Intervenci

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Intervención desde la ética para la
administración de salud en Colombia.

• Universidad del Valle
• Maestría en Administración en Salud Pública
• Seminario de Ética
• Juan Diego Castrillón Cordovez
• Noviembre 4.2006

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Objetivo

• Lograr que el participante comprenda la
  relevancia de la intervención desde la ética en
  la gestión de la administrativa de procesos para
  el mejoramiento del clima organizacional el
  capital social de las empresas de salud.
• Proponer instrumentos de intervención desde la
  ética en la administración de la salud.

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Índice

• I. Dimensiones básicas de la ética en la
  administración
• II. Algunos impactos económicos del Capital
  Social
• III. Modelos de Intervención

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Dimensiones básicas de la ética en la
administración

• Clima de confianza en los procesos
  organizacionales y en la sociedad
• Capacidad de trabajo en equipo, asociatividad y
  solidaridad
• Conciencia Cívica
• Valores Éticos Equidad, transparencia.
• Responsabilidad Social Empresarial
• Voluntariado
• Empoderamiento de Comunidades Pobres
• Participación Ciudadana

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El peso de los valores éticos

1. EL CASO DE LAS EPS EN COLOMBIA . Por qué las
   tutelas.? Por qué no se alcanzó el propósito de
   la Ley 100.?
2. EL CASO DE LOS FONDOS DE PENSIONES. Por qué el
   retorno al régimen de pensiones en el Seguro
   Social?.
3. EL CASO DE LA OBJECIÓN DE CONCIENCIA DE ALGUNOS
   MÉDICOS Y LOS OBSTÁCULOS DE CLÍNICAS PARA
   INTERRUPCIÓN DEL EMBARAZO. Por qué?
4. EL CASO DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS PÚBLICOS DE
   CALI. Por qué?.

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Los valores éticos inciden en el Capital Social,
es decir, el clima confianza y de asociatividad
entre las personas y los grupos
humanos. Inequidad, clima de confianza y salud
pública están fuertemente correlacionados. Más
inequidad, menor clima de confianza y peores
esperanzas de vida.
Los valores éticos además de ser un fin en si
mismo, influyen fuertemente en las posibilidades
de desarrollo. Los valores éticos de los
empresarios y de los profesionales de una
sociedad son parte de los recursos productivos de
la misma. (Amartya Sen)
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• Según Ortega y Gasset, las creencias son las que
  mueven realmente a una sociedad, las personas
  actúan movidas por sus creencias básicas. Las
  creencias no están articuladas teóricamente, no
  se "dicen" en los grandes discursos, en éstos se
  dicen las ideas las ideas están bien
  construidas, bien pergeñadas, bien teorizadas.
• Las creencias son las que constituyen el capital
  social. También son las que permiten procesos de
  acreditación, le dan solidez a las monedas de los
  países y favorecen el crédito en el sector
  financiero.
• Enseñamos teóricamente unas cosas, pero las
  auténticas creencias que mueven a su sociedad son
  otras, que el dinero da la felicidad, que lo que
  hay que hacer es ser el mejor y desplazar al
  contrario, que ser el primero de la clase -en
  belleza, en fuerza, en capacidad relacional, en
  calificaciones a veces- es mucho mejor que ser el
  último, que lo que funciona son las relaciones y
  el amiguismo.

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Proyección de principios y estándares éticos
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II. Algunos Impactos económicos del Capital
Social

• Hay fuertes correlaciones entre la inequidad y la
  pobreza. Los países más pobres son aquellos donde
  hay mayor abismo entre los que concentran la
  riqueza la riqueza y los desposeídos de ella.
  (Pareto).
• Hay fuertes correlaciones entre grado de
  confianza y grado de asociatividad, de una
  sociedad por un lado, y crecimiento economico por
  el otro. (knack y Keefer, 1997)
• Hay significativa correlación entre el clima de
  confianza en una sociedad y factores como la
  eficiencia judicial, la ausencia de corrupción,
  la calidad de la burocracia y el cumplimiento con
  los impuestos (La Porta y otros, 1997)
• Mayor crecimiento económico está asociado con
  protección de los derechos humanos, tolerancia
  por la diversidad y capacidad de compromiso en
  conflictos (Fedderke y Klitgaard, 1998)
• Las capacidades sociales medidas en los 60s
  predijeron mejor que países crecerían en los 80s
  que los indicadores convencionales (Temple y
  Johnson, 1998).

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• Los países donde el crecimiento cayó más después
  de 1975, son países con sociedades socialmente
  divididas cuando se miden por desigualdad en la
  distribución del ingreso, fragmentaciones
  étnicas, conflictos y confianza son países que
  tienen asimismo, instituciones débiles para
  gerenciar conflictos cuando se miden por calidad
  de las instituciones de gobierno, corrupción de
  la burocracia, peso de la ley, derechos
  democráticos y protección social... En estos
  países los Shocks externos crean conflictos
  distributivos, ellos reducen la productividad y
  desvían actividades de la esfera productiva a la
  política (Dani Rodrik, 1997).
• El grado de asociatividad incide fuertemente en
  el rendimiento económico en pequeños productos
  agrícolas. Lo mismo puede suponerse incidirá en
  microempresarios de otros sectores (Narayan y
  Pritchett, 1997).
• A pesar de sus grandes logros educacionales, los
  chinos y los hindúes no llegan a las posiciones
  de mayor influencia de la industria de
  computadoras en EEUU porque están excluidos de
  las redes sociales del grupo dominante (Friedman
  y Krackharpt, 1997).
• El clima de confianza existente en una sociedad
  influye sobre sus tasa de mortalidad.(Escuela de
  Salud Pública de Harvard, 1997).
• La confianza y la cooperación son más fuertes en
  países que estén menos polarizados en términos de
  clases sociales y etnias. (Knack y Keefer,
  1997).

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América Latina
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América Latina
GRAFICO 2 INGRESO QUE RECIBE EL 30 MAS
POBRE (porcentaje del ingreso total)
Fuente Gráficos 1 y 2 BID-IPES, 1988
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INCIDENCIA DEL NIVEL DE CONFIANZA SOBRE LA
ESPERANZA DE VIDA (39 estados de los EE.UU) Cf.
Frankl, Victor, En busca del sentido. El número
de personas enfermas en campos de concentración
aumentaba cuando disminuía la esperanza del
rescate.
Fuente Kawachi, I., B. Kennedy and K. Lochner
(1997). Long live community. Social capital as
public health. The American Prospect
(November-December). Citado por Bernardo
Kligsberg. Iniciativa de Ética y Desarrollo, BID.
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INCIDENCIA DEL NIVEL DE INEQUIDAD SOBRE EL CLIMA
DE CONFIANZA (39 estados de los EE.UU)
Fuente Kawachi, I., B. Kennedy and K. Lochner
(1997). Long live community. Social capital as
public health. The American Prospect
(November-December). Citado por Bernardo
Kligsberg. Iniciativa de Ética y Desarrollo, BID.
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III. Modelos de Intervención

• Intervención desde la ética
• Es el proceso dedicado a la orientación eficiente
  y competitiva de la gestión talento humano en
  orden al bien particular, de las personas, de las
  empresas y del colectivo, que genere un clima de
  confianza y de asociatividad.

• Gestión
• Actividades coordinadas para dirigir y controlar
  una organización. NTC-ISO 9000.
• Es el proceso de abrir y cerrar brechas.
  Corporación Calidad.

• Administración
• Es el ciclo Planear, Programar, Ejecutar,
  Controlar y hacer Seguimiento.
• Es el área organizacional dedicada al manejo de
  los recursos (financieros y humanos) de una
  organización.

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El modelo de excelencia en la Gestión
RESPONSABILIDAD SOCIAL
GESTIÓN DE PROCESOS
GESTIÓN DE CLIENTES Y MERCADOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA
LIDERAZGO
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
DESARROLLO DE LAS PERSONAS
RESULTADOS
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Enfoque de procesos
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III. Modelos de Intervención

• Enfoque en procesos

Proceso Es un conjunto de actividades que
interactúan con el fin de transformar elementos
de entrada en resultados.

• Generación de capital social

• Aplicación de instrumentos para la Transparencia

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Enfoque Organizacional y de Procesos
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Proceso

• Un conjunto de actividades que, coordinadas,
  crean valor para el cliente. Hammer y Champy.

• Un proceso es cualquier actividad o grupo de
  actividades que emplee un insumo, le agregue
  valor a este y suministre un producto a un
  cliente externo o interno. James Harrington

• Conjunto de actividades mutuamente relacionadas
  o que interactúan, las cuales transforman
  elementos de entrada en resultados. Norma NTC
  ISO 9000

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Control de procesos-Herramientas administrativas
Identificación de un Problema u Oportunidad.
Surge cuando el estado real de las cosas no se
ajusta al estado deseado.
Situación que se presenta cuando las
circunstancias ofrecen a la organización la
posibilidad de superar las metas.
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Control de procesos-Herramientas administrativas
Identificación de un Problema u Oportunidad.
No siempre esta claro si la situación a la que
enfrenta es un problema o una oportunidad.
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Control de procesos-Herramientas administrativas
Un Proceso de Toma de Decisiones.
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Beneficios de los procesos

• Beneficios cuantitativos medibles
• Se pueden evaluar y reducir mejor los recursos
  que se utilizan.
• Resulta más fácil reducir costos
• Resulta mucho más sencillo medir y reducir
  tiempos.

• Beneficios cualitativos medibles
• Se establecen mucho mejora las mediciones
• Aporta una visión global de la organización o
  departamento
• Se favorece el trabajo en equipo
• Permite orientar mejora la compañía hacia el
  cliente
• Se identifican más claramente los obstáculos y
  problemas

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Generación de Capital Social

• Construir capital social es generar
  eslabonamientos que permitan un mayor acceso a
  los recursos de la sociabilidad (
  Investigaciones en el Perú, Javier
  Díaz-Albertini, 2001)
• Creación de grupos externos de apoyo a redes de
  excluídos y de servicio voluntario.
• Invertir en aumentar las capacidades de las
  organizaciones de pobres. Mejoramiento de los
  sistemas de mutuo monitoreo de la organización y
  hacer que los agentes sean más conscientes de su
  interdependencia puede mejorar el nivel de
  desempeño de los comités locales. Provisión de
  infraestructura básica como los centros
  comunitarios.
• Cambiar las reglas legales para favorecer
  actividades asociativas
• Impulsar las relaciones cruzadas ente grupos
  (información, descentralización, coproducción de
  servicios con los pobres, educación). (Deepa
  Narayan, Social Capital and Poverty,1999.)

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Aplicación de herramientas e instrumentos para la
Transparencia

1. Diagrama de afinidad
2. Diagrama de relaciones
3. Diagrama de árbol

• Para el uso de las Herramientas Administrativas
  se requiere
• Identificación de un Problema u Oportunidad.
• Un equipo de trabajo multidisciplinario, para
  abordar el problema a resolver.
• Un Proceso de Toma de Decisiones.

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Control de procesos-Herramientas administrativas
1. Diagrama de afinidad

• Definición Es una herramienta que agrupa un
  conjunto de datos verbales (ideas, opiniones,
  temas, expresiones,...) en función de la relación
  que tienen entre sí.
• Es considerado como una clase especial de
  "tormenta de ideas", constituyendo, esta técnica
  de creatividad el punto de partida para la
  elaboración del diagrama.

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Control de procesos-Herramientas administrativas
1. Diagrama de afinidad

• Pasos

1. Elegir Equipo (líder) y Tema (problema).
2. Reunir datos de lenguaje y preparar tarjetas
de datos Como líder anote todo lo que haya
visto, oído, percibido y pensado en frases
simples y concisas para generar datos de
lenguaje.
3. Clasificar las tarjetas de datos y preparar
tarjetas de afinidad En grupo reúna las tarjetas
que considere tienen afinidad y colóquelas hacia
el mismo lugar, luego genere la tarjeta de
afinidad con un nombre que las identifique.
4. Elaboración del Diagrama de Afinidad Pegue
las tarjetas de datos debajo de las tarjetas de
cabecera que puedan leerse y trace un circulo que
las una.
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Control de procesos-Herramientas administrativas
1. Diagrama de afinidad

• Utilidades
• Promueve la creatividad de todos los integrantes
  del equipo de trabajo en todas las fases del
  proceso.
• Derriba barreras de comunicación y promueve
  conexiones no tradicionales entre ideas /
  asuntos.
• Promueve la "apropiación" de los resultados que
  emergen.
• Se pretende abordar un problema de manera
  directa.
• Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
• El tema sobre el que se quiere trabajar es
  confuso.

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Control de procesos-Herramientas administrativas
2. Diagrama de relaciones

• Definición Es un diagrama que se utiliza para
  hallar las relaciones que existen entre las
  causas y los efectos-resultados de un problema.

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Control de procesos-Herramientas administrativas
2. Diagrama de relaciones

• Pasos

1. Identificar un Problema Enmárquelo en doble
línea y colóquelo en el centro.
2. Busque las causas posibles del problema
Escríbalas en tarjetas de Causas.
3. Coloque las tarjetas alrededor del problema
Las causas más relacionadas deben estar cerca del
problema. Entre ellas pueden existir relaciones
causales.
4. Trace las líneas que conectan las causas entre
si o con el problema Las punta de las flechas
indican el efecto. Se deben usar flechas en una
sola dirección.
5. Identificar Causas Fundamentales Hágalo
lógicamente o intuitivamente o cuente el número
de flechas que salen de cada causa. Las causas
fundamentales están entre las que tienen mayor
número de flechas saliendo de ellas.
6. Identificar Efectos Fundamentales Hágalo
lógicamente o intuitivamente o cuente el número
de flechas que llegan de cada tarjeta. Los
efectos Fundamentales están entre las tarjetas
que tienen mayor número de flechas llegando a
ellas.
7. Identifique las relaciones o secuencias de
factores Causas fundamentales, Efectos
fundamentales.
8. Identifique las Causas fundamentales que
afecten seriamente el problema o que siguieran
una solución prometedora Utilice flechas gruesas
para identificarlas.
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Control de procesos-Herramientas administrativas
2. Diagrama de relaciones

• Utilidades
• Mejoras a diseños con base en quejas del
  mercado, mejoras al proceso de manufactura,
  promoción de actividades en grupo, cambios
  administrativos, etc.
• Se hallan relaciones entre causas y efectos.
• Ampliar el análisis del problema.

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Control de procesos-Herramientas administrativas
3. Diagrama de árbol

• Pasos

• 1. Identificar un Problema Enmárquelo en doble
  línea y colóquelo en el lado izquierdo.
• 2. Identifique cuáles son los recursos
  fundamentales (directos) para lograr el Objetivo
  Anótelos en Tarjetas y colóquelos a la derecha
  del problema.
• 3. Considere los recursos como nuevos objetivos y
  plantee nuevos recursos (recursos secundarios) y
  así continúe hasta que lo considere conveniente
  (recursos de tercer nivel y subsiguientes).
• 4. Confirmación de Relación entre Objetivos y
  Recursos
• Despliegue de Medios Es el Medio Efectivo para
  lograr el Objetivo ?
• Confirmación del Objetivo Puede lograrse el
  Objetivo al ensayar el Medio ?
• 5. Evaluación de Recursos Factibles Decida si
  adoptarlos o rechazarlos. A los que adopte déles
  prioridad de ejecución. El grupo define los ítems
  a evaluar como Factibilidad, tecnología, entre
  otros. Se usa una escala de evaluación (alto,
  medio, bajo) como ayuda.

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Control de procesos-Herramientas administrativas
Diagrama de árbol

• Utilidades
• Descomponer cualquier meta general, de modo
  gráfico, en fases u objetivos concretos.
• Determinar acciones detalladas para alcanzar un
  objetivo.
• Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su
  modo de pensar al crear soluciones.
• Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas
  y submetas generales de una tarea.
• Mueve al equipo de planificación de la teoría al
  mundo real.

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Cuando se esperan mejores resultados se requiere
mayor precisión en los instrumentos de
medida. También en la ética es posible plantear
instrumentos de medida.
El signo más claro de la locura es hacer lo
mismo una y otra vez, esperando resultados
diferentes
Albert Einstein
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Instrumento 01. Lista de chequeo ético. Doug Wallace and Jon Pekel, Dos Ciudades, sugieren la siguiente lista para el direccionamiento de dilemas éticos. Si es necesario, revise su decisión y plan de acción basado en los resultados de este test. Marque la respuesta apropiada en la escala 1. Totalmente falso No 5.Totalmente cierto. Instrumento 01. Lista de chequeo ético. Doug Wallace and Jon Pekel, Dos Ciudades, sugieren la siguiente lista para el direccionamiento de dilemas éticos. Si es necesario, revise su decisión y plan de acción basado en los resultados de este test. Marque la respuesta apropiada en la escala 1. Totalmente falso No 5.Totalmente cierto. Instrumento 01. Lista de chequeo ético. Doug Wallace and Jon Pekel, Dos Ciudades, sugieren la siguiente lista para el direccionamiento de dilemas éticos. Si es necesario, revise su decisión y plan de acción basado en los resultados de este test. Marque la respuesta apropiada en la escala 1. Totalmente falso No 5.Totalmente cierto. Instrumento 01. Lista de chequeo ético. Doug Wallace and Jon Pekel, Dos Ciudades, sugieren la siguiente lista para el direccionamiento de dilemas éticos. Si es necesario, revise su decisión y plan de acción basado en los resultados de este test. Marque la respuesta apropiada en la escala 1. Totalmente falso No 5.Totalmente cierto. Instrumento 01. Lista de chequeo ético. Doug Wallace and Jon Pekel, Dos Ciudades, sugieren la siguiente lista para el direccionamiento de dilemas éticos. Si es necesario, revise su decisión y plan de acción basado en los resultados de este test. Marque la respuesta apropiada en la escala 1. Totalmente falso No 5.Totalmente cierto. Instrumento 01. Lista de chequeo ético. Doug Wallace and Jon Pekel, Dos Ciudades, sugieren la siguiente lista para el direccionamiento de dilemas éticos. Si es necesario, revise su decisión y plan de acción basado en los resultados de este test. Marque la respuesta apropiada en la escala 1. Totalmente falso No 5.Totalmente cierto. Instrumento 01. Lista de chequeo ético. Doug Wallace and Jon Pekel, Dos Ciudades, sugieren la siguiente lista para el direccionamiento de dilemas éticos. Si es necesario, revise su decisión y plan de acción basado en los resultados de este test. Marque la respuesta apropiada en la escala 1. Totalmente falso No 5.Totalmente cierto.
1 Información relevante. Cuento con suficiente información para una decisión informada y un plan de acción en esta situación? 1 2 3 4 5
2 Involucramiento.Están involucrados todos los que tienen derecho a estarlo, para la toma de la decisión? 1 2 3 4 5
3 Consecuencias. .Me he anticipado y medido para asumir las consecuencias de la decisión? 1 2 3 4 5
4 Juego limpio. Si tomara el lugar de alguno de los accionistas en esta situación, percibiría la decisión como esencialmente clara y limpia en todas las circunstancias? 1 2 3 4 5
5 Jerarquía de valores. Esta decisión manifiesta la prioridad de valores éticos relevantes? 1 2 3 4 5
6 Universalidad. Podría ser esta decisión corresponder a una ley aplicable en toda situación similar para todo aquel que la pueda conocer? 1 2 3 4 5
7 Transparencia.Cómo me podría sentir frente a los demás (colegas, familiares, etc) si los detalles de esta decisión fueran conocidas por todos? 1 2 3 4 5
8 Resultado de análisis de confiabilidad ética.          
Que tan confiable puede estar por haber realizado un buen trabajo de análisis ético? Que tan confiable puede estar por haber realizado un buen trabajo de análisis ético? Que tan confiable puede estar por haber realizado un buen trabajo de análisis ético? Que tan confiable puede estar por haber realizado un buen trabajo de análisis ético? Que tan confiable puede estar por haber realizado un buen trabajo de análisis ético? Que tan confiable puede estar por haber realizado un buen trabajo de análisis ético? Que tan confiable puede estar por haber realizado un buen trabajo de análisis ético?
7-14 15-21 22-28 29-35 No muy confiable Poco confiable Confiable Muy confiable No muy confiable Poco confiable Confiable Muy confiable No muy confiable Poco confiable Confiable Muy confiable No muy confiable Poco confiable Confiable Muy confiable No muy confiable Poco confiable Confiable Muy confiable No muy confiable Poco confiable Confiable Muy confiable
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Instrumento 02. Diez pasos para toma de decisiones. Wallace y Pekel. Dos Ciudades. Instrumento 02. Diez pasos para toma de decisiones. Wallace y Pekel. Dos Ciudades. Instrumento 02. Diez pasos para toma de decisiones. Wallace y Pekel. Dos Ciudades. Instrumento 02. Diez pasos para toma de decisiones. Wallace y Pekel. Dos Ciudades. Instrumento 02. Diez pasos para toma de decisiones. Wallace y Pekel. Dos Ciudades.
PASOS NOTAS NOTAS NOTAS NOTAS
1. Cuáles son los hechos conocidos en este caso?        
2. Quiénes son los accionistas principales, que valorarían ellos y cuáles serían sus expectativas?        
3. Quienes son las causas estructurales de esta situación?        
4. En orden de prioridades cuáles son los principios éticos o los valores operativos que consideras serían fundamentales en esta situación?        
5.Quién debería ser llamado o involucrado en la toma de decisiones?        
6- Haga un plan alternativa que permita a) Minimizar el daño a los afectados b) Expresar la jerarquía de valores en la situación c) Que sea una buena solución al asunto Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 2 Alternativa 3
7. Construya el peor escenario en el cual se afectarían más los afectados en la situación. Revise su plan de alternativas si es necesario.        
8. Agregue un componente ético preventivo en su plan de acción que incida en las causas estructurales de la situación.        
9. Evalúe la última decisión escogida con base nuevamente en la lista de chequeo        
10. Ajuste el plan de acción, impleméntelo y haga un monitoreo del mismo.        
Doug Wallace and Jon Pekel, Twin Cities-based consultants in the Fulcrum Group (651-699-3830) No se use con propósito commercial. Doug Wallace and Jon Pekel, Twin Cities-based consultants in the Fulcrum Group (651-699-3830) No se use con propósito commercial. Doug Wallace and Jon Pekel, Twin Cities-based consultants in the Fulcrum Group (651-699-3830) No se use con propósito commercial. Doug Wallace and Jon Pekel, Twin Cities-based consultants in the Fulcrum Group (651-699-3830) No se use con propósito commercial. Doug Wallace and Jon Pekel, Twin Cities-based consultants in the Fulcrum Group (651-699-3830) No se use con propósito commercial.
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Instrumento 03. Doce Preguntas para direccionar
dilemas éticos Laura L. Nash propone 12
problemas para ayudar a los administradores a
orientar los dilemas éticos. 1. Haz definido
el problema con el debido cuidado? 2. Cómo
definirías el problema si estuvieras en los
zapatos del otro? 3. Como ocurrió esta
situación en primer lugar? 4. A quién y a qué
tu le debes lealtad como persona y como miembro
de la empresa? 5. Cuál es tu intención al tomar
esta decisión? 6. Qué efecto tiene la intención
comparada con los resultados probables? 7. A
quién podría perjudicar tu decisión? 8. Puedes
discutir el problema con las partes afectadas
antes de tomar tu decisión? 9. Estás confiado
que tu posición será válida en el largo plazo
como en el corto plazo? 10. Podrías discutir
tranquilamente tu decisión o acción con tu jefe,
la junta directiva, tu familia, la sociedad como
un todo? 11. Cuál es el potencial simbólico de
tu acción si es entendida o incomprendida? 12.
Bajo cuáles circunstancias aceptarías
excepciones a tu posición inicial? Adaptado
de Nash, L. (1981). Ethics Without the Sermon.
Harvard Business Review, (59)
39
BIBLIOGRAFIA AMPLIATORIA
Iniciativa Interamericana de Capital Social,
Etica y Desarrollo. Ver en www.iadb.org/etica Enl
aces del Seminario de Ética de la Maestría en
Salud en http//juancastrillon.tripod.com Modelos
de intervención con base en una ética sin
sermones El vigor de los valores Adela Cortina
Cómo combatir la pobreza. Un estudio del BID
Ética, capital social y pobreza Capital y
Pobreza El peso de los valores éticos Ética y
progreso económico Ética empresarial Conceptos
generales de ética