El Nivel Estrat

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El Nivel Estratégico de la Función de
Abastecimiento en México
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Contenido

• Caracterización de la Muestra
• Personal
• Funciones
• Competencias
• Madurez Estratégica
• Conclusiones y Lecciones

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Introducción y Objetivos

• Enfocado a determinar qué tan estratégicas son
  las funciones de abastecimiento de empresas que
  operan en México.
• Cuáles son las lecciones por aprender.
• Un elemento más dentro de la serie de
  investigaciones que realiza APROCAL con objeto de
  apoyar a la comunidad de compradores.
• Fue llevado a cabo por Intelinet Servicios
  Estratégicos, S.C.

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Respecto al personal
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Caracterización de la muestra

• Información de 877 compradores
• 66 hombres, 34 mujeres
• Homologados en cinco categorías de puestos
• Comprador Jr.
• Comprador Sr.
• Comprador estratégico
• Supervisores/jefes
• Gerentes
• Cabe aclarar que existe una gran heterogeneidad
  en cuanto a los nombres de los puestos

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Distribución del personal por sexo y función
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Distribución del personal por función
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Número de compradorespor empresa
Junior 40 Senior 50 Estratégico 11
Supervisor 22 Gerente 10
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Diferentes puestos por empresaPorcentaje de
empresas que cuentan con al menos uno
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Promedio aproximado por categoría(cifras en
miles de pesos)
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Funciones
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A qué se dedican los compradores?

• APROCAL definió seis roles principales
• Evaluar proveedores
• Negociar contratos
• Colocar órdenes
• Seguimiento a proveedores
• Asesoría a usuarios
• Diseño de métodos/políticas/procesos
• Estos roles se desempeñan en mayor o menor medida
  por los diferentes puestos
• Existen otras funciones, pero son menos frecuentes

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Comprador Junior
Funciones
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Comprador Senior
Funciones
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Comprador Estratégico
Funciones
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Supervisor / Jefe
Funciones
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Comparativo de roles(importancia relativa de la
función)
18
Comparativo de roles(importancia relativa de la
función)
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Resumen Funciones por puesto
Evaluación de Proveedores Negociación de Contratos Colocación de Órdenes Seguimiento a Proveedores Asesoría a Usuarios Diseño de Métodos
Comprador Junior
Comprador Senior
Comprador Estratégico
Supervisor/ Jefe
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Reflexión

• El tiempo que dedicamos a cada función está
  alineado con su importancia?

Comprador estratégico
Ejemplo solamente
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Competencias
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Competencias

• Inicialmente se definieron siete principales que
  después fueron corroboradas en las entrevistas.
• Cada categoría de puesto las requiere en
  diferente proporción.
• Capacidad de negociación
• Capacidad de análisis
• Visión amplia
• Actitud de servicio
• Empatía
• Orientación a resultados
• Toma de decisiones

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Comprador Junior
24
Comprador Senior
25
Comprador Estratégico
26
Supervisor / Jefe de compras
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Comparativo competencias
Capacidad de negociación Capacidad de análisis Visión amplia Actitud de servicio Empatía Orientación a resultados Toma de decisiones
Comprador Junior
Comprador Senior
Comprador Estratégico
Supervisor/ Jefe
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Global competencias

• Las más relevantes para el personal en conjunto,
  según el reporte
• Capacidad de análisis
• Orientación a resultados
• Visión amplia
• Capacidad de negociación
• Actitud de servicio

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Evaluación estratégica
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Consideraciones fundamentales

• Pensamiento/actitud estratégica
• Toma en cuenta impactos horizontales y verticales
• Tiene claro el contexto completo, (no se pierde
  en las hojas cuando quiere ver el bosque)
• Requisito indispensable para llevar a COMPRAS a
  trascender su ámbito tradicional y crear más
  valor.

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La escala de madurez estratégica
Integradora
Mayor madurez
Estratégica
Colaborativa
Operativa
Táctica
Incipiente
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Elementos fundamentales en la función de
abastecimiento
Personas
Recursos
Organización
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Los elementos que intervienen
Procesos
Competidores
Clientes
Regulaciones
Competencias de la función
Planeación
Productos
Costos/ precios
Riesgos
Control
Organización
Evaluación
Procesos
Incentivos
Globales
Relaciones usuario
Tecnología
Información
Organización
Competencias del negocio
Toma de decisiones
TCO
Recursos
Invent. almacén
Jerarquía
Trabajo en equipo
Estrategias compra
Indicadores
Logística
Procesos
Contratos
Nivel Estratégico
Apoyo
Apoyo Directivo
Negociaciones
Influencia
Función
Interrelaciones
Relaciones
Prov competencia
Construcción futuro
Evaluación
Proveedores
Manejo de conflictos
Plan de carreras
Capacitación
Apoyo
Autorresponsabilidad
Identific y selección
Prov/prov
Conocim proveed
Conocim técnico
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Competencias del negocio
Integrativo
Colaborativo
Operativo
Incipiente
35
Competencias de la función
Integrativo
Colaborativo
Operativo
Incipiente
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Interrelaciones y construcción de futuro
Integrativo
Colaborativo
Operativo
Incipiente
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Proveedores
Integrativo
Colaborativo
Operativo
Incipiente
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Organización
Integrativo
Colaborativo
Operativo
Incipiente
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Apoyo organizacional y recursos
Integrativo
Colaborativo
Operativo
Incipiente
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Resumen
Integrativo
Colaborativo
Operativo
Incipiente
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Conclusiones

• Es conveniente incrementar el nivel estratégico
  de la función de compras?

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Las implicaciones
4

• Todo lo que hace COMPRAS está alineado con la
  estrategia del negocio.
• Se crea valor entre toda la organización.

Madurez estratégica
3

• Se empieza a trabajar para el usuario.
• Conciencia para ahorrar como medio para ser más
  competitivos.

2

• Énfasis en colocar órdenes de compra.
• No existe visibilidad ni conciencia de por qué o
  para qué
• Yo hago MI trabajo no hay equipo

1

• No existe la función formal de compras.
• Típico en empresas muy pequeñas.

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Las ventajas de la alineación estratégica

• Se hace lo que se debe hacer, ni más ni menos.
• Se han desarrollado las competencias necesarias
  para hacerlo.
• No hay conflicto entre táctica (la operación) y
  estrategia (la construcción del futuro).
• RESULTADO Alta efectividad laboral,
  contribuyendo a lograr lo que la organización
  desea/requiere.

Área de efectividad
Lo que debo hacer
Lo que hago
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Conclusiones

• Si la respuesta es afirmativa, qué se requiere
  para lograrlo?

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La situación actual

• En promedio, nivel 3

46
Los elementos que representan fortalezas(para el
nivel estratégico de la función)
47
Los elementos que representan debilidades(para
el nivel estratégico de la función)
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Conclusiones finales y recomendaciones

• Mientras más estratégica sea la función de
  abastecimiento, mayor valor podrá generar para la
  empresa.
• Conforme genere mayor valor, deberá ser mejor
  reconocida por la alta dirección.
• Esto deberá traducirse en mayor seguridad laboral
  y mejores condiciones para el personal.

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Conclusiones finales y recomendaciones

• Algunas acciones concretas
• Aplicar el concepto TCO
• Fortalecer la capacitación
• Aceptar la autorresponsabilidad del propio
  desarrollo
• Mejorar capacidades para administrar riesgos
• Mejorar relaciones interpersonales, en el área,
  con usuarios, con otras áreas, con proveedores

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Agradecimientos

• ADO
• Autotek
• Basf Mexicana
• Baxter
• Bayer de México
• Bimbo
• Boehringer Ingelheim
• Bosch Rexroth
• Caracoustics
• Cementos Cruz Azul
• Coca Cola Femsa
• Conagra Foods
• Corporación Novavisión
• Ericsson
• Exxon Mobile
• Farmacia Up Jhon
• Fritos Totis
• General Motors
• GNP

• Honeywell
• Kellogs
• KUO (antes Desc)
• La Costeña
• Lapicera Mexicana
• Loreal de París
• Magna Car Top
• Mallinckrodt (Kendall)
• Mc Graw Hill
• Médica Sur
• Met Life
• Minera Corner Bay
• MVS Multivisión
• Nestlé Ralston Purina
• Nissan
• Pemex Corporativo
• Queso Internacional
• Schneider
• Seald Air