LES OUTILS DE LA QUALITE

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LES OUTILS DE LA QUALITE
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LES OUTILS DE LA QUALITE
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ANALYSE FONCTIONNELLE

• Un produit nest pas un ensemble de composants
  mais de finalités.
• Définir à quoi il doit servir (le besoin).
• Lexprimer en fonctions .

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LE MOULINET DE PECHE

• A qui sert-il ? Sur quoi
  agit-il ?
• Dans quel but existe-t-il ?

????
????
Moulinet
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LE MOULINET DE PECHE

• Contrôle de validité des besoins
• Pourquoi ce produit existe-il ?
• Pour quoi ce besoin existe-il ?
• Quest ce qui pourrait le faire évoluer ou
  disparaître ce besoin ?

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LE MOULINET DE PECHE

• Diagramme pieuvre
• pour analyser les besoins et identifier les
  fonctions de service dun produit.

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LE MOULINET DE PECHE
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LE MOULINET DE PECHE

• Avec quoi
• le moulinet
• peut être en relation ?

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LE MOULINET DE PECHE
Cane à pêche
Utilisateur
FP2
FC3
FC2
MOULINET
FC4
FP1
Milieu extérieur
Fil
FC1
FC5
Norme
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LE MOULINET DE PECHE

• Vient alors la
• recherche des solutions
• technologiques
• FAST Function Analysis System Technic

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LE MOULINET DE PECHE
Quand cette fonction doit-elle être assurée ?
Quand ?
Pourquoi ?
Comment ?
FONCTION
Pourquoi doit-elle être assurée ?
Comment doit-elle être assurée ?
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LES OUTILS DE LA QUALITE
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AMDEC

• Analyse
• des modes de défaillance,
• de leurs effets
• et de leur criticité.

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AMDEC

• Méthode préventive, au niveau de la conception
• Rechercher systématiquement toutes les
• défaillances
  potentielles.
• Choisir les défaillances les plus critiques.
• Chercher les solutions permettant de limiter les
• risques
  de défaillances.

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AMDEC

• L'AMDEC produit (pour son utilisation).
• L'AMDEC processus (bon du premier coup).
• L'AMDEC moyen de production ( diminuer
• l'indisponibilité des
  machines).

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AMDEC

• Criticité produit de trois notes de 1 à 10
• probabilité doccurrence de la défaillance,
• gravité de la défaillance (jugée par son
• impact sur le
  client),
• probabilité de non détection de la
• 
  défaillance.

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AMDEC

• Préalablement
• avoir fait une analyse fonctionnelle

18
AMDEC

• Ensuite
• identifier
• les modes de défaillances
• potentiels

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AMDEC

• On peut se fonder
• sur l'expérience acquise
• ou
• sur des référentiels définissant les modes de
  défaillance "type" à prendre en compte.

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AMDEC

• Puis identifier pour chaque mode de défaillance 
• ses causes (? probabilité d'apparition),
• ses effets (? gravité),
• les mesures pour limiter la défaillance
• (? probabilité de non
  détection).

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AMDEC
Note Fréquence ou probabilité dapparition
10 Permanent
5 Fréquent
1 Rare
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AMDEC
Note Gravité
10 Mort dhomme
5 Conséquences financières ou matérielles
1 Pas grave
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AMDEC
Note Probabilité de non détection
10 Aucune probabilité de détection
5 Système de détection, mais pas infaillible
1 Système de détection infaillible
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AMDEC

• Voir exemple
• Convoyage pour papier toilette

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LES OUTILS DE LA QUALITE
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LES 5S

• Efficacité et qualité
• reposent sur
• un environnement propre,
• de la sécurité,
• et de la rigueur.

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LES 5S

•  

Traduction littérale Traduction utile
Seiri Ranger Supprimer l'inutile
Seiton Ordre, arrangement Situer les choses
Seiso Nettoyage Nettoyer régulièrement
Seiketsu Propre, net Standardiser
Shitsuke Education Suivre et faire évoluer
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LES 5S

• Supprimer l'inutile
• A  usage quotidien,
• B  usage hebdomadaire ou mensuel,
• C  usage rarissime

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LES 5S

• Seiton Situer
• pour réduire les recherches inutiles
• Disposer les objets utiles de manière
  fonctionnelle,
• sastreindre à remettre en place les objets,
• donner un nom et une place bien définie aux
  outils,
• réaliser des accessoires et supports permettant
• de trouver les outils rapidement
  et plus largement,
• définir les règles de rangement.

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LES 5S

• Seiso Nettoyer régulièrement
• Diviser latelier en zones avec un responsable
• pour
  chacune delles,
• Nettoyer le poste de travail et son
  environnement
• (machines, sols,
  allées, outils...),
• Identifier et éliminer les causes de salissures,
  
• Définir ce qui doit être nettoyé, les moyens
  pour y parvenir et la fréquence de nettoyage.

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LES 5S

• Seiketsu - Standardiser
• vaincre la résistance au changement
• garantir lappropriation du projet
• faciliter l'adhésion au projet
• faire appliquer et respecter les règles
  établies.

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LES 5S

• Shitsuke Suivre
• Surveiller régulièrement l'application des
  règles.
• Avec affichage d'indicateurs.
• Et l'implication (autoévaluations, esprit
  déquipe, règles de comportement,...

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LES 5S

• TOYOTA et ses sept types de gaspillage
• 1. Surproduction 2. Temps d'attente 3.
  Transports 4. Stocks inutiles 5. Processus de
  fabrication 6. Mouvements inutiles 7. Pièces
  défectueuses

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LES OUTILS DE LA QUALITE
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LE JUSTE A TEMPS

Produire à la demande - juste ce qu'il faut
quand il faut (ni trop tôt, ni trop tard), - à
moindre coût. - changer rapidement (SMED),
- connaître le nombre (MRP), - transmettre
rapidement (Kanban), - supprimer les aléas
(TPM), - augmenter la flexibilité ...
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LE KANBAN ( ETIQUETTE )

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LE KANBAN

• Les différentes zones
• Zone rouge temps pour
• réaliser un changement doutil,
• un réapprovisionnement,
• une production et un transport vers le client.
• Zone verte taille de lot minimum.
• Zone orange temps darbitrage pour le cas où
  latelier sert plusieurs clients en aval.

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LE KANBAN

• Moins de stock, cest 
•   moins de produits en fin de vie en stock
•   plus de réactivité industrielle
•   plus de trésorerie

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LE KANBAN

MODELE DETIQUETTE
Pièce
De (atelier dorigine)
Référence Libellé Type
demballage
A (atelier de destination) Quantité de pièces
par emballage
Carte N
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LES OUTILS DE LA QUALITE
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LE MRP

MRP Material Requirement Planning MRP 2
Manufacturing Resources Planning
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LE MRP UN LONG CALCUL

• Estimation de la production nécessaire dans la
  prochaine période de temps.
• Calcul du temps nécessaire à cette production,
• liste et quantité des composants nécessaires.
• calcul pour chacun des composants.
• ? jusqu'à l'estimation
• des quantités à acheter,
• de la date à laquelle ces achats doivent être
  réalisés.

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LE MRP

Doù deux types de rapports les
'recommandations de production', les
'recommandations d'achat'' .
44
LE MRP exemple

                                                                                
45
LE MRP
  Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sept. Octobre Nov. Déc.
Prév 14950 11000 13400 11800 15500 9200 11300 16500 18900 16800 15850 15600

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LE MRP
STRATEGIES DE PRODUCTION ENVISAGEES

Stratégie 1 personnel de base (fabrication du
mois de plus faible demande). Stratégie 2 (0
stock) personnel de base intérimaires. Stratégi
e 3 (0 stock) personnel constant (base CDD)
heures supplémentaires ou heures
chômées. Stratégie 4 personnel constant (base
CDD) et régulation par les stocks.
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LE MRP STRATEGIE 4

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LES OUTILS DE LA QUALITE
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LE SMED

Single Minute Exchange of Die Échange
d'outil en moins de 10 minutes.
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LE SMED

• Le changement de fabrication
• durée qui s'écoule entre
• la dernière pièce bonne de la fabrication
  (série) précédente
• la première pièce bonne de la fabrication
  (série) suivante.
• pendant laquelle, un ou plusieurs compagnons,
  reconfigurent la machine ou le poste.

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LE SMED

• Une action SMED consiste donc à
• identifier les opérations de manière ordonnée,
• puis proposer des solutions pour
• les déplacer dans le temps
• réduire la durée d'exécution
• ou les supprimer.

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LE SMED

• Opérations internes (arrêtent la production)
• Opérations externes (sans arrêt de production)
• Repérer les opérations internes à externaliser
• Extraire les opérations externes traitées comme
  des opérations internes.
• But réaliser en temps masqué les opérations
  externes.

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LE SMED
3 axes de travail   L'ORGANISATION   LA
COMPÉTENCE des HOMMES et des FEMMES LA
TECHNIQUE

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LE SMED L'ORGANISATION
Les LIENS ARTICLE-RESSOURCE L'IMPLANTATION des
ressources La SYNCHRONISATION des tâches
L'ERGONOMIE et la SÉCURITÉ du poste. Le
RANGEMENT des outils et consommables au point
d'utilisation Le RANGEMENT des documents
techniques au poste La MAINTENANCE PRÉVENTIVE...

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LE SMED LA COMPETENCE

• Mettre en place de L'AUTO-CONTRÔLE à chaque
  opération.
• Former les opérateurs au RÉGLAGE du moyen de
  fabrication.
• Instituer la résolution de problèmes en GROUPE
  et l'esprit d'EQUIPE
• Développer de la POLYVALENCE.
• Rendre AUTONOME et RESPONSABLE.

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LE SMED LA TECHNIQUE
Standardisation de l'interface HOMME / MACHINE
Standardisation de l'interface MACHINE /
OUTILLAGE de fabrication. Simplification et
suppression des réglages. Suppression des
cycles de vissages et dévissages. Définition de
moyens d'auto-contrôle Adaptation de moyens de
manutention Définition et standardisation des
moyens de préparation des fabrications à venir

57
LE SMED

58
LES OUTILS DE LA QUALITE
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La TPM

Total Productive Maintenance.
60
LA TPM
Obtenir le rendement maximal des équipements
sur tout leur cycle de vie en diminuant les
coûts.

61
LA TPM

• Participation de tous les services et de tout le
  personnel à l'effort commun.
• Transférer certaines tâches de maintenance au
  personnel affecté à ces machines.
• Ce transfert s'appelle l'automaintenance
  (maintenance de 1er niveau).
• Le personnel de maintenance peut donc se
  consacrer à la maintenance préventive.

62
LA TPM

• Le taux de rendement synthétique TRS
• Temps utile / Temps d'ouverture
• Multiplication de trois taux  
• le taux de disponibilité (pannes, changements
  d'outils)
• le taux de performance (micro-arrêts, baisses de
  cadences)
• le taux de qualité (défauts et pertes aux
  rédémarrage)

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LA TPM

• Ri Temps darrêt pour une panne.
• R Temps darrêt total ?Ri
• A temps d'ouverture  temps théorique de
  fonctionnement maximum.
• Temps brut de fonctionnement  B A R
• Temps net de fonctionnement  C B - pertes de
  performances
• D temps utile C - pertes de qualité
• Taux de fonctionnement brut  Tb B/A
• Taux de performance  Tf C/B
• Taux de qualité  Tq D/C

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LES OUTILS DE LA QUALITE
Outils de travail de groupe
Brainstorming
QQOQCP
Cause Effet / 7M
Les 5 Pourquoi
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LES OUTILS DE RESOLUTION DE PROBLEME

• QQOQCP.
• QUI
• QUOI
• OU
• QUAND COUT
• COMMENT MESURES
• POURQUOI PASSE / PREVISION

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QQOQCP

• QUI directeur technique
• QUOI réduire les rebuts de la pièce
  R17 sur équipement
• 
  S12
• OU équipement S12
• QUAND avant la semaine 23
• COMMENT en changeant de matière et de main
  dœuvre et
• en
  utilisant un plan dexpérience
• POURQUOI la nature de la matière première
  associée à
• 
  lexpertise de la main dœuvre devrait
• 
  permettre de réduire les rebuts
• COUT augmentation du prix de la matière
  et formation
• 
  du personnel
• MESURES opposition personnel concerné hostile
  au
• 
  changement, .

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QQOQCP

• EXEMPLE
• PIZZA HUT
• Mobylettes en panne 5 du temps

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ISHIKAWA LES 5M (2)

• Liste exhaustive de tous les dysfonctionnements
  possibles répartis en 7 familles
• POURQUOI UNE EQUIPE DE FOOT NE MARQUE PAS DE BUT ?

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METHODE DE JURAN LES 5 POURQUOI

• Pourquoi ? Parce que
• Pourquoi ? Parce que
• Pourquoi ? Parce que
• Pourquoi ? Parce que
• Pourquoi ? Parce que

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METHODE DE JURAN LES 5 POURQUOI

• Exemple
• Pourquoi les délais nont pas été tenus?
• Parce que
• Pourquoi ? Parce que
• Pourquoi ? Parce que
• Pourquoi ? Parce que