Proyecto docente

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• Recursos Humanos y
• Estrategia Empresarial
• Profesor
• Instituto Tecnológico Autónomo de México

Dr. Miguel Ángel Sastre Castillo
msastre_at_itam.mx
04 de junio de 2004
http//www.ujat.mx/noticias/843/capacitacion.html
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El enfoque estratégico en la Dirección de
Recursos Humanos
Dirección tradicional de Recursos Humanos
Notable incremento de los artículos en
revistas científicas que abordan problemas de
DRH desde un enfoque estratégico
Tendencia de los directivos a ligar programas
específicos de recursos humanos con las
estrategias empresariales
Dirección estratégica de Recursos Humanos
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Los recursos humanos desde la perspectiva
estratégica la teoría de Recursos y Capacidades
Los Recursos Humanos ayudan a crear y sostener
una ventaja competitiva
TEORIA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

• La ventaja competitiva no se encuentra
  exclusivamente en las características
• del sector, sino también en las características
  internas de la empresa.
• Los recursos son heterogéneos y presentan
  movilidad imperfecta.
• Los recursos son el elemento básico para la
  creación de capacidades y,
• a partir de ellas, de ventaja competitiva.

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Clasificación de los Recursos de la Empresa
FISICOS
TANGIBLES
FINANCIEROS
TECNOLOGICOS
RECURSOS
NO HUMANOS
INTANGIBLES
ORGANIZATIVOS
HUMANOS
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Los recursos humanos y la competitividad
empresarial
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Características de los Recursos y Ventaja
Competitiva Sostenible
Fuente elaboración propia
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Reclutamiento y selección selectivos partiendo
de una evaluación meticulosa de las necesidades
buscar personas con formación, experiencia,
aptitudes y actitudes. Proporcionar una imagen
de la empresa atractiva para los candidatos
potenciales planes de carreras, medidas de
conciliación de vida familiar y laboral,
compensaciones competitivas (compensación
indirecta), etc.
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Durabilidad Capacitación continua y
reciclaje. Transferibilidad Seguridad en el
empleo, compensación competitiva, trabajo en
equipo, gestión del conocimiento, planes de
socialización, desarrollo de carreras Imitabilida
d Trabajo en equipo y generación de rutinas
complejas. Sustituibilidad programas de
capacitación que permitan desarrollar habilidades
que no puedan ser sustituidas por innovaciones
tecnológicas sino que puedan sacar partido de
ellas.
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Apropiabilidad Capacitación específica Diseño
de trabajo en equipo Transmisión del conocimiento
generado (coaching, mentoring, etc.) Compensación
variable
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Enfoque universal
Enfoque contingente
Frente a
Existen prácticas con un efecto universal,
positivo y aditivo sobre los resultados. Las
mejores prácticas son generalizables y no
específicas de la empresa.
Las complementariedades entre las prácticas de
RRHH y la estrategia empresarial pueden tener
efectos positivos sobre los resultados de la
empresa.
Aunque hay evidencia empírica que sugiere que
ciertas prácticas de RRHH inciden positivamente
en los resultados, otras evidencias indican que
el impacto puede mejorarse cuando las prácticas
se ajustan a las necesidades competitivas
inherentes a la estrategia de la empresa (Youndt
et al., 1996).
Es universal el diseño del conjunto del sistema
de RRHH (principios generales que orientan la
DRH) pero contingente la definición de políticas
y prácticas concretas) (Becker y Gerhart, 1996).
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Ajuste interno y externo (Baird y Meshoulam,
1988 Swiercz, 1995 Huselid, 1995 Becker y
Gerhart, 1996)
Ajuste interno
Los resultados dependen del grado en que las
políticas de RRHH sean coherentes entre sí.
Perspectiva de la tipología o configuracional (Swi
ercz, 1995 Delery y Doty, 1996)
Agrupación de formas de DRH en tipos o modelos
ideales
Ajuste externo
La existencia de ajuste entre el planteamiento
estratégico de la empresa y la orientación de la
DRH aumentará los resultados
corporativa de negocio de planta (producción)
Ajuste con diferentes niveles de estrategia
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AJUSTE CON ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Mayor esfuerzo en la generación de las
competencias necesarias o la obtención de
las personas adecuadas en la estrategia de
diversificación que en la de expansión, y
mayor cuanto menos relacionada sea.
Mayor parte de los trabajos de carácter parcial
estrategia corporativa - estrategia retributiva
Modelo orgánico o experimental Modelo algorítmico
Empresas único producto y conglomerados Empresas
producto dominante y diversif. relacionada
Diversificación mediante crecimiento
interno Diversificación mediante crecimiento
externo
Modelo jerárquico Modelo basado en resultados
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LA DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS
Mayor peso en la economía global
MULTINACIONALES
ALDEA GLOBAL
Mayor interés de los investigadores
Están dispersas físicamente en entornos que
presentan realidades económicas, sociales y
culturales muy diferentes. Estas fuentes de
heterogeneidad son las que determinan la
necesidad de estudiar hasta qué punto la forma de
dirigir las empresas multinacionales varía
respecto a aquellas prácticas adoptadas e
implantadas con éxito en empresas que actúan en
una sola localización.
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LA DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

• Dos temas de especial interés
• Las políticas de recursos humanos que se aplican
  en el país de origen, pueden transferirse sin
  más al país de destino o, por el contrario, es
  necesario adaptar dichas políticas para alcanzar
  el ajuste cultural o legal en ese nuevo entorno?
• Respecto a la gestión de los expatriados, se
  entiende que aquellos trabajadores que
  desarrollan sus funciones en países distintos al
  de origen, tienen necesidades adicionales y
  diferentes que requieren de una atención
  específica por parte de la dirección de recursos
  humanos

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TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH AL PAÍS DE
DESTINO
enfoque etnocéntrico
orientación integradora
enfoque policéntrico
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LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS
Algunos estudios apuntan un ratio de fracaso de
las expatriaciones de entre un 20 y un 40 en los
EEUU.
Algunos trabajos se han centrado en el estudio de
las políticas de captación más apropiadas para
este tipo de asignaciones (Caligiuri, 2000
Harvey et al, 2001 Kraimer et al, 2001 Selmer,
2001a), mientras otros se han ocupado de las
peculiaridades relativas a las políticas de
formación (Forster, 2000 Caligiuri et al, 2001
Selmer, 2001b), de retribución (Björkman y Furu,
2000 Suutari y Tornikoski, 2001), o bien a
analizar los problemas asociados a la gestión de
la repatriación (Stroh et al, 2000).
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EL AJUSTE CON LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Ajuste con estrategias basadas en el modelo de
Porter (Schuler y Jackson, 1987 Schuler et al.,
1987 Arthur, 1992 Martell et al., 1996 Sanz et
al. 1997)
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AJUSTE CON ESTRATEGIAS DE PRODUCCION
Determinadas prácticas de RRHH bien diseñadas
conllevan un efecto directo sobre los resultados
del área de producción, pero tal relación se ve
moderada por la estrategia de producción seguida
(Youndt et al.,1996)
Sistema de producción ajustada
(Forrester, 1995 Aguilar y Sastre, 1998)
Equipos autodirigidos Mayor esfuerzo y desarrollo
de habilidades cruzadas Candidatos con capacidad
de aprendizaje y actitud participativa Recompensa
a la persona y broadbanding
Diseño del trabajo Formación Captación Retribución
Rediseño de las Políticas de RRHH
Atención en la organización y no en el
puesto Apoyo a los resultados de grupo, no a los
individuales Igualdad en lugar de
jerarquía Cambio en lugar de estabilidad Participa
ción en lugar de control
Cultura de calidad total
(Bowen y Lawler, 1992)
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