A Estrat

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A Estratégia do Oceano Azul

• Criando estratégias diferenciadas e novos
  mercados

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(No Transcript)
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Motivação
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Dois mundos...
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Oceano Vermelho
Demanda estacionada
Concorrência Feroz
Comoditização
Diminuição de Lucros
Regras setoriais bem-definidas
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Oceano Azul
Demanda em ascensão
Mercado Inexplorado
Inovação com Valor
Expansão das Fronteiras Setoriais
Alta Lucratividade
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Como transpor as barreiras dos oceanos vermelhos
e criar espaços de mercado inexplorados, onde a
concorrência é irrelevante?
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Inovação de Valor

• Ao invés de focar em destruir a concorrência,
  torne-a irrelevante, oferecendo um salto de valor
  e criando uma nova demanda de Mercado.

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Trade-off Valor-Custo

• Empresas que buscam o Oceano Azul buscam aumento
  de valor oferecido e baixos custos
  simultaneamente.

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Diminuição de público
Espetáculos Temáticos
Uso de Animais
Novo público
Aumento de Custos
Diminuição de Custos
Artistas famosos
Melhor infra-estrutura
Concorrentes
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• Criada em 1984, por um grupo de artistas de rua
• Assistido por mais de 40 milhões de pessoas
• Em 90 cidades no mundo todo
• Ringling Brothers and Barnum Bailey Circus
• Demorou mais de 100 anos para alcançar tais
  resultados

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• Fatores do Atual Mercado
• Crianças querem PlayStations
• Público do circo cada vez menor
• Receita e Lucro cada vez menor
• Uso de animais no circo

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• REINVENÇÃO DO CIRCO
• Circo é para crianças?
• O Cirque du Soleil percebeu que, para vencer no
  futuro as empresas devem parar de competir umas
  com as outras
• Atraiu adultos e clientes empresariais, dispostos
  a pagar preços muito altos

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• Circos tradicionais se fixavam na contratação de
  palhaços e domadores mais famosos, o que inflava
  a estrutura de custos dos circos. Resultado era
  aumentar as despesas sem aumentar as receitas.
• O Cirque du Soleil criar um circo com mais
  diversão e vibração, a sofistiçação intelectual e
  a riqueza artística do teatro

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(No Transcript)
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(No Transcript)
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Indústria Vinícula nos EUA

• Terceiro maior consumo do mundo
• US 20 bilhões
• Vinhos da Califórnia responsáveis por dois terços
  do mercado
• Novos entrantes importados França, Itália,
  Espanha, Chile, Austrália e Argentina
• Mercado Americano estagnado no consumo.
• 31º lugar em consumo per capta

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Indústria Vinícula nos EUA

• Oito maiores vinicultores respondem por 75 da
  produção
• 1600 restantes produzem 25
• Pressão para redução preços
• Com base no pensamento estratégico convencional,
  o setor é pouco atraente!
• Será?

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Perfil Estratégico

• Vinhos Premium Cobram alto preço e proporcionam
  alto nível de oferta em todos os atributos de
  valor.
• Vinhos Popular Preços baixos, assim como o
  nível de oferta em todos os principais atributos
  de valor
• São tradicionais competidores de baixo custo.

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Orientação Estratégica

• A empresa deve começar com a reorientação de seu
  foco estratégico, de concorrentes para setores
  alternativos, e de clientes para não-clientes do
  setor.

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Castella Wines

• Vinicultora Australiana, redefiniu o problema da
  indústria nos seguintes termos Como produzir
  um vinho agradável e irreverente, que seja fácil
  de beber para todos
• A massa dos americanos adultos via o vinho com
  desinteresse. Consideravam-no intimidante,
  pretensioso e com um sabor cuja complexidade
  representava um desafio para a maioria das
  pessoas .

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Modelo das Quatro Ações
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Modelo das Quatro Ações

• Que atributos considerados indispensáveis pelo
  setor devem ser eliminados?
• Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos
  padrões setoriais?
• Que atributos devem ser elevados bem acima dos
  padrões setoriais?
• Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem
  ser criados?

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(No Transcript)
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Características de uma boa estratégia

• Foco
• São os atributos que a empresa mais enfatiza.
• Singularidade
• Ações inovadoras, específicas das empresas para
  alcançar os atributos
• Mensagem Consistente
• Mensagem clara e objetiva para todos clientes,
  fornecedores, colaboradores, sociedade e etc...

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Ferramentas, Modelos e mais...
Formulando a Estratégia Rumo ao Oceano Azul
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Ferramentas e Modelos

• Matriz de Avaliação de Valor
• Modelo das 4 Ações
• Modelo das 6 Fronteiras
• Vá além da demanda existente!
• Teste a sua Estratégia
• Acerte a Seqüência Estratégica

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Matriz de Avaliação de Valor
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Matriz de Avaliação de Valor

• Captar a situação atual de mercado
• Concorrentes
• Valores observados pelos clientes
• Fronteiras de mercado
• Mapeamento de sua empresa, frente aos
  concorrentes
• Vários atributos

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Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil
alto
Valor oferecido
baixo
Shows com animais
Preço
Múltiplos picadeiros
Vibração e perigo
Temas
Várias produções
Diversão e humor
Descontos para grupos
Ambiente refinado para espectadores
Astros circenses
Músicas e danças artísticas
Picadeiro único
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Matriz de Avaliação de Valor

• Captação dos atributos para o setor
• Preço por garrafa
• Imagem de Nobreza e refinamento na embalagem,
  premiações
• Investimentos em Marketing
• Qualidade no envelhecimento do vinho
• Prestígio e o legado do vinhedo
• Complexidade do vinho
• Variedade de Vinhos

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Matriz Avaliação de valor do yellow tail
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Concentre-se no Panorama Geral!

• Utilizando estímulos visuais

Despertar Visual
Exploração Visual
Feira de Estratégia Visual
Comunicação Visual
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Modelo das 4 Ações
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Modelo das 4 ações
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Voltando ao Cirque Du Soleil...
Eliminar Elevar
Astros circenses Espetáculos com Animais Descontos para grupos Vários picadeiros Picadeiro único
Reduzir Criar
Diversão e Humor Vibração e Perigo Tema Ambiente refinado Várias produções Músicas e danças artísticas
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Modelo das 6 fronteiras
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Modelo das 6 Fronteiras
Setores Alternativos
Cadeia de Compradores
Ex. Cinema X Restaurantes
O que desejam compradores, usuários e
influenciadores?
Grupos Estratégicos Setoriais
Ex. Carros Populares X Carros de Luxo
Oferta de Complementares
Tempo
Ex. Estacionamento e Cinemas.
Ex. iTunes, solução pós-cd e pós-napster.
Apelo funcional e emocional dos compradores
Ex. Como a Starbucks mudou a forma de vender
café.
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Oceano Vermelho Oceano Azul
Indústria Foca em competir com rivais Observa setores alternativos.
Grupos Estratégicos Foca em competir com grupos estratégicos do seu setor. Observa grupos estratégicos alternativos do seu setor.
Grupos de Compradores Foco em melhor servir um grupo de compradores. Redefine o grupos de compradores do setor.
Escopo de produto e serviço oferecidos Foca em oferecer o máximo de valor, dentro das fronteiras do mercado. Observa produtos e serviços complementares.
Orientação funcional e emocional Foca em melhorar a relação preço-performance, dentro da orientação funcional e emocional do setor. Reavalia a orientação funcional e emocional do setor.
Tempo Foca na adaptação a tendências, assim que elas ocorrem. Participa da formação de tendências.
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Vá além da demanda existente!
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Vá além da demanda existente!

• Duas práticas convencionais devem ser
  questionadas
• Foco nos clientes existentes.
• Impulso por segmentação mais refinada, a fim de
  acomodar diferenças entre compradores.
• Foque então
• Nos não-clientes
• Nos pontos comuns, e não nas diferenças
• Evite Segmentações!

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Tipos de Não-clientes
Inexplorados
Refratários
Quase-convertidos
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Teste a sua Estratégia
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Seqüência Estratégica
Utilidade para o comprador
Sua idéia de negócios gera utilidade excepcional
para o comprador?
Sim
Preço
Não ? Repense
O seu preço é facilmente acessível para a massa
de compradores?
Sim
Custo
Não ? Repense
Você é capaz de cumprir sua meta de custo para
lucrar ao preço estratégico?
Sim
Utilidade para o comprador
Não ? Repense
Quais são as barreiras na adoração para que você
realize sua idéia de negócios?
Sim
Estratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável
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O que fazer quando se está no Oceano Azul?

• Sustentabilidade e renovação da estratégia
• do Oceano Azul

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Barreiras à imitação de Estratégias do Oceano Azul
A inovação de Valor não faz sentido à lógica
convencional das empresas.
Patentes e licenças bloqueiam a concorrência.
Estratégias do Oceano Azul podem entrar em
conflito com a imagem da empresa.
Facilidade e Credibilidade desestimulam clientes
a procurar imitadores.
Monopólio Natural Muitas vezes o mercado não
comporta concorrentes.
Imitação pode trazer mudanças políticas,
culturais e operacionais numa empresa.
Vantagens nos custos de pioneiros desestimulam
possíveis concorrentes.
Empresas que inovam em valor, criam uma gama de
clientes leais.
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Quando mais uma vez inovar em valor?

• Imitadores sempre existirão!
• Monitore suas curvas de valor
• Quando as suas estiverem próximas das curvas dos
  concorrentes é a hora de inovar mais uma vez!
• Enquanto isso não ocorrer, aproveite a
  lucratividade e se mantenha em expansão.

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Conclusões
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Conclusões

• Não existe setor sempre excelente, assim como não
  existe empresas sempre excelentes.
• Tanto empresas veteranas quanto as estreantes
  criam oceanos azuis.
• Oceanos Azuis e Vermelhos sempre coexistiram.
  Estas teorias apresentadas buscam apenas
  sistematizar a busca por esses Oceanos Azuis,
  assim como as diversas teorias de atuação em
  Oceanos Vermelhos.

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Conclusões

• A criação de oceanos azuis não se correlaciona
  necessariamente com inovações tecnológicas.
• A criação de Oceanos Azuis pode determinar o
  crescimento e lucratividade ou a queda de
  empresas, caso a concorrência explore primeiro um
  oceano azul.

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Exercício Sugerido

1. Identifiquem os valores mais relevantes
   oferecidos pelo setor em que seus produtos serão
   inseridos.
2. Construam uma Matriz de Avaliação de Valor,
   mapeando sua empresa e seus principais
   concorrentes, baseado nos valores observados.
3. Em seguida, utilizem o modelo das 4 ações para
   criar uma matriz para sua empresa com os valores
   que podem ser eliminados, reduzidos, criados ou
   elevados.

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A Estratégia do Oceano Azul

• Criando estratégias diferenciadas e novos
  mercados

Obrigado!!!
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• Baseado no livro A Estratégia do Oceano Azul, de
  W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Tradução Afonso
  Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro, Elsevier
  Editora, 2005.