
    performance financière.

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  • Méthode du Goodwill
  • Goodwill fonds de commerce économique Super
    bénéfice lié aux actifs incorporels et humains
    cad à la qualité de lorganisation de
    lentreprise, à sa réputation, à la valeur de son
    équipe, à son nom, à son réseau...

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  • Le Goodwill dans la pratique
  • Méthode des praticiens allemands (ou méthode
    indirecte)
  • Valeur des fonds propres CP (VR ANC) / 2
  • VR valeur de rendement et ANC actif net
    corrigé
  • GW CP - ANC
  • On peut aussi avoir un badwill

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  • Méthodes directes
  • Méthode des experts comptables européens
  • Le Goodwill est un superprofit que peut obtenir
    lacquéreur grâce à la détention des actifs
    incorporels.
  • Goodwill capacité bénéficiaire de
    lentreprise
  • capacité bénéficiaire  normale 
  • Goodwill BNC r ANC
  • BNC bénéfice net courant prévisionnel (après
    frais financiers et impôts)
  • r taux dintérêt normal (celui des obligations
    de létat)

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  • Capacité bénéficiaire  normale  évaluée et
    corrigée en fonction de la rentabilité moyenne
    des entreprises du même secteur rentabilité
    minimale exigée par les actionnaires compte tenu
    du risque du secteur.
  • Le super bénéfice est ensuite actualisé au taux
    r (taux qui intègre la prime de risque) sur la
    durée dexistence de lentreprise (n)
  • an 1 (1 r)-n / r

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  • La valeur des fonds propres de lentreprise
    devient
  • CP ANC an (BNC r ANC)
  • Critiques ce modèle suppose que
  • Le bénéfice courant est constant
  • La durée de vie est limitée
  • La possibilité dévaluation de la prime de risque.

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  • Méthode des anglo-saxons
  • Il sagit dun aménagement de la méthode
    européenne. Le Goodwill est estimé sur un horizon
    infini.
  • CP ANC (BNC r ANC) / r
  • Les anglo-saxons substituent r avec le taux
    requis par les actionnaires (rc) obtenu grâce au
    MEDAF.

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  • Modigliani et Miller
  • Valeur stratégique (ou économique) de
    lentreprise
  • valeur des actifs existants valeur de
    croissance
  • valeur des actifs existants valeur financière
  • valeur de croissance valeur espérée des options
    dinvestissements, des synergies escomptées, des
    gains de restructuration

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  • La valeur stratégique est propre à chaque
    investisseur.
  • Le prix de cession pour le vendeur est le reflet
    de la valeur perçue aux yeux de lacquéreur en
    fonction des options stratégiques qui soffrent à
    lui.
  • Ce prix dépend aussi du nombre dacquéreurs
    potentiels et de leurs nature.
  • Il dépend aussi des variables dinfluence
    ententes, coalitions, oppositions

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  • Méthode des options
  • La valeur de lentreprise a 2 composantes
  • Valeur des projets déjà lancés
  • Valeur des options futures détenues et crées
    grâce aux projets existants gt prise en compte
    des cash flows résultants dévénements futurs.
  • Exemples un brevet qui donne à lentreprise le
    droit dexploiter un marché plus tard,
    rentabilité future dun projet de RD

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  • Projet dinvestissement ? Call droit dachat
    futur dun bien à un prix fixé davance.
  • Projet de vente ? Put droit de vente future
    dun bien à un prix fixé davance.

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  • Valeur de loption valeur intrinsèque du projet
    (prix actuel)
  • valeur temps dépend de la volatilité future
    de loption, de la date dexercice de
    loption
  • Problème dinformation.
  • Cette méthode est surtout utilisée dans les
    industries pharmaceutiques et pétrolières.

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  • Théorie dasymétrie dinformation
  • Les dirigeants sont les mieux informés sur la
    valeur et le potentiel des activités
    industrielles, commerciales, administratives
    valeur réelle (qui peut être supérieure à la
    valeur boursière).
  • La valeur financière est bien souvent inférieure
    à la valeur que le management attribue aux
    actions de la société.
  • Valeur stratégique valeur perçue par les
    acquéreurs.
  • OPA

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  • Le marché financier accorde implicitement une
    période de temps limitée à une entreprise pour
    créer de la valeur horizon de croissance.
  • La myopie du marché incite les dirigeants à
    sacrifier les investissements rentables à long
    terme au profit dinvestissements rémunérateurs à
    court terme.

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  • Théorie des signaux
  • Les dirigeants peuvent émettre des signaux afin
    daccroître la valeur boursière. Il faut
    compléter le savoir faire par un faire savoir
    pour attirer et garder les actionnaires.
  • Exemple
  • -La distribution des dividendes signe de
    richesse de lentreprise

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  • Exemples
  • Lendettement Lorsque lentreprise décroche un
    emprunt, le dirigeant envoie au marché un signal
    sur sa capacité de remboursement de lemprunt et
    donc sur sa bonne santé financière.
  • Le pourcentage de capital détenu par le dirigeant
    il sagit dun signal sur la confiance accordée
    par le dirigeant à lentreprise quil dirige vu
    quil détient toutes les informations
    privilégiées sur sa réussite future.

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  • Théorie dagence
  • Lentreprise est une fiction légale, cest
    lensemble de relations contractuelles entre
    différents individus (ou organisations).
  • Entreprise nœud contractuel
  • Le comportement de lentreprise est donc analogue
    à celui du marché il résulte dun processus
    complexe de rééquilibrage de linfluence des
    différentes parties prenantes.

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  • Les conflits naissent principalement à la suite
    de la séparation entre la propriété et le
    contrôle
  •  Principal  Pourvoyeurs de fonds
    Propriétaires de lentreprise.
  •  Agent  Le dirigeant mandaté par les
    propriétaires pour diriger et contrôler
    lentreprise.

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  • Coûts dagence
  • Coûts de surveillance et dincitation de lagent
    payés par le principal (ex intéressement)
  • Coûts dobligation et de dédouanement payés par
    lagent
  • Coût dopportunité manque à gagner en raison
    dune gestion non optimale.

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  • gtNécessité dun système de pilotage par la
    valeur qui intègre linfluence simultanée de
    toutes les parties prenantes de lentreprise et
    qui régule et contrôle le comportement du
    dirigeant.
  • gt Système de Gouvernement de lEntreprise.
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