MANAGEMENT DE LA QUALITE

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MANAGEMENT DE LA QUALITE
2
Contexte économique
3
Contexte
4
Contexte

• De nos jours, les entreprises, quelque soit leur
  types dactivités sont soumises à la rude
  concurrence que favorise la mondialisation et
  lémergence des moyens de communication
• Des contraintes simposent donc aux entreprises
• Demeurer compétitive
• Améliorer la productivité
• Assurer la rentabilité
• Accroître la satisfaction des clients
• Il apparaît donc nécessaire de trouver des
  méthodes qui leur permettront de relever les
  défis!

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Définitions de la qualité

• Concepts
• Définitions
• Historique

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Concepts de la qualité
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La qualitéun concept multidimensionnel

• Convenons que le terme qualité est de plus en
  plus utilisé!
• Cependant, différents sens lui sont attribué,
  qui ne facilite pas la compréhension du concept
  quil soutend, et qui risque de provoquer des
  malentendus.
• Pour sen convaincre, posons nous la question
•  cest quoi la qualité? 

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La qualité se comprend comme

•  un effort vers le mieux, sinon vers
  lexcellence.  
• On parlera dun produit de qualité lorsquil se
  distinguera des réalisations moyennes et que lon
  suppose quil à fait lobjet dun soin
  particulier.
•  la mise en œuvre dun certain
  professionnalisme 
• travail bien fait (selon les règles de lart, en
  conscience professionnelle)
•  travail bien apprécié, à lusage du client 

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•  travail bien organisé, avec des moyens
  adéquats 
•  travail bien exécuté, respectant un standard ou
  en conformité avec la commande 
•   travail et résultats bien compétitifs, en
  cohérence avec le développement de
  lorganisation 

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• Lemploi du mot peut donc être ambigu! Et lon
  constate que sa perception varie en fonction
• des individus
• du temps
• de lespace.
• Ces différentes visions indiquent de façon
  implicite que lon sait définir des
  caractéristiques, des indicateurs ou une échelle
  de jugement sur chacun des axes de la qualité

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Définitions de la qualité
12
Définitions

• Parler de qualité sous-entend généralement ce qui
  se fait de mieux
• Le sens étymologique traduit plus la
• conformité ou laptitude reconnue a faire quelque
  chose.
• Petit Larousse cest une manière dêtre, bonne
  ou mauvaise de quelque chose, un état
  caractéristique 
• Juran (1982) aptitude à lusage

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Selon le Professeur Noriaki KANO

• Le Professeur N. KANO de lUniversité Rika à
  Tokyo a effectué divers travaux sur la
  satisfaction du client.
• Il a ainsi déterminé trois niveaux de qualité
  relatives aux attentes dun individu.
• La qualité est ainsi appréhendée du point de vue
  des fonctions que remplissent un produit acheté
  par un client .

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Elle se trouve dans tous les produits disponibles
du marché. Cest un minimum, car son absence peut
provoquer un phénomène de rejet.
La satisfaction est proportionnelle à la présence
de la fonction
Le client est séduit lorsquil découvre ces
fonctions
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Le diagramme de KANO
Fonctions attractives

Fonctions proportionnelles
inexprimée
exprimée
Pas réalisée
Fonctions obligatoires
inexprimée
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Le cycle de la qualité selon lAfnor

• Le lien entre les exigences du client et la
  satisfaction quil exprime comporte une part de
  subjectivité.
• Il implique donc de distinguer la qualité, selon
  le point de vue du client et celui des producteurs

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La qualité attendue le client se construit autour
de ses besoins mais aussi de son expérience
antérieure du produit ou service
Elle est formulée par lentreprise sous forme de
critères explicites à partir desquels il est
possible dapprécier la conformité de la qualité
délivrée
Cest celle que reçoit réellement le client
Cest celle quexpérimente le client.
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Écart de conception
Écart de délivrance
Écart de satisfaction
Écart de perception
19
Que rechercher? Performance ou Satisfaction!
20
Marketing
Vente
Production
Distribution
21
Lexemple de la balançoire déperdition du besoin
du client
6. Ce dont le client avaitréellement besoin
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Il existe donc

• des besoins que le client exprime
• des besoins que le client ne sait pas exprimer.
• Pourquoi?
• Soit le client nest pas capable dexprimer ses
  besoins,
• Soit il les juge évidents
• Soit il nen na pas conscience .

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LA QUALITE définition normée
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Selon la norme ISO 90002000
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• Caractéristique (3.1.2) trait distinctif
• Intrinsèque (3.1.2) présent dans quelque
  chose, en tant que caractéristique permanente
• Une caractéristique peut être i
• intrinsèque ou attribuée
• Qualitative ou quantitative
• Physique (mécanique, électrique, biologique,
  etc.)
• Sensorielle (odeur, toucher, goût, aspect visuel,
  sonorité, etc.)
• Comportementale (courtoisie, honnêteté, etc.)
• Temporelle (ponctuelle, fiabilité, disponibilité,
  etc.)
• Ergonomique
• fonctionnelle
• Exigences (3.1.2) besoin ou attente formulés,
  habituellement implicites, ou imposés

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Résumons
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Lobjectif parvenir à une qualité maîtrisée
BESOINS
Insatisfaction
Chance
Non-conformité
Qualité Maîtrisée
Sur-qualité
Nimporte-quoi
Inutilité
SPECIFICATIONS
REALISATIONS
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Historique de la qualité
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Évolution du concept de la qualité

• La qualité est une préoccupation vielle comme le
  monde
• Les Égyptiens mesurent la perpendicularité des
  blocs de pierre
• Les Phéniciens coupent la main de ceux qui ne
  réalisent pas des produits non conformes
• En 1964, J-B Colbert disait  si nos fabriques
  imposent à force de soin la Qualité supérieure de
  nos produits, les étrangers trouveront avantage à
  se fournir en France et leur argent affluera dans
  le Royaume
• in revue Industrie n3

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• Le développement du concept de qualité se confond
  avec lévolution des différentes mutations
  économiques.
• Nous sommes passés dune économie de production à
  une économie de marché
• Être compétent ne suffit plus, il faut avoir le
  souci du client. Plus que le cœur de métier,
  cest le cœur de cible quil faut viser

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Règne de la MERCATIQUE
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Contrôle qualité

• définition évaluation de la conformité par
  observation et jugement accompagné si nécessaire
  de mesures, dessais ou de calibrage
• Jusquà la fin des années 70, il était surtout
  question de contrôle qualité et dinspection
  on se contentait de contrôler les produits un par
  un par échantillonnage en sassurant après coup
  que les contrôles étaient bien faits.
• Les contrôles qualité ont constitués le premier
  pas des démarches qualités
• On produit et on trie derrière les mauvaises
  pièces
• Issu du taylorisme avec partage des tâches
  production/contrôle 

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Maîtrise de la qualité

• définition gestion de la qualité axée sur la
  maîtrise des 5 M
• Moyens
• Main-dœuvre
• Matière
• Milieu
• Méthodes
• Il sagit là de maîtriser ces facteurs pour
  minimiser les coûts de production.
• La maîtrise de la qualité se définit maintenant
  comme la partie du management de la qualité axée
  sur les exigences de la qualité

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Assurance de la qualité

• Définition management de la qualité visant à
  donner confiance en ce que les exigences pour la
  qualité seront satisfaites
• La qualité requise doit être étayée par une
  démonstration qui doit pouvoir être faite à
  tout moment pendant la réalisation, puis pendant
  lexistence du produit, donc fondés sur des
  documents écrits et archivés
• L'entreprise recherche donc la satisfaction de
  son client en instaurant un climat de confiance
  avec celui-ci, en lui assurant qu'elle développe
  en interne  les capacités nécessaires pour offrir
  des produits (des services) de qualité constante

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Principes de lAssurance Qualité

• Le principe de fond de l'assurance qualité est de
• donner confiance aux clients en étant
  transparent 
• Écrire ce que l'on fait
• Oblige à réfléchir avant d'agir
• Permet de remettre les choses à plat et de
  clarifier
• Pérennise l'entreprise
• Faire ce que l'on a écrit
• Responsabilise le personnel
• Amène de la rigueur
• Prouver que l'on a bien fait ce qui était écrit
• Mettre en place une politique de progrès
  continue 
• En gérant les incidents
• En mettant en œuvre des actions correctives et
  préventives
• En réalisant des audits

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Management de la qualité

• définition activités coordonnées permettant
  dorienter et de contrôler un organisme en
  matière de qualité
• Face à une concurrence exacerbée et à un
  client   roi , la qualité devient un outil
  stratégique et offensif
• La qualité ne concerne plus que le produit, elle
  concerne aussi son environnement et toutes les
  fonctions de lentreprise!
• Ces concepts poussent la réflexion plus loin ils
  couvrent les exigences de l'assurance qualité
  (garantir un niveau de qualité d'un produit ou
  service par la maîtrise des processus qui ont un
  impact sur la qualité du produit) mais intègrent
  la notion d'amélioration continue du niveau de la
  qualité.

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Management total de la qualité

• définition étape ultime prenant en comte les
  notions doptimisation, defficience et de
  motivation du personnel
• Le concept ici sentend dans le sens de la
  participation et de la motivation de tous les
  membres de lorganisme dans lintérêt de
  lorganisme lui-même, de ses membres, de ses
  clients et de la société considérée dans son
  ensemble!
• Le terme total signifie que toutes les fonctions
  de lentreprises doivent être impliquées du haut
  de la hiérarchie à la base, et que toutes les
  parties prenantes doivent êtres satisfaites.

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Évolutions des besoins

• Lévolution du concept de la qualité sest
  adapter au changement profond des besoins du
  monde industriel.
• On évolue dune logique produit à une logique de
  service
• Dune logique de contrôle à une logique
  damélioration

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Contrôle Inspection
Management de la qualité
Assurance qualité
service
Besoins implicites
Besoins explicites
processus
Aptitude à
lemploi
produit
contrôler
maîtriser
améliorer
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Treize erreurs communes

• Il existe des erreurs communément admises
• La qualité ne concerne que le produit !
• La qualité signifie le luxe !
• Vite bien sont incompatibles !
• La qualité ne se mesure pas !
• La qualité coûte cher !
• Le zéro défaut est impossible !
• La qualité, cest du travail en plus !
• La qualité, cest beaucoup de papier !
• La non-qualité, cest lautre !
• La qualité, ne sapplique quà certains !
• La qualité est affaire de spécialiste !
• La qualité, jen fais tous les jours !
• La qualité, je nai pas le temps !

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La qualité ne concerne que le produit !

• Comme on sen aperçoit, toute entreprise vend des
  produits cependant, la mondialisation a
  standardisé les performances produits.
• De nos jours, la différence se fait surtout sur
  la qualité de service, et là, seul le client est
  juge
• Accueil
• Personnalisation
• Conseil
• Assistance
• Financement

Industriel Ses fabrications
Banque Produits financiers
Loueurs Formules et forfaits
Restaurants Ses menus
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La qualité signifie le luxe !

• Rappelons que le management de la qualité est
  juste un ensemble de méthodes et de pratiques
  visant à mobiliser tous les acteurs de
  lentreprise pour la satisfaction durable des
  besoins et attentes des clients au meilleur coût.
• Ce nest pas nécessairement le haut de gamme!
• La qualité des services dans les transports
  aériens, cest
• La sécurité des personnes et des bagages
• La ponctualité
• Le confort et la propreté des cabines et des
  infrastructures
• Un accueil agréable de la réservation à
  lau-revoir

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Vite et bien sont incompatibles !

• On à lhabitude dentendre cette réclame
• Si je fais de la qualité, à quelle heure je vais
  terminer mon travail? vite bien seraient donc
  exclusifs?
• Je ne crois pas!
• Connaissez vous un champion qui joue autrement
  que vite et bien
• Compétitivité productivité x Qualité

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La qualité coûte cher !

• Cest plutôt la non-qualité qui coûte plus cher
• Les coûts de non-qualité représenterait 20 à 30
  de la valeur ajoutée des entreprises.
• Absentéisme, retard de livraison, pénalités,
  stocks, perte de clients, coût du SAV, rebus,
• Quelle entreprise sommes-nous?
• Lentreprise productive réelle, qui produit et
  qui vend!
• Lentreprise fantôme qui gaspille temps, budgets
  et efforts!
• Retenons donc que
• Quand on se focalise sur les coûts, la qualité
  baisse
• Quand on se focalise sur la qualité, les coûts
  baissent

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Le zéro défaut est impossible ! errare humanum
est, sed perseverare diabolicum!!!

• Le zéro-défaut ne supprime pas le droit à
  lerreur, mais crée le devoir de rechercher les
  causes de lerreur!
• 99 de qualité vous satisfait ?
• Si oui , vous accepteriez alors que
• 1 des avions ratent leur atterrissage?
• 1 des nouveaux-nés tombent des mains des
  sages-femmes
• 10 des interventions chirurgicales se passent
  mal?

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La qualité, cest du travail en plus !

• Oui, cest un peu plus de travail supplémentaire
  au départ, mais un investissement utile et
  intelligent pour réduire, voire supprimer les
  dysfonctionnements.
• Cest un travail correctif et préventif pour
  supprimer le curatif.
• La qualité ne peut être un plus cest de la
  conscience professionnelle tournée vers la
  satisfaction client!

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La qualité, cest beaucoup de papier !

• Il est sûr que la maîtrise de la qualité implique
  de la formalisation de pratiques et leurs
  enregistrements parfois fastidieux et dont
  lutilité nest pas perçue immédiatement.
• Mais comment prouver autrement la bonne
  application dune procédure ou dune instruction?
• Limportant est décrire le minimum nécessaire
  pour acquérir la maîtrise de la tâche.

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La non-qualité, cest lautre !

• La qualité, moi je ne fais que ça! Mais lautre
  dà coté
• Ces déclarations, aussi peu nécessaires que très
  suffisantes dénotent le plus souvent un manque de
  remise en cause personnelle.
• Chacun se considère au volant comme un excellent
  conducteur, mais comment se fait-il quen tant
  quautomobiliste, nous ne soyons pas daccord?
• La qualité, cest dabord affaire de
  comportement!
• Évitons donc
• La suffisance car lhumilité est lantichambre de
  toutes les perfections
• Les préjugés qui économisent beaucoup defforts,
  mais ne permet pas de faire une opinion sur tout
  sans avoir à réfléchir
• Linertie qui nous fait rester inactif devant des
  anomalies pourtant bien identifiées

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La qualité ne sapplique quà certains !

• Lentreprise peut être considérée comme une
  chaîne de compétence!
• Elle nest cependant pas une addition, mais une
  multiplication de compétences.
• La qualité concerne chacun
• et invite chacun au devoir
• de coopération.

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La qualité est affaire de spécialistes !

• Certes des spécialistes sont nécessaires pour la
  gestion de la qualité, mais leur rôle essentiel
  est lanimation! Car,
• La qualité à surtout besoin de gens motivées pour
  accepter de se remettre en cause et de se
  rapprocher de ses clients.
• La qualité cest savoir attirer
• la critique à soi pour éliminer
• toute cause dinsatisfaction

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La qualité, jen fais tous les jours !

• La qualité dune prestation ne se mesure pas à
  laune de sa maîtrise ou de ses efforts, mais au
  résultat perçu par le client.
• Chacun son métier, et les vaches seront bien
  gardées !
• Certes, mais que se passera
• til si le marché fait
• évoluer les activités ou
• menace leur quiétude ?

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La qualité, je nai pas le temps !

• Certains propos sont souvent entendus
• Jai mes deux collègues qui sont malades
  aujourdhui.
• Cest linformatique qui nous bloque je ny peux
  rien!
• Si en plus il faut être aimable.
• Si vous croyez que je nai que ça à faire !
• Si je devais écouter tout le monde, je ne men
  sortirai pas!
• Désolé, nous sommes fermés, repassez demain!
• Non le client ne repassera plus demain. Pire,
  il ira chez le voisin.
• Demain sera trop tard la qualité nattends pas

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LES HUIT PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
54
LES 8 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

1. RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES AVEC LES
   FOURNISSEURS

1. ORIENTATION CLIENT

1. APPROCHE FACTUELLE POUR LA PRISE DE DECISION

1. LEADERSHIP

1. IMPLICATION DU PERSONNEL

1. AMELIORATION CONTINUE

1. MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTEME

1. APPROCHE PROCESSUS

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ORIENTATION CLIENT

• LES AVANTAGES CLES
• Augmentation des recettes et des parts de marché
  résultant de la souplesse et de la rapidité des
  réactions face aux opportunités du marché
• Efficacité accrue dans lutilisation des
  ressources de lorganisme pour augmenter la
  satisfaction du client
• Plus grande loyauté des clients conduisant à un
  renouvellement des relations daffaires

• ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
• Cerner et comprendre les besoins et les attentes
  du client
• Assurer que les objectifs de lorganisme sont en
  phase avec les besoins et les attentes du client
• Exposer les besoins et les attentes du client
  dans tout lorganisme
• Mesurer la satisfaction du client et agir sur les
  résultats
• Gérer méthodiquement les relations avec le client
• Assurer, dans la démarche visant la satisfaction
  de la clientèle, une approche équilibrée avec
  autres parties intéressées

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LEADERSHIP

• ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
• Prendre en compte des besoins de toutes les
  parties intéressées
• Établir une vision claire du futur de lorganisme
• Définir des objectifs et des cibles réalisables
• Créer et entretenir des valeurs communes et des
  modèles de comportement fondés sur léquité et
  léthique à tous les niveaux de lorganisme
• Établi la confiance et éliminer les craintes

• LES AVANTAGES CLES
• Les buts et objectifs de lorganisme sont compris
  par le personnel et le motivent
• Les activités sont évaluées, alignées et mises en
  oeuvre de façon unifiée
• Les défauts de communication entre les différents
  niveaux de lorganisme sont réduits au minimum

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IMPLICATION DU PERSONNEL

• ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
• Le personnel comprend limportance de sa
  contribution et de son rôle dans lorganisme
• Le personnel identifie ce qui freine ses
  performances
• Le personnel accepte dêtre responsabilisé et
  dassumer sa part de responsabilité à résoudre
  les problèmes
• Le personnel évalue ses performances par rapport
  aux buts et objectifs individuels
• Le personnel recherche activement des occasions
  daccroître ses compétences, ses connaissances et
  son expérience
• Le personnel partage librement le savoir-faire et
  lexpérience
• Le personnel débat librement des problèmes et des
  questions relatives à lorganisme

• LES AVANTAGES CLES
• Personnel motivé, impliqué et engagé pour
  lorganisme
• Innovation et créativité pour atteindre les
  objectifs de lorganisme
• Membres du personnel responsables de leurs
  performances individuelles
• Personnel soucieux de participer et de contribuer
  à lamélioration continue

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APPROCHE PROCESSUS

• LES AVANTAGES CLES
• Coûts et durée de cycle réduits par lutilisation
  efficace des ressources
• Résultats améliorés, cohérents et prévisibles
• Focalisation sur les possibilités damélioration
  et classement des objectifs par ordre de priorité

• ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
• Définition systématique des activités nécessaires
  pour obtenir un résultat désiré
• Établissement de responsabilités claires pour la
  gestion des activités clés
• Analyse et mesure des activités clés
• Identification des interfaces des activités clés
  avec et entre les différentes fonctions de
  lorganisme
• Focalisation sur les facteurs notamment les
  ressources, les méthodes et les matériels, qui
  améliorent les activités clés de lorganisme
• Évaluation des risques, des conséquences et des
  impacts des activités sur les clients, les
  fournisseurs, et dautres parties intéressées

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MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTEME

• ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
• Structuration de lorganisme pour atteindre les
  objectifs de la façon la plus efficace et
  efficiente
• Compréhension des interdépendances entre les
  processus du système
• Approche structurée avec harmonisation et
  intégration des processus
• Assurer une meilleure compréhension des rôles et
  des responsabilités nécessaires pour réaliser les
  objectifs communs et réduire ainsi les blocages
  inter fonctionnels
• Comprendre les possibilités organisationnelles et
  établir avant dagir les contraintes liées aux
  ressources
• Cibler et définir comment devraient sopérer des
  activités particulières au sein dun système

• LES AVANTAGES CLES
• Intégration et alignement des processus qui
  permettront datteindre au mieux les résultats
  désirés
• Aptitude à focaliser les efforts sur les
  processus clés
• Conférer aux parties intéressées la confiance
  dans la cohérence, lefficacité et lefficience
  de lorganisme

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AMELIORATION CONTINUE

• ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
• Utilisation dune approche cohérente à lensemble
  de lorganisme en vue de lamélioration continue
  des performances de lorganisme
• Assurer la formation du personnel aux méthodes et
  outils damélioration continue
• Lamélioration continue des produits, processus
  et systèmes devient un objectif de chaque
  individu dans lorganisme
• Établir des buts afin dorienter lamélioration
  continue et des mesures pour en assurer le suivi
• Reconnaître et prendre des actes daméliorations

• LES AVANTAGES CLES
• Avantage concurrentiel grâce à des capacités
  organisationnelles améliorées
• Alignement des activités damélioration à tous
  les niveaux par rapport aux objectifs
  stratégiques de lorganisme
• Souplesse et rapidité de réaction face aux
  opportunités

61
APPROCHE FACTUELLE POUR LA PRISE DE DECISIONS

• ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
• Garantir que les données et les informations sont
  suffisamment exactes et fiables
• Rendre les données accessibles à ceux qui en ont
  besoin
• Analyser les données et les informations à laide
  de méthodes valides
• Prise de décisions et actions fondées sur une
  analyse factuelle, équilibrée par lexpérience et
  lintuition

• LES AVANTAGES CLES
• Décisions bien informées
• Meilleure aptitude à démontrer lefficacité des
  décisions antérieures par référence à des données
  factuelles enregistrées
• Augmenter laptitude à examiner, mettre en cause
  et changer les opinions et les décisions

62
RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES AVEC LES
FOURNISSEURS

• ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
• Établir des relations qui équilibrent les gains à
  court terme et des considérations à long terme
• Mise en commun des acquis et des ressources avec
  les partenaires
• Identifier et choisir les fournisseurs clés
• Communication claire et ouverte
• Partage dinformations et des plans futurs
• Établir des activités communes de développement
  et damélioration
• Inspirer, encourager et reconnaître les
  améliorations et les réalisations des fournisseurs

• LES AVANTAGES CLES
• Aptitude accrue à créer de la valeur pour les
  deux parties
• Souplesse et rapidité des réactions face à
  lévolution du marché ou des besoins et attentes
  du client
• Optimisation des coûts et des ressources

63
Le cycle PDCA ou de lAmélioration Continue
Act
Plan
Check
Do
64
Management par la qualitédu client au client
65
INTRODUCTION A LISO 9000 version 2000

• Famille IS0 9000 version 1994
• Famille IS0 9000 version 2000

66
Normes ISO 9000 VERSION 1994Système qualité
modèle pour lassurance de la qualité
Plan cadre
Conception,développement, production installation
et prestations associées
Production, installations et prestations associées
Lignes directrices
Contrôle et essais finals
Exigences
Orientation et amélioration
CONTRACTUEL
NON CONTRACTUEL
67
Réduction du nombre de guides ISO
68
Un référentiel de certification unique
69
Famille des normes ISO 9000
70
Les évolutions

• Le résultat des travaux ont déterminé les
  évolutions de la norme
• ISO 9000 version 2000. Les évolutions sont au
  nombre de 6
• Evolution 1 - système de management la norme
  abandonne la référence au modèle d'assurance de
  la qualité et devient un modèle de management.
• Evolution 2 - approche par les processus la
  norme se recentre sur les processus de management
  de l'entreprise qui se substitue en quelque sorte
  à l'approche par les procédures.
• Evolution 3 - orientation "résultats"
  conséquence des deux premières évolutions,
  l'obtention des résultats prime sur la conformité
  aux procédures.
• Evolution 4 - amélioration continue le principe
  omniprésent de mesure, analyse et amélioration
  remplace le principe basé sur le contrôle de
  conformité.
• Evolution 5 - satisfaction client les exigences
  de la norme sont résolument et explicitement
  tournées vers la satisfaction du client qui doit
  être mesurée.
• Evolution 6 - planification stratégique un lien
  est explicitement établi entre politique,
  objectifs, planification et processus, le tout
  s'intégrant dans le système de management de la
  qualité explicitement défini comme outil de
  réalisation des objectifs de l'entreprise.

71
Les objectifs fixés

• Renforcer l orientation client
• Etre simple et facile à utiliser
• Etre applicable à tous types d activité
• Inciter à l excellence par l amélioration
  continue
• Etre compatible avec d autres systèmes de
  management (ISO 14000)
• Etre compatible avec les textes de 1994

72
Les objectifs fixés

• La norme ISO 9001 version 2000 présente
  également de
• façon explicite deux autres objectifs
• la prise en compte des aspects réglementaires
  liés aux produits
• lamélioration continue
• La norme vise une confiance accrue pour le client
  comparativement à la version 1994

73
COUPLE COHERENT ISO 9001 ET 9004
CLIENTS
FOURNISSEURS
PERSONNEL
SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
DE LA QUALITE
Lignes directrices pour lamélioration des
performances ISO 9004
ACTIONNAIRES
SOCIETE
LISO 9001 est un sous-ensemble de lISO 9004
74
LES ENJEUX / BENEFICES
75
ISO 90012000EXIGENCES

• Chapitre 4-5

76
Définition dune norme

• Une norme est un ensemble de règles dusage, de
  prescriptions techniques, relatives aux
  caractéristiques dun produit, ou dune méthode,
  édictées dans le but de standardiser et de
  garantir les modes de fonctionnement, la sécurité
  et les nuisances.

77
La norme ISO 9000 2000

• Cest une exigence de lOrganisation
  International de la normalisation International
  Organisation of Standardization- connu sous
  lacronyme de ISO (du grec égal)
• Elle est révisable tous les 5 ans
• Les versions précédentes ont été publiées
• en 1987 et 1994

78
Rôle

• La norme ISO 90012000 spécifie les exigences
  relatives au Système de Management de la Qualité
  lorsquun organisme
• Doit démontrer son aptitude à fournir
  régulièrement un produit ou un service conforme
  aux exigences des clients et aux exigences
  réglementaires applicables.
• Vise à accroître la satisfaction de ses clients
  par lapplication efficace du système, y compris
  les processus pour lamélioration continue du
  système.

79
ISO 9001/2000 Modèle de processus
Produit
Sortie
Entrée
80
ISO 9001 2000

• Les exigences sont regroupées sous forme de
  chapitres ou articles
• 4. Système de management de la qualité
• 5. Responsabilités de la direction
• 6. Management des ressources
• 7. Réalisation du produit
• 8. Mesures, analyse et améliorations.

81
Chapitre 4

• SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

82
4.1 Système de management de la qualité

• Pour mettre en œuvre un SMQ, lorganisme doit
• identifier les processus,
• déterminer la séquence et linteraction des
  processus,
• déterminer les critères et les méthodes pour
• assurer lefficacité du fonctionnement et
  la maîtrise des processus.

83

• assurer la disponibilité des ressources et des
• informations nécessaires au fonctionnement et
  à la surveillance des processus,
• mesurer, surveiller et analyser ces processus,
• mettre en œuvre les actions nécessaires pour
  obtenir les résultats planifiés et lamélioration
  continue des processus.

84
4.2 Exigences générales relatives à la
documentation

• La documentation du système de management de la
  qualité doit comprendre
• Politique et objectifs qualité
• Manuel qualité
• Procédures exigées par la norme
• Documents exigés par lorganisme pour assurer
• la planification, le fonctionnement et la
  maîtrise efficaces des processus
• Enregistrements

85

• Létendue de la documentation dun SMQ dépend
• de la taille et du type de lorganisme
• de la complexité et de linteraction des
  processus
• des compétences du personnel.

86

• 4.2.2 Manuel qualité
• Lorganisme doit établir et tenir à jour un
  manuel qualité qui comprend
• Le domaine dapplication du SMQ, y compris les
  détails et la justification des exclusions
• Les procédures documentées ou la référence à
  celles-ci
• Une description des interactions entre les
  processus.

87

• 4.2.3 Maîtrise des documents
• Approbation avant diffusion
• Revue, mise à jour et approbation
• Statuts de la version identifiés
• Disponibilité
• Lisibles et identifiables
• Documents dorigine extérieure identifiables et
  maîtrisés
• Empêcher toute utilisation non intentionnelle
  des documents périmés avec identification.

88
ISO 9001 2000

• 4.2.4 Enregistrements
• Procédure documentée pour
• la maîtrise de la lisibilité, identification,
  accessibilité, durée de conservation et
  élimination.

89
Chapitre 5

• Responsabilité de la direction

90
5.1 Engagement de la direction

• La direction doit fournir la preuve de son
  engagement à
• communiquer au sein de lorganisme limportance
  à satisfaire les exigences clients ainsi que les
  exigences réglementaires et légales
• établir la politique
• assurer que des objectifs qualité sont établis
  
• mener des revues de direction
• assurer la disponibilité des ressources.

91
5.2 Écoute client

• La direction doit assurer que les exigences des
  clients sont déterminées et respectées afin
  daccroître la satisfaction des clients.

92
5.3 Politique qualité

• La direction doit assurer que la politique
  qualité
• est adaptée à la finalité de lorganisme
• comprend lengagement à satisfaire aux
  exigences et à lamélioration continue de
  lefficacité du SMQ
• fournir un cadre pour établir et revoir les
  objectifs qualité
• est revue quant à son adéquation permanente.

93
5.4 Planification

• 5.4.1 Objectifs qualité
• La direction doit assurer que les objectifs
  qualité, y compris ceux nécessaires pour
  satisfaire aux exigences relatives au produit,
  sont établis aux fonctions et aux niveaux
  appropriés.
• Ils doivent être mesurables et cohérents avec la
  politique qualité.

94

• 5.4.2 Planification du SMQ
• La direction doit assurer que
• la planification du SMQ est réalisée dans le but
  de satisfaire les exigences du 4.1 ainsi que
  les objectifs qualité
• La cohérence du SMQ nest pas affecté lorsque des
  modifications du SMQ planifiées sont mises en
  œuvres.

95
5.5 Responsabilité, autorité et communication

• 5.5.1 Responsabilités et autorité
• La direction doit assurer que les
  responsabilités,
• les autorités sont définies et communiquées au
  sein de lorganisme.

96

• 5.5.2 Représentant de la direction
• La direction doit nommer un membre de
  lencadrement qui doit
• assurer que les processus nécessaires au SMQ
  sont établis, mis en œuvre et entretenus
• rendre compte à la direction du fonctionnement
  du SMQ et de tout besoin damélioration
• assurer que la sensibilisation aux exigences du
  client dans tout lorganisme est encouragée.

97

• 5.5.3 Communication interne
• La direction doit assurer que des processus
  appropriés de communication sont établis, en
  particulier concernant lefficacité du SMQ.

98
5.6 Revue de direction

• 5.6.1 Généralités
• La direction doit, à intervalles planifiés,
  revoir
• le SMQ pour assurer quil demeure pertinent,
• adéquat et efficace.
• La revue doit comprendre lévaluation des
  opportunités damélioration et du besoin de
  modifier le SMQ, y compris la politique et les
  objectifs qualité.

99

• 5.6.2 Éléments dentrée de la revue
• Ils doivent comprendre des informations sur
• les résultats des audits
• les retours dinformation des clients
• le fonctionnement des processus et la conformité
  des produits
• létat des actions préventives et correctives
• les actions issues des revues précédentes
• les modifications planifiées pouvant affecter le
  SMQ
• les recommandations damélioration.

100

• 5.6.3 Éléments de sortie de la revue
• Elles doivent comprendre les décisions et
  actions relatives
• à lamélioration de lefficacité du SMQ et de ses
  
• processus
• à lamélioration du produit en rapport avec les
• exigences du client
• aux besoins en ressources.

101
ISO 9001 2000EXIGENCES

• CHAPITRE 6-7-8

102
Chapitre 6

• MANAGEMENT DES RESSOURCES

103
6.1 Mise à disposition des ressources

• Lorganisme doit déterminer et fournir les
  ressources nécessaires pour
• mettre en œuvre et entretenir le SMQ et
  améliorer en permanence son efficacité
• accroître la satisfaction des clients en
  respectant leurs exigences.

104
6.2 Ressources humaines

• 6.2.1 Généralités
• Le personnel effectuant des tâches ayant une
  incidence sur la qualité du produit ou du service
  doit être compétent sur la base de la formation
  initiale et professionnelle, du savoir faire et
  de lexpérience.

105

• 6.2.2 Compétence, sensibilisation et formation
• Lorganisme doit
• déterminer les compétences nécessaires
• pourvoir à la formation ou entreprendre dautres
  
• actions pour satisfaire ces besoins
• évaluer lefficacité des actions entreprises
• assurer que les membres de son personnel ont
• conscience de la pertinence et de
  limportance de leurs activités et de la manière
  dont ils contribuent à la réalisation des
  objectifs qualité
• conserver les enregistrements appropriés

106
6.3 Infrastructures

• Lorganisme doit déterminer, fournir et
  entretenir les infrastructures nécessaires pour
  obtenir la conformité du produit.
• Par exemple
• les bâtiments, les espaces de travail et les
  installations associées
• les équipements, tant logiciels que matériels,
  associés aux processus
• les services support tels que la logistique et
  les moyens de communication.

107
6.4 Environnement de travail

• Lorganisme doit déterminer et gérer
  lenvironnement de travail nécessaire pour
  obtenir la conformité du produit.

108
Chapitre 7

• REALISATION DU PRODUIT

109
Exclusions dans le domaine dapplication
Note Les seules exclusions acceptées relèvent
uniquement de cet article de la norme.
110
7. Réalisation du produit
Propriété du client
Procédés spéciaux
Manutention, conditionnement, stockage et
protection
Maîtrise des dispositifs de mesure et de
surveillance
111
7.1 Planification de la réalisation du produit

• Lorganisme doit planifier et développer les
  processus nécessaires à la réalisation du
  produit. Lors de cette phase, lorganisme doit
  déterminer
• les objectifs qualité et exigences relatives au
  produit
• la nécessité de mettre en place des processus,
  détablir des documents et de fournir des
  ressources spécifiques au produit

112

• les activités de vérification, validation,
  surveillance, contrôle et essai spécifiques au
  produit et les critères dacceptation du produit
• les enregistrements nécessaires pour apporter la
  preuve que les processus et le produit satisfont
  aux exigences.

113
7.2 Processus relatifs aux clients

• 7.2.1 Détermination des exigences relatives au
  produit
• Lorganisme doit déterminer
• les exigences spécifiées par le client
• les exigences non formulées
• les exigences légales et réglementaires relatives
  au produit
• toutes exigences complémentaires

114

• 7.2.2 Revue des exigences relatives au produit
• Lorganisme doit revoir les exigences relatives
  au produit. Cette revue doit être menée avant que
  lorganisme ne sengage à livrer un produit au
  client et doit sassurer que
• les exigences relatives au produit sont définies
• les écarts résolus
• lorganisme est apte à satisfaire aux exigences
  définies.

115

• 7.2.3 Communication avec les clients
• Lorganisme doit déterminer et mettre en
  œuvre des dispositions efficaces pour communiquer
  avec les clients à propos
• des informations relatives au produit
• du traitement des consultations, des contrats ou
  des commandes et de leurs avenants
• des retours dinformations des clients, y compris
  leurs réclamations.

116
7.3 Conception et développement

• 7.3.1 Planification de la conception et du
  développement
• Lorganisme doit planifier et maîtriser la
  conception et le développement du produit.
• 7.3.2 Éléments dentrée de la conception et/ou du
  développement
• Ils doivent être déterminés et revus quant à
  leur adéquation.

117

• 7.3.3 Éléments de sortie de la conception
  et du développement
• Ils doivent être fournis sous une forme
  permettant leur vérification par rapport aux
  éléments dentrée.
• Ils doivent être approuvés avant leur mise à
  disposition.

118

• 7.3.4 Revue de conception et de développement
• Elles doivent être menées à des étapes
  appropriées
• 7.3.5 Vérification de la conception et du
  développement
• Elle doit être effectuée pour assurer que les
  éléments de sortie de la conception ont satisfait
  aux exigences des éléments dentrée.
• Les enregistrements doivent être conservés

119

• 7.3.6 Validation de la conception et du
  développement
• Elle doit être effectuée pour assurer que le
  produit résultant est apte à satisfaire aux
  exigences pour lusage ou lapplication prévus,
  quils soient spécifiés ou connus.
• Les résultats de la validation et des actions qui
  en découlent doivent faire lobjet
  denregistrements.

120

• 7.3.7 Maîtrise des modifications de la conception
  et du développement
• Elles doivent être identifiées, maîtrisées,
  vérifiées, validées et approuvées avant leur mise
  en œuvre.
• Les résultats de la revue des modifications et
  les actions qui en découlent doivent être
  documentées.

121
7.4 Achats

• 7.4.1 Processus dachats
• Le type et létendue de la maîtrise du processus
  doivent dépendre de lincidence du produit acheté
  sur la réalisation ultérieure du produit ou sur
  le produit final.
• Lorganisme doit évaluer et sélectionner les
  fournisseurs...
• Les critères pour lévaluation régulière et la
  sélection doivent être définis.
• Les résultats des évaluations et les actions qui
  en découlent doivent faire lobjet
  denregistrements.

122

• 7.4.2 Informations relatives aux achats
• Ces informations comprennent selon le cas
• les exigences pour lapprobation ou la
  qualification
• les exigences relatives au SMQ.
• 7.4.3 Vérification des produits
• Les activités nécessaires à celle-ci doivent être
  déterminées et mises en œuvre.
• Les dispositions pour la vérification chez le
  fournisseur doivent être spécifiées si
  nécessaires.

123
7.5 Production et préparation du service

• 7.5.1 Maîtrise des activités
• Lorganisme doit planifier et réaliser les
  activités de production et de préparation du
  service dans des conditions maîtrisées qui
  doivent comprendre selon le cas
• Une disponibilité des informations décrivant les
  caractéristiques du produit
• Une disponibilité des instructions de travail
• Lutilisation des équipements appropriés
• La disponibilité et lutilisation des dispositifs
  de surveillance et de mesure
• La mise en œuvre des activités de libération,
  livraison et après livraison.

124

• 7.5.2 Validation des processus de production et
  de préparation du service
• Lorganisme doit valider tout processus de
  production et de préparation du service dont les
  éléments de sortie ne peuvent être vérifiés par
  une surveillance ou mesure effectuée à
  postériori.
• Lorganisme doit établir des dispositions pour
  ces processus et y inclure selon le cas
• les critères définis pour la revue et
  lapprobation des processus
• lapprobation des équipements et la qualification
  du personnel
• lutilisation de méthodes et de procédures
  spécifiques
• les exigences pour les enregistrements
• la revalidation.

125

• 7.5.3 Identification et traçabilité
• Lorganisme doit lorsque cela est approprié
• identifier le produit à laide de moyens adaptés
  tout au long de sa réalisation
• identifier létat du produit par rapport aux
  exigences de mesures et de surveillance
• maîtriser et enregistrer lidentification unique
  du produit lorsque la traçabilité est une
  exigence.

126

• 7.5.4 Propriété du client
• Lorganisme doit identifier, vérifier, protéger
  et sauvegarder la propriété que le client a
  fournie pour être utilisée ou incorporée dans le
  produit.
• Tout produit perdu, endommagé ou impropre à
  lutilisation doit être enregistré et faire
  lobjet dun rapport au client.
• NB La propriété du client peut comprendre la
  propriété intellectuelle.

127

• 7.5.5 Préservation du produit
• Elle sapplique au cours des opérations internes
  ainsi que lors de la livraison.
• Elle inclut lidentification, la manutention, le
  conditionnement, le stockage et la protection.
• Elle sapplique également aux composants du
  produit.

128
7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et
de mesures

• Les équipement de mesure doivent
• Apporter la preuve de la conformité du produit
  aux exigences
• Être étalonnés ou vérifiés par rapport à des
  étalons nationaux ou internationaux
• Être réglés ou réglés de nouveau autant que
  nécessaire.

129

• Être identifiés afin de pouvoir déterminer la
  validité de létalonnage
• Être protégés contre réglages susceptibles
  dinvalider le résultat
• Être protégés contre tout dommage
• Intégrer la validation avant leur utilisation des
  logiciels utilisés pour la mesure et la
  surveillance.

130
Chapitre 8

• MESURES, ANALYSE ET AMELIORATION

131
8.1 Généralités

• Lorganisme doit planifier et mettre en œuvre les
  processus de mesures, de surveillance, danalyse
  et damélioration (produit, SMQ et efficacité du
  SMQ).
• Il doit déterminer le besoin en méthodes
  appropriées, y compris en techniques
  statistiques.

132
8.2 Surveillance et mesures

• 8.2.1 Satisfaction du client
• Lorganisme doit surveiller les informations
  relatives à la perception du client sur le niveau
  de satisfaction.
• Les méthodes permettant dobtenir et dutiliser
  ces informations doivent être déterminées

133

• 8.2.2 Audit interne
• Lorganisme doit planifier le programme daudit.
• Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre
  travail
• Lencadrement responsable du domaine audité doit
  entreprendre des actions correctives opportunes
  en fonction des déficiences décelées lors de
  laudit.
• Les actions de suivi doivent inclure la
  vérification de lapplication des actions
  correctives ainsi que le compte rendu des
  résultats de cette vérification.

134

• 8.2.3 Surveillance et mesure des processus
• Lorganisme doit utiliser des méthodes
  appropriées pour la surveillance (mesure) des
  processus. Ces méthodes doivent démontrer
  laptitude des processus à atteindre les
  résultats planifiés.
• 8.2.4 Surveillance et mesure du produit
• Lorganisme doit surveiller et mesurer les
  caractéristiques du produit à des étapes
  appropriées du processus de sa réalisation.
• La preuve de la conformité doit être documentée.
• Les enregistrements doivent indiquer les
  personnes ayant autorisé la libération du
  produit.

135
8.3 Maîtrise du produit non conforme

• Lorganisme doit contrôler et gérer le produit
  non conforme.
• Les solutions de traitement
• Réparer pour éliminer la non conformité
• Autoriser son utilisation, sa libération ou son
  acceptation avec dérogation autorité
  compétente ou client.
• Rejet.

136
8.4 Analyse des données

• Lorganisme doit déterminer, recueillir et
  analyser les données appropriées pour
• La satisfaction du client
• La conformité aux exigences relatives au produit
• Les caractéristiques et les évolutions des
  processus et des produits, y compris les
  opportunités dactions préventives
• Les fournisseurs.

137
8.5 Amélioration

• 8.5.1 Amélioration continue
• Lorganisme doit améliorer en permanence
  lefficacité du SMQ en utilisant
• La politique qualité
• Les objectifs qualité
• Les résultats des audits
• Lanalyse des données
• Les actions correctives et préventives
• Et la revue de direction.

138

• 8.5.2 Actions correctives
• Lorganisme doit mener des actions correctives
  pour éliminer les causes de non-conformité afin
  déviter quelles ne se reproduisent.
• Une procédure documentée doit être établie afin
  de définir les exigences pour
• Procéder à la revue des NC
• Déterminer les causes des NC
• Évaluer le besoin dentreprendre des actions
  correctives
• Déterminer et mettre en œuvre les actions
• Enregistrer les résultats
• Procéder à la revue des actions correctives.

139

• 8.5.3 Actions préventives
• Elles doivent être adaptées aux effets des
  problèmes potentiels.
• Une procédure documentée doit être établie afin
  de définir les exigences pour
• Déterminer les NC potentielles et leurs causes
• Évaluer le besoin dentreprendre des actions
• Déterminer et mettre en œuvre les actions
• Enregistrer les résultats
• Procéder à la revue des actions préventives

140
DémarcheSystème de Management de la qualité

• Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne
  connaît pas son port
• Sénèque

141

• Une démarche permettant de développer et de
  mettre en œuvre un Système de Management de la
  Qualité comporte plusieurs étapes, telles que

142

• -1-
• Détermination des besoins
• et attentes des clients
• et autres parties intéressées

143

• -2-
• Établissement de la politique et des objectifs
  qualité de lorganisme

144

• -3-
• Détermination des processus et responsabilités
  nécessaires pour atteindre les objectifs qualité

145

• -4-
• Détermination des méthodes et fourniture des
  ressources nécessaires pour atteindre les
  objectifs qualité

146

• -5-
• Définition des méthodes permettant de mesurer
  lefficacité et lefficience de chaque processus

147

• -6-
• Mise en œuvre de ces méthodes pour mesurer
  lefficacité et lefficience de chaque processus

148

• -7-
• Détermination des moyens permettant dempêcher
  les non-conformités et den éliminer les causes

149

• -8-
• Établissement et application dun processus
  damélioration continue du système de Management
  de la Qualité

150

• Un organisme qui adopte lapproche ci-dessus crée
  la confiance dans la capacité de ses processus et
  la qualité de ses produits ou services, tout en
  se dotant dune base pour lamélioration continue
• Ceci pour mener à une plus grande satisfaction
  des clients et autres parties intéressées ainsi
  qu au succès de lorganisme

151
Démarche système de management de la qualité
152
Rôle de la Direction au sein du Système de
Management de la Qualité

•  conduisez-vous envers les hommes comme sils
  étaient ce quils devraient être, et vous les
  aiderez à devenir ce quils sont capable
  dêtre 
• Goethe

153

• Par son leadership et ses actions, la direction
  peut créer un contexte dans lequel les personnes
  sont impliquées et au sein duquel le système de
  management de la qualité peut assurer son rôle
  qui consiste à

154

• -1-
• Établir la politique qualité et les objectifs
  qualité de lorganisme

155

• -2-
• Promouvoir la politique qualité et les objectifs
  qualité à tous les niveaux de lorganisme pour
  accroître la sensibilisation, la motivation et
  limplication

156

• -3-
• Sassurer que les exigences des clients
  représentent une priorité à tous les niveaux de
  lorganisme

157

• -4-
• Assurer que les processus appropriés sont mis en
  œuvre pour permettre de répondre aux exigences
  des clients et des autres parties intéressées et
  datteindre les objectifs qualité

158

• -5-
• Assurer quun système de management efficace et
  efficient est établit, mis en œuvre et entretenu
  afin datteindre les objectifs qualité

159
FAIRE VIVRE LA DÉMARCHE QUALITÉ AU NIVEAU DE
TOUTES LES STRUCTURES DE LORGANISME
160
LENGAGEMENT DES MANAGERS

• Limportant rôle des Managers
• Comme le dit Peter DRUCKER, Spécialiste du
• Management des entreprises, la direction par
• objectif reste un incontournable des crédos du
• management dentreprise. Les objectifs définis
  par la direction sont faits pour que les managers
  sen saisissent et transforment un tableau de
  chiffres en actes concrets.

161
Limportant rôle des Managers (suite)

• Le PDCA (Plan, DO, Check, Act) sinscrit
  danscette logique. Les managers sont ainsi au
  cœur de la dynamique Qualité Responsables de
  lanimation de leur équipe, ils veillent à la
  motiver sur les challenges qui leur sont
  attribués.

162
Limportant rôle des Managers (suite)

• Laction réussie est le fruit de la rencontre
  entre une volonté de la direction et une
  acceptation bien comprise des Collaborateurs.
• Le manager a pour mission dorienter lénergie
• de ses collaborateurs au plus près possible du
• Cap donné par la