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Università degli studi di Torino Aula Magna -Via
Verdi 8 Dal diritto allo studio al mondo del
lavoro Martedì, 14 gennaio 2003 - ore 9,00
LA CONTABILITÀ ANALITICA PER LA DETERMINAZIONE
DEL COSTO DI UN PRODOTTO/SERVIZIO a cura di
Francesca Culasso
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PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLA GESTIONE
AZIENDALE

• LA CONDUZIONE DELLE AZIENDE SECONDO PRINCIPI
  ECONOMICO-AZIENDALI RICHIEDE LA DOVUTA ATTENZIONE
  A DUE ASPETTI - DIVERSI ANCHE SE STRETTAMENTE
  CORRELATI - DELLA GESTIONE
• ASPETTO ECONOMICO
• ASPETTO FINANZIARIO

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ASPETTO ECONOMICO RICAVI (O PROVENTI) E
COSTI ASPETTO FINANZIARIO ENTRATE E USCITE (DI
MEZZI FINANZIARI)
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LEQUILIBRIO ECONOMICO
LIMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO
ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI (O
PROVENTI) È DUREVOLMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE
IL SUO FLUSSO DI COSTI (DERIVANTI
DALLACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA PRODUZIONE)
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Acquisizione dei fattori produttivi
Flusso di costi
Processo di trasformazione aziendale
Alienazione del prodotto e/o erogazione del
servizio
Flusso di ricavi o proventi
Quando Flusso di ricavi/proventi gt Flusso di
costi Utile desercizio oppure Flusso di
ricavi/proventi lt Flusso di costi Perdita
desercizio
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LEQUILIBRIO FINANZIARIO
LIMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE DI
EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL FLUSSO DELLE
ENTRATE È COSTANTEMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE
IL FLUSSO DELLE USCITE
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Uscite monetarie
Uscite monetarie
Rimborsi di finanziamenti
Flusso di costi
AZIENDA
Finanziamenti
Flusso di ricavi/proventi
Entrate monetarie
Entrate monetarie
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INTERESSARSI ALLASPETTO ECONOMICO SIGNIFICA
OCCUPARSI DEL FENOMENO EFFICIENZA CIOÈ DEL
CORRETTO (ECONOMICO) ACQUISTO ED IMPIEGO DELLE
RISORSE, EVITANDO SPRECHI E SOTTO-UTILIZZAZIONI
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IL MODO TIPICO DI MISURARE LEFFICIENZA DELLA
GESTIONE CONSISTE NEL DETERMINARE I COSTI
CORRISPONDENTI ALLIMPIEGO DELLE RISORSE
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IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE)
È IL SISTEMA DIREZIONALE CON CUI I MANAGERS AI
VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI
SVOLGA IN CONDIZIONI DI EFFICIENZA E DI
EFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL
RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI,
ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA
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PERCHÈ SISTEMA DIREZIONALE? SIGNIFICA CHE IL
CDG È UN INSIEME DI PRINCIPI, DI REGOLE, DI
STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA DIREZIONE
AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PRENDERE DECISIONI
CORRETTE IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI E
POSTA.
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• PER DIREZIONE SI INTENDE LINSIEME DEI MANAGERS
  DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E DELLE
  RESPONSABILITA NECESSARIE E SUFFICIENTI PER
  GESTIRE RISORSE OPERANTI AI VARI LIVELLI DELLA
  STRUTTURA.
• PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A
• LALTA DIREZIONE
• TUTTI I MANAGERS
• GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)

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EFFICACIA ED EFFICIENZA
UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI
VALUTARE COSTANTEMENTE LEFFICIENZA E LEFFICACIA
DELLA GESTIONE. INPUT PROCESSO DI
GESTIONE OUTPUT (RISORSE)
(BENI E SERVIZI)
EFFICIENZA
EFFICACIA


Attitudine ad ottimizzare il rapporto
input/output (evitare sprechi, ridurre i costi,
ecc.)
Attitudine a realizzare i propri obiettivi
riguardanti loutput (qualitativi e quantitativi)
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PERCHÈ PIANIFICAZIONE STRATEGICA? LATTIVITÁ
DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER OGGETTO
DECISIONI CON CUI SI DÁ ALLAZIENDA UN VOLTO
DUREVOLE (STRATEGIE) ED È CARATTERIZZATA DA UN
ORIZZONTE TEMPORALE PLURIENNALE, NECESSARIO PER
OTTENERE I RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME. IL
CONTROLLO DI GESTIONE, INVECE, SI OCCUPA DI
MONITORARE NEL BREVE PERIODO LE VARIABILI DI
GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE)
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• IL CONTROLLO DI GESTIONE PERTANTO NON È
• CONTROLLO BUROCRATICO (CORRETTEZZA FORMALE)
• INTERNAL AUDITING (CORRETTEZZA PROCEDURALE)
• ISPETTORATO
• IL CONTROLLO DI GESTIONE E CONTROLLO DEI
  RISULTATI INTERNI DI BREVE PERIODO E VA
  ULTERIORMENTE TENUTO DISTINTO DAL
• CONTROLLO STRATEGICO
• CONTROLLO OPERATIVO

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• DI QUALI OGGETTI OCCORRE MONITORARE LEFFICIENZA
  E LEFFICACIA?
• DEI SUB-SISTEMI IN CUI È SCOMPONIBILE LAZIENDA
• OUTPUT PRODOTTI, CLIENTI, AREE GEOGRAFICHE,
  CANALI DISTRIBUTIVI
• AREE DI RISULTATO (CENTRI DI RESPONSABILITÀ)
• ATTIVITÀ E PROCESSI

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IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI GESTIONE
DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
Confronto obiettivi-consuntivi e analisi
scostamenti
azioni
Interventi correttivi
RILEVAZIONE DEI CONSUNTIVI
sugli obiettivi sulle azioni
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LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

• IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE
  CONSENTE DI INDIVIDUARE
• TRE FASI
• DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO
• PRIMA DELLA GESTIONE CONTROLLO PREVENTIVO
• DURANTE LA GESTIONE CONTROLLO CONCOMITANTE
• DOPO LA GESTIONE CONTROLLO CONSUNTIVO

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LA STRUMENTAZIONE TECNICO-CONTABILE DEL CONTROLLO
DI GESTIONE
CONTABILITÀ GENERALE
CONTABILITÁ ANALITICA
SISTEMA DI BUDGET
ANALISI SCOSTAMENTI
INFORMAZIONI EXTRA-CONTABILI
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LA CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE O GENERALE
LA C.D. CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE È
CONCEPITA PER RILEVARE COSTI E RICAVI A LIVELLO
GLOBALE DI GESTIONE AZIENDALE (NON PER OGGETTI
PARTICOLARI), NONCHÈ IL PATRIMONIO DELLAZIENDA
MEDESIMA ESSA CONSENTE DI RACCOGLIERE
INFORMAZIONI NECESSARIE PER LA DETERMINAZIONE DEL
RISULTATO ECONOMICO DI UN CERTO PERIODO
AMMINISTRATIVO (ESERCIZIO) E DEL CONNESSO
CAPITALE DELLAZIENDA AL TERMINE DEL MEDESIMO
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IL SISTEMA DI BUDGET
IL BUDGET È UN PROGRAMMA DELLE OPERAZIONI DI
GESTIONE DA COMPIERE IN UN CERTO PERIODO
(LANNO), FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI CERTI
OBIETTIVI ATTRAVERSO LA QUANTIFICAZIONE DELLE
RISORSE OCCORRENTI
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LA CONTABILITÁ ANALITICA (COST ACCOUNTING)
SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI
ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI
CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI,
INDIVIDUABILI ALLINTERNO DEL SISTEMA
AZIENDALE. I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI
COSTI SONO I PRODOTTI AZIENDALI (ES. DIFFERENTI
PROFILI DI CURA), I CENTRI DI COSTO (ES. REPARTO
DI CHIRURGIA), I TIPI DI UTENTI, ECC.
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OGGETTI DI CALCOLO
FINALI
INTERMEDI
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• SCOPI
• MONITORARE LEFFICIENZA ECONOMICA DELLA GESTIONE
• EFFETTUARE CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA AL
  FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE
  CORRETTE

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• DECISIONI DI GESTIONE CORRENTE
• VOLUME DA PRODURRE O VENDERE
• PREZZI DI VENDITA
• MAKE OR BUY
• MIX PRODUTTIVO
• ELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMA
• SOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UNALTRA
• ECC.
• DECISIONI DI GESTIONE STRATEGICA
• MESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONE
• RICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO
  PRODOTTO NELLA GAMMA
• ECC.

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• CLASSIFICAZIONE DEI COSTI
• COSTI CLASSIFICATI PER NATURA
• COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO VARIABILITÀ
  RISPETTO AL VOLUME DI PRODUZIONE
• COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO IMPUTABILITÀ
  AGLI OGGETTI DI CALCOLO

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CLASSIFICAZIONI DI COSTO
VARIABILITÀ
IMPUTABILIÀ
costi variabili costi fissi
costi diretti costi indiretti
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CONFIGURAZIONI DI COSTO
PARZIALI
PIENA (in senso stretto)
variabile diretto industriale
pieno complessivo
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CONFIGURAZIONI DI COSTO
SP. COMM. AMM. RD (indirette) SP. GEN.
INDUSTRIALI (indirette) SP. COMM. AMM. RD
(dirette) SP. GEN. INDUSTRIALI (fisse
dirette) SP. GEN. INDUSTRIALI (variabili) MOD MAT
Configurazione di costo
variabile
diretto
industr.
pieno
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RELAZIONI TRA CONFIGURAZIONI DI COSTO E RISULTATI
ECONOMICI
MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE MARGINE
SEMI-LORDO DI CONTRIBUZIONE RISULTATO
INDUSTRIALE RISULTATO NETTO
VARIABILE DIRETTO O PRIMO INDUSTRIALE PIENO
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contabilità a costi variabili
DIRECT COSTING
FULL COSTING
contabilità a costi pieni
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FULL COSTING E RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI
IL FULL COSTING (INDUSTRIALE O COMPLESSIVO)
COMPORTA SEMPRE LA NECESSITÀ DI RIPARTIRE TRA -
CENTRI - PRODOTTI - ALTRE DESTINAZIONI I
COSTI INDIRETTI E DI IMPUTARE OGGETTIVAMENTE I
COSTI DIRETTI
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I COSTI DIRETTI SI ATTRIBUISCONO COSI
QUANTITA DI RISORSA
PREZZO UNITARIO
X
1
COSTI IMPUTABILI INTERAMENTE AD UN UNICO OGGETTO
2
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I COSTI INDIRETTI SI RIPARTISCONO COSI
COSTO DA RIPARTIRE
COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE
X
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I COSTI INDIRETTI POSSONO ESSERE RIPARTITI
SU BASE UNICA SU BASE MULTIPLA
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BASE UNICA DI RIPARTIZIONE
Costi indiretti industriali Costi
indiretti commerciali Costi indiretti amministrat
ivi
Prodotto A Prodotto B
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BASE MULTIPLA DI RIPARTIZIONE
Costi indiretti industriali Costi
indiretti commerciali Costi indiretti amministrat
ivi
Prodotto A Prodotto B
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IL PRINCIPIO GENERALE DI RIPARTIZIONE DEI COSTI
INDIRETTI E IL PRINCIPIO CAUSALE CIOÈ
ASSEGNARE AD OGNI OGGETTO UN COSTO INDIVIDUANDO
E MISURANDO LA CAUSA CHE NE HA DETERMINATO IL
SOSTENIMENTO
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METODOLOGIA DI CALCOLO
ITER E CRITERI SECONDO CUI LE VOCI DI COSTO,
CLASSIFICATE PER NATURA, VENGONO IMPUTATE
ALLOGGETTO FINALE SECONDO IL PRINCIPIO CAUSALE
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METODOLOGIE DI CALCOLO
A) prodotti
risorse
B) prodotti
risorse
centri di costo
C) prodotti
risorse
attività
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STRUTTURA DEL COSTO di PRODOTTO
1
2
3
1
1
2
1
3
MAT MOD Amm.ti Sp. Gen. Ind. Stipendi ecc.
MAT (MOD) Costo Centro 1 Costo centro
2 ...................... Costo Centro n
MAT (MOD) Costo Attività A Costo Attività
B ...................... Costo Attività Z
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A) CONTABILITÀ SENZA CENTRI
MATERIE DIRETTE E TUTTI COSTI DIRETTI
IMPUTAZIONE OGGETTIVA
COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE
COSTI INDIRETTI
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Esempio
Costi generali annui ( stima ) 400.000
euro Costo orario MOD
20 euro Ore MOD annue ( stima )
40.000
400.000
TASSO ORARIO
10 euro
40.000ore
Prodotto A MAT 12 euro
MOD 0.5 ore
Costo del prodotto A MAT 12 MOD 10 COSTI
GEN. 5 ()
()
5 Costi Gen. Ind. 10 tasso orario x 0,5
ore prodotto A
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PREGIO SEMPLICITÀ DIFETTO DIFFICOLTÀ
NELLIDENTIFICARE LA VERA CAUSA GESTIONALE O
DETERMINANTE CHE HA GENERATO IL COSTO STESSO
IL RAPPORTO FRA COSTI E PRODOTTO È INFATTI
DIRETTO E NON SI TIENE CONTO NÉ DELLA STRUTTURA
ORGANIZZATIVA DELLAZIENDA NÉ DELLE MODALITÀ DI
SVOLGIMENTO DELLA GESTIONE
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B) CONTABILITÀ PER CENTRI
I CENTRI DI COSTO
SONO DEI CONTENITORI DI COSTO, NORMALMENTE
COINCIDENTI CON UNITA ORGANIZZATIVE DELLA
STRUTTURA AZIENDALE
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ESEMPIO DI PIANO DEI CENTRI DI UNAZIENDA TESSILE
Centri Ausiliari
Centri Produttivi
Centrale termica Officina manutenzione
meccanica Magazzino materie prime Magazzino
filati Magazzino consumi Magazzino
tessuti Servizi comuni Controllo di qualità Tempi
e metodi Laboratorio sperimentale
Preparazione filati Orditura Telai
automatici Telai semiautomatici Finissaggio Rammen
do e pinzatura
Assorbitura Lavaggio Carderia Pettinatura Preparaz
ione filatura Confezione
Centri Funzionali
Direzione Generale Direzione Amministartiva Direzi
one Commerciale
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Costi indiretti industriali
Costi indiretti commerciali
Costi indiretti amministrativi e generali
Costi diretti
Centri di costo
PRODOTTI
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B) CONTABILITÀ PER ATTIVITÀ O ACTIVITY BASE
COSTING
LE ATTIVITÀ SONO INSIEMI PIUTTOSTO ELEMENTARI DI
OPERAZIONI DI GESTIONE SVOLTE DAI CENTRI
STESSI. AD ESEMPIO LUFFICIO ACQUISTI SVOLGE
ATTIVITÀ DI SELEZIONE DEI FORNITORI, EMISSIONE
ORDINI DACQUISTO, RICEVIMENTO E CONTROLLO MERCI
ACQUISTATE, VERIFICA FATTURE RICEVUTE, ECC.
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CENTRO DI COSTO
si può suddividere in una pluralità di ATTIVITÀ
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Il COST DRIVER nellA.B.C. È IL criterio di
ripartizione DEI COSTI SULLE ATTIVITÀ IL
DETERMINANTE DI COSTO
51
ATTIVITÀ APPROVVIGIONAMENTO E COST DRIVER
52
Costi diretti
Costi indiretti industriali
Costi indiretti commerciali
Costi indiretti amministrativi e generali
Attività
PRODOTTI
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(No Transcript)
54
PER QUANTO PIÙ COMPLESSA, LA.B.C. RAPPRESETA LA
SOLUZIONE PIÙ PRECISA RISPETTO ALLE CONTABILITÀ
TRADIZIONALI, IN QUANTO CONSENTE DI APPLICARE IN
MODO PIÙ CORRETTO IL PRINCIPIO CAUSALE ED EVITARE
FENOMENI QUALI IL SOVVENZIONAMENTO INCROCIATO FRA
PRODOTTI.
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ESEMPIO Costi di engineering da ripartire fra
prodotto A e prodotto B
CON LA CONTABILITÀ TRADIZIONALE SENZA CENTRI IL
PRODOTTO A SOVVENZIONA IL PRODOTTO B INGIUSTAMENTE
56

• PER UN APPROFONDIMENTO DELLA CONTABILITÀ DEI
  COSTI, SI VEDA
• L. BRUSA, Contabilità dei costi, GIUFFRÈ, 1995
• L. BRUSA, Sistemi manageriali di programmazione e
  controllo, GIUFFRÈ, 2000
• C.T. HORNGREN, G.FOSTER, S.M. DATAR, Cost
  accounting. A managerial emphasis, PRENTICE-HALL,
  1997
• A.ATKINSON, R.D.BANKER, R.S.KAPLAN,S.M.YOUNG,
  Managerial Accounting, PRENTICE-HALL, 1997