Universidad Cat

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CULTURA ORGANIZACIONAL Luis del Prado 2000
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CULTURA
Grupo complejo de valores, tradiciones,
políticas, supuestos, comportamientos y creencias
esenciales que se manifiestan en los símbolos,
los mitos y el lenguaje y constituyen un contexto
para todo lo que se hace y se piensa en una
organización
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CULTURA
La cultura se desarrolla a través del tiempo
y está compuesta básicamente de creencias,
supuestos y comportamientos, que afectan las
operaciones cotidianas de dos maneras

• De modo abierto generando influencias
  explícitas
• De modo encubierto a través de influencias
  oscuras,
• no intencionadas e indirectas, tales como reglas
  no
• escritas, políticas extraoficiales, etc.

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El ciclo de la CULTURA
La cultura provee una manera de entender
las decisiones estratégicas
Las cuales guían y justifican las
actividades que constituyen el soporte de
la cultura
La cual permite generar expectativas
Las cuales conducen a decisiones de implementación
Las cuales generan pensamientos y emociones
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Tipos de CULTURA
Poder
Tarea
Función
?
Persona
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La cultura del PODER

• Juego de negociación y compromiso entre
  individuos, grupos y coaliciones en conflicto
• Fuente central de poder
• El crecimiento de la organización depende de la
  
• capacidad de la persona que está en el
  centro
• Organización politizada
• Cultura orgullosa y fuerte
• Motivación por dinero o símbolos

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La cultura de la FUNCIÓN

• Típica de las burocracias
• Son lógicas y racionales
• Coexisten funciones especializadas
• Coordinadas por pequeños grupos en la cima
• de la organización
• Poder posición formal
• Conocimiento de las normas y especialización
• Yo soy mi puesto

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La cultura de la PERSONA

• El individuo es el eje principal
• Diseñadas para servir a sus miembros
• Aplicable a organizaciones de profesionales
• Existe gran autonomía decisoria individual
• Sus integrantes se destacan por sí mismos
• Cuesta lograr la identificación con la
  organización
• Influencia y negociación uno a uno

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La cultura de la TAREA

• La capacidad técnica es la fuente del poder
• Se aplica en estructuras matriciales y
  virtuales
• Se comparte el conocimiento
• Aptas para la resolución de problemas
• Manejo de proyectos complejos e innovadores
• No existen privilegios (edad, antigüedad,
  etc.)
• Cultura de equipo y muy adaptable

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Desarrollo de la CULTURA
Enfoque EVOLUTIVO
Enfoque ARQUITECTÓNICO

• Reactivo

• Proactivo

• Refuerza el pasado

• Foco en el presente y futuro

• Permite el surgimiento de
• creencias y supuestos muy
• diversos e inconsistentes

• Permite el surgimiento de
• creencias y supuestos
• diversos, pero consistentes

• Se forman subculturas que
• entran en conflicto

• Se forman subculturas que
• actúan sinérgicamente

• Las creencias inconscientes
• determinan el éxito del cambio

• Las creencias conscientes
• determinan el éxito del cambio

• Difícil de administrar

• Fácil de medir y administrar

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El Cambio Cultural
Los intentos de introducir cambios que son
radicalmente diferentes de la cultura existente,
suelen no ser exitosos
Cultura actual
Comporta- mientos
Creencias
Supuestos
Los intentos de introducir cambios que son
consistentes en general con la cultura
existente, suelen ser exitosos
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Actitudes frente al cambio

• Personas orientadas hacia el peligro
• Reacciones defensivas
• Baja tolerancia a la ambigüedad
• Incomodidad frente al cambio
• El enemigo externo
• Se creen siempre víctima de las situaciones

• Personas orientadas hacia las oportunidades
• Consideran las ventajas potenciales del cambio
• Existe un proyecto de vida fuerte y definido
• Tienen capacidad de asimilación
• Aceptan el cambio como algo natural

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Cultura y Aprendizaje
El proceso de aprendizaje es un continuo que
implica cambios en las actitudes, las
habilidades y la conducta de las personas
Cualquier conjunto de personas que interactúan,
desarrolla una cultura que cambia en forma
permanente por factores internos y externos
La cultura de aprendizaje es un organismo
multifacético y en constante cambio que sirve de
guía para canalizar la energía colectiva puesta
al servicio del aprendizaje por las personas que
forman la organización
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Cultura de Aprendizaje
1. Desinterés Aprendizaje errático. Esfuerzos
aislados. No existe ningún intento por parte de
la organización para integrar los esfuerzos
individuales
2. Formación Toma de conciencia organizacional.
Mucha energía pero poco enfoque. Hace falta
disciplina y dirección
3. Continuación Se estructura el esfuerzo.
Análisis de desem- peño. Se capacita a la gente
para aprender a aprender. Coaching
4. Transformación Propósito común, sentido de
logro y búsqueda de significado. Disminuye la
resistencia al cambio
5. Trascendencia La energía colectiva vuelve a
la organización. Se produce el verdadero
Aprendizaje Organizacional.
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Matsushita
El caso

• Matsushita funda la empresa en 1917 con un
  capital de 100
• yens y cuatro empleados (uno de ellos era su
  esposa). La fábrica
• estaba instalada en dos habitaciones de su
  vivienda. Comenzaron
• a fabricar portalámparas con materiales de
  desecho
• En 1922 obtiene su primer éxito con un nuevo
  modelo de farol
• de bicicleta y en 1926 comienza a fabricar partes
  para radios
• En 1927 crea la marca National y lanza al
  mercado las
• planchas eléctricas
• Resistió a la Gran Depresión por su capacidad de
  adaptación
• Durante la Segunda Guerra tuvo que producir
  armas. Como
• consecuencia, los aliados le expropiaron la
  empresa y estuvo
• al borde de la quiebra en 1948
• Se recupera milagrosamente y se convierte en
  pionera de la
• globalización en la década del 50
• Se asocia con Phillips y compra Japan Victor
  Company

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Matsushita
El caso

• En la primera época vendía versiones mejoradas
  de
• productos existentes en el mercado, a precios
  más bajos
• Aprovechó un sector industrial en plena
  expansión
• Inventó prácticas de negocios revolucionarias,
  sobre
• todo aquellas relacionadas con la atención al
  cliente
• Después de la Segunda Guerra, creó una
  corporación
• que se adaptaba en forma excelente al crecimiento
  
• rápido, a la globalización y al ritmo del cambio
  tecnológico
• Aplicó con gran éxito la estructura divisional
• Construyó su propia red de comercios minoristas
• Se expandió al extranjero más rápido que las
  otras
• corporaciones japonesas
• Estrategias racionalmente elaboradas y
  visceralmente
• implementadas

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El caso
Matsushita
El liderazgo de Konosuke Matsushita

• Las tragedias
• le enseñaron a rechazar el statu quo y aspirar a
  algo mejor
• demostraron que era capaz de sobrevivir en
  tiempos difíciles
• convocaron sueños poderosos
• Evolución de metas y creencias
• optimistas con respecto al potencial de las
  personas
• con un enfoque amplio y humanista
• Acciones que facilitaban el crecimiento
• Salir de las zonas de comodidad y correr riesgos
• Reflexionar y escuchar con mente abierta
• Apoyarse en la sabiduría colectiva de los demás
• Crecer durante toda la vida, como persona y como
  líder
• Características de su personalidad austero,
  humilde, solitario,
• perseverante, idealista, nervioso, poco
  carismático y con gran templanza
• Los negocios deben servir para aliviar a la
  sociedad de la pobreza y traerle el bienestar

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El caso

• Marcó la tendencia de las innovaciones
  tecnológicas
• basadas en una competencia esencial la
  miniaturización
• Sony creó los siguientes productos cinta
  magnética, radio a
• transistores, TV a transistores, tecnología
  Trinitron, grabadora
• de video portátil, walkman, disco compacto,
  minidisc, CD gra-
• bables, DVD, diskette de HF (200 MB), DSD,
  fotografía digital.
• En vez de hacer investigaciones de mercado,
  lanzó
• productos que crearan su propio mercado.
• Disposición a correr riesgos, audacia,
  cuestionamiento de las
• convenciones y movimientos rápidos
• Construyó una imagen de marca muy poderosa
• Sony es una organización flexible que confía en
  las personas

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El caso

• En Sony se considera que es muy difícil que una
  persona halle
• el puesto óptimo, por lo que puede solicitar
  todos los
• traslados que considere necesarios
• Las personas en Sony no tienen oficinas privadas
  
• Nadie puede decir ese no es mi trabajo
• El trabajo de los gerentes está definido como
  hacer todo lo
• posible para alimentar la curiosidad de las
  personas con las
• cuales trabaja
• Los criterios de selección son la creatividad y
  el entusiasmo.
• No interesan los títulos académicos.
• Morita pensaba que si algún empleado decidía
  dejar Sony, es
• porque la gerencia hizo algo mal

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El caso
El liderazgo de Akio Morita

• Heredó de su madre la pasión por la música
• y su hobby consistía en leer acerca de la
• reproducción de la música. En su época
• escolar estaba obsesionado por construir
• un fonógrafo eléctrico
• Características de su personalidad
  increíblemente creativo,
• perseverante, transgresor, carismático,
  visionario, hombre de
• mundo, muy hábil para las relaciones públicas

El propósito de Sony es el cuidadoso cultivo de
la mente humana, porque de ella fluirán las
ideas que se convertirán en productos
Uds. eligieron Sony y deben sentirse felices en
sus puestos. Si no, deberían irse a un lugar más
apropiado para sus talentos. Si deciden quedarse
con nosotros, deben saber que el destino de Sony
está en sus manos. Uds. son Sony
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El caso

• Herman Miller fue fundada en Michigan en 1923
• Se dedica a la producción y comercialización de
  muebles
• para oficinas, hospitales y hogares
• Los valores que comparten los miembros de HM
  son
• compromiso con la innovación, administración
  participativa y
• responsabilidad ambiental
• Sus competencias esenciales son el diseño de
  productos y la innovación organizacional
• Las principales creencias sobre las que se basa
  el negocio
• son participación en la propiedad, liderazgo
  errante, apertura
• a diferentes puntos de vista, buena comunicación
  y
• responsabilidad de los líderes por el futuro
• HM es una de las empresas más admiradas por su
  estilo
• de administración e innovación, y una de las más
  rentables

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El caso

• Herman Miller es básicamente una comunidad,
  dentro de la cual cada persona es un individuo
  que ocupa un lugar legítimo dentro de ella y es
  indispensable para el grupo
• No se puede conducir personas ni aprender sin
  asumir riesgos. Debido a la complejidad del
  trabajo, cada vez hay que confiar más en las
  personas, lo cual significa mayor exposición al
  riesgo.
• El principal propósito del poder no es usarlo,
  sino compartirlo
• El crecimiento de la empresa se orientó por el
  propósito de
• establecer y nutrir buenas relaciones y hacer las
  cosas lo mejor posible en lo referido a
  investigar y desarrollar productos
• Siempre existió un claro sentido de misión y
  siempre se trató de determinar el potencial que
  tenía el grupo

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El caso
El liderazgo de Max DePree

• Max DePree (hijo del fundador de la empresa
• D.J. DePree es un graduado universitario que
  peleó
• en la Segunda Guerra como parte de su servicio
• militar e ingresó a HM (empresa que fundó su
  padre)
• en 1947. Se retiró en 1987 como Presidente.

El liderazgo es mucho más un arte, una
creencia, un estado del corazón que una serie de
tareas para hacer
El management participativo no es otra cosa que
lo que uno hace con sus hijos cuando crecen se
hizo todo el esfuerzo de base, pero luego se los
deja librados a sus propias fortalezas. Asusta,
pero cuando sale bien es muy gratificante
Si se quiere construir un ambiente de
confianza, siempre debe comenzarse por el respeto