Toma de decisiones gerenciales

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Toma de decisiones gerenciales

• CAP. III

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3.1.- INTRODUCCION

• La toma de decisiones es la selección de un curso
  de acción entre varias opciones.
• Todos nosotros pasamos los días teniendo que
  tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
  importancia relativa en el desarrollo de nuestra
  vida, mientras otras son más gravitantes.

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3.1.- INTRODUCCION

• Un aspecto fundamental en la toma de decisiones
  es la percepción de la situación por parte del
  individuo o grupo de personas implicadas.
• Determinada circunstancia puede ser percibida por
  una persona como un problema y por otra como una
  situación normal o hasta favorable.
• Con frecuencia se dice que las decisiones son el
  motor de los negocios, de la adecuada selección
  de alternativas depende el éxito de una
  organización.

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3.2.- CONCEPTO

• La toma de decisiones es un PROCESO, que abarca
  desde la definición de problemas, recopilación de
  datos, generación de alternativas y selección de
  un curso de acción, que te permitirá resolver un
  problema o aprovechar una oportunidad.
• El PROCESO DECISORIO es el camino mental que el
  Administrador utiliza para llegar a una decisión.

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3.3..- PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

• Identificación y diagnostico del problema o
  situación.
• Obtener información.
• Generación de soluciones alternativas.
• Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa.
• Transformar la Solución en Acción.
• Evaluar los Resultados.

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PROCESO

• Identificación y diagnóstico del problema o
  situación
• Cuál es la esencia del problema o de la
  oportunidad?
• Cuáles son los subproblemas o aspectos de la
  oportunidad?
• Definir claramente el problema y ver la
  situación global.

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PROCESO

• Obtener Información
• Búsqueda de datos, hechos e información del
  problema.
• Información del entorno (interno y externo)
• Involucrar al cliente o usuario

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PROCESO

• Generación de soluciones alternativas
• Desarrollo de alternativas de solución.
• Usar creatividad e innovación.
• Evaluar la relación beneficio-costo de cada
  alternativa.

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PROCESO

• Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa
• Evaluar las alternativas generadas en costo,
  tiempo y eficacia.
• Cuantificar la evaluación de alternativas.
• Elegir la alternativa más adecuada.

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PROCESO

• Transformar la solución en acción
• Implementar la solución elegida (acciones a
  desarrollar, presupuestos)
• Considerar la totalidad y no solo el detalle.
• Poner en práctica y delegar responsabilidades.

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PROCESO

• Evaluar los resultados
• Monitorear todos los acontecimientos.
• Verificar la resolución del problema.
• Evaluar resultados y consecuencias.

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3.4. Tipología de las decisiones

• Decisiones programadas
• Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener
  identificadas aquellas situaciones que, por su
  recurrencia o importancia relativa, puedan ser
  tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se
  tenga decidido lo que se debe hacer.
• Los reglamentos y las políticas contienen
  decisiones programadas que surgen a partir de
  este tipo de situaciones.

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Decisiones programadas

• Existen las decisiones programadas por su
  recurrencia involucran situaciones repetitivas
  hasta cierto punto, cotidianas.
• Ejemplo La política de reclutamiento y selección
  de personal, que implica de una serie de exámenes
  psicométricos y técnicos, así como varias
  entrevistas.

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Decisiones programadas

• Las decisiones programadas por su importancia
  relativa implican una regla o política que surte
  efecto hasta el momento en que la decisión se
  vuelve más importante.
• Ejemplo La política de emisión de cheques para
  el pago de proveedores establece un límite de
  dinero para emitir cheques de pago sin requerir
  de la autorización de un jefe superior.

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Decisiones no programadas

• Decisiones no programadas
• Involucran situaciones, imprevistas o muy
  importantes que requieren una solución específica
  y particular por parte de los implicados.

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Decisiones no programadas

• Quienes toman decisiones no programadas deben
  cubrir algunos requisitos para que ser eficaces
• capacidad técnica,
• dominio de algún método para tomar decisiones,
• experiencia, determinación suficiente y
• fortaleza de carácter para asumir la
  responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

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Decisiones no programadas

• Las decisiones no programadas derivadas de
  problemas imprevistos
• se toman cuando el acontecimiento que les da
  origen no estaba planeado o no se esperaba que
  ocurriera.
• Las decisiones no programadas por la importancia
  de la situación que involucran, se reservan a
  personal de un nivel superior debido al impacto
  de sus consecuencias en la organización.

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Decisiones programadas y no programadas

• En la práctica se establece, como regla general,
  que
• Los administradores deben generar decisiones
  programadas para todas aquellas situaciones cuya
  naturaleza lo permita.
• Limitar las decisiones no programadas sólo a los
  casos que verdaderamente lo ameritan.

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3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES

• El proceso de toma de decisiones utiliza como
  materia prima la información, ya que sin ella no
  resultaría posible evaluar las alternativas
  existentes o desarrollar alternativas nuevas.
• En las organizaciones, la información adquiere un
  rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

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3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES

• Al procesar los datos de la organización y
  transformarlos en información, es fundamental el
  sistema de información, como la contabilidad.
• También existen sistemas diseñados especialmente
  para toma de decisiones, como sistemas de soporte
  a decisiones o sistemas de apoyo a la decisión.

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3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES

• Las Tecnologías de la Información afectan a la
  empresa
• En 1er lugar en la organización desaparecen los
  niveles intermedios en la estructura organizativa
  de la empresa haciendo que se constituyan
  organizaciones planas.

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3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES

• En 2º lugar sobre el diseño de puestos de
  trabajo la introducción de nuevas tecnologías de
  la información está consiguiendo que se eliminen
  los puestos de trabajo más rutinarios, tanto en
  la administración como en el departamento de
  producción, sustituyendo estos trabajos
  rutinarios por máquinas y robots.

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3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES

• El 3er aspecto es en la estructura y composición
  del sector de la empresa, estas nuevas
  tecnologías de la información (NTI) permite una
  comunicación en tiempo real entre proveedor y
  empresa y entre cliente-empresa, lo que hace que
  se puedan desintegrar empresas que en una etapa
  anterior se habían integrado verticalmente para
  obtener las ventajas de la pequeña empresa en
  mayor flexibilidad, mayor rapidez en adaptación
  al entorno y ventajas de una gran empresa porque
  pueden obtener economías de escala.

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3.6.- METODOS HEURISTICOS

• Heurística a la capacidad de un sistema para
  realizar de forma inmediata innovaciones
  positivas para sus fines.
• Es el arte y la ciencia del descubrimiento y de
  la invención o de resolver problemas mediante la
  creatividad y el pensamiento lateral o
  pensamiento divergente

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3.6.- METODOS HEURISTICOS

• La heurística es aplicable a cualquier ciencia e
  incluye la elaboración de medios auxiliares,
  principios, reglas, estrategias y programas que
  faciliten la búsqueda de vías de solución a
  problemas.
• Sirve para resolver problemas de cualquier tipo
  para las que no se cuente con un procedimiento
  algorítmico de solución.

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3.6.- METODOS HEURISTICOS

• Los Procedimientos Heurísticos como Método
  científico pueden dividirse en principios, reglas
  y estrategias.
• Principios Heurísticos constituyen sugerencias
  para encontrar (directamente) la idea de
  solución posibilita determinar, por tanto, a la
  vez, los medios y la vía de solución. Dentro de
  estos principios se destacan la analogía y la
  reducción.

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• Reglas Heurísticas actúan como impulsos y
  ayudan con los medios para resolver los
  problemas. Las Reglas Heurísticas que más se
  emplean son
• Separar lo dado de lo buscado.
• Confeccionar figuras de análisis esquemas,
  tablas, mapas, etc.
• Representar magnitudes dadas y buscadas con
  variables.
• Determinar si se tienen fórmulas adecuadas.
• Utilizar números (estructuras más simples) en
  lugar de datos.
• Reformular el problema.

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3.6.- METODOS HEURISTICOS

• Estrategias Heurísticas se comportan como
  recursos organizativos del proceso de resolución.
  Existen dos estrategias
• El trabajo hacia adelante se parte de lo dado
  para realizar las reflexiones que conducen a la
  solución del problema.
• El trabajo hacia atrás se examina primeramente
  lo que se busca y, apoyándose de los
  conocimientos que se tienen, se analizan posibles
  resultados intermedios de lo que se puede deducir
  lo buscado, hasta llegar a los dados.

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3.7.- DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA,
RIESGO E INCERTIDUMBRE

• CERTEZA, condición en la que el gerente esta
  informado por completo sobre un problema, conoce
  soluciones alternativas y sabe los resultados de
  cada solución.
• Bajo condiciones de certeza o también conocemos
  nuestro objetivo y con la información exacta,
  medible y confiable acerca del resultado de cada
  una de las alternativas que consideremos.

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• RIESGO, Se produce el riesgo cuando no somos
  capaces de diagnosticar con certeza el resultado
  de alguna alternativa, pero contamos con
  suficiente información como para prever la
  probabilidad que tenga para llevarnos a un estado
  de cosas deseado.
• . Se tendrá PROBABILIDAD OBJETIVA, basada en
  hechos y números rigurosos y PROBABILIDAD
  SUBJETIVA, basado en el juicio personal.

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• INCERTIDUMBRE, condición bajo la cual no se tiene
  la información necesaria para asignar
  probabilidades a los resultados de soluciones
  alternativas. (Ej. Crisis económicas, desastres,
  de personal, etc.)

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Características de las decisiones gerenciales
Certidumbre
Riesgo
Conflicto
Decisiones programadas y decisiones no programadas
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Características de las decisiones gerenciales

• Certidumbre
• Estado que existe cuando quienes toman decisiones
  disponen de información completa y precisa.
• Incertidumbre
• Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan
  con información suficiente para conocer las
  consecuencias de acciones distintas.

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3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL

• Normalmente analizamos bien y decidimos mal. Por
  qué? Porque analizar es más sencillo que decidir.
  Analizar involucra un proceso ordenado de
  utilización de herramientas y de técnicas, cosas
  que son relativamente fáciles de ejecutar.
  Decidir implica pensar, y normalmente nos enseñan
  a analizar y no a tomar decisiones.

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3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL

• Decidimos mal porque pensamos mal, porque hay
  varias maneras de pensar, siempre tomando en
  cuenta el principio de isofinalidad
•  
• 1. No hay un pensamiento mejor.
• 2. No todos los pensamientos son igualmente
  validos.

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3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL

• El pensamiento lateral demuestra otra manera de
  pensar. También se busca probar que Z es cierto
  partiendo de A. pero sin recorrer toda la cadena
  de proposiciones intermedias. Hay que plantear el
  problema de otra manera.
• No se desarrollan las habilidades para resolver
  los problemas sino un método para identificar las
  soluciones que satisfagan al sistema

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3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL

• Ninguna decisión puede ser considerada como
  racional en sí sólo es racional en relación con
  el sistema concreto de acción, que la produce.
•  En otras palabras, los llamados actores o
  gerentes no son sino los portavoces de las
  decisiones organizacionales. El decisor no tiene
  tanta libertad de decisión.

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3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL

• A mucha gente no le gusta tomar decisiones.
  Tomamos una decisión cuando se reúnen tres
  condiciones
•  Estamos insatisfechos con la situación actual.
• Estamos lo suficientemente motivados como para
  desear cambiar la situación.
• Creernos que tenemos la capacidad de cambiar la
  situación.

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3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL

• Conocernos empresas que tardan años en quebrarse
  sin que los gerentes tomaran decisiones para
  evitarlo. Tal vez no estaban insatisfechos, no
  ven el problema o pretenden no verlo. Quizás les
  faltaba motivación Ese problema no es mío sino
  de la junta, De todos modos, me jubilo dentro
  de dos años, etc. O será que han abandonado la
  lucha y piensan que no son capaces de salvar la
  compañía?

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3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización

• En la Planeación
• - Cuáles son los objetivos de la organización, a
  largo plazo? - Qué estrategias son
  mejores para lograr este objetivo? -
  Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
  - Cuán altas deben ser las metas
  individuales?

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3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización

• En la Función Organización
• - Cuánta centralización debe existir en la
  organización?- Cómo deben diseñarse los
  puestos?. Quién está mejor calificado para
  ocupar un puesto vacante?. Cuándo debe una
  organización instrumentar una estructura
  diferente?

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3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización

• En la Dirección
• - Cómo manejo a un grupo de trabajadores que
  parecen tener una motivación baja?- Cuál es el
  estilo de liderazgo más eficaz para una situación
  dada?- Cómo afectará un cambio específico a la
  productividad del trabajador?- Cuándo es
  adecuado estimular el conflicto?

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3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización

• En el Control
• - Qué actividades en la organización necesitan
  ser controladas?- Cómo deben controlarse estas
  actividades?- Cuándo es significativa una
  desviación en el desempeño?- Cuándo la
  organización está desempeñándose de manera
  efectiva?

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3.10. Modelos de Toma de Decisiones

• MODELO RACIONAL El administrador debe tener la
  capacidad de analizar, evaluar, reunir
  alternativas, considerar las variables, es decir,
  aplicar estas técnicas para encontrar soluciones
  razonables podemos decir entonces, que se trata
  de una toma de decisión basada en la
  racionalidad.

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Proceso de Modelo Racional

• Determinar la necesidad de una decisión,
  existencia de problema.
• Identificar criterios de decisión, varían de
  gerente a gerente.
• Asignar peso a los criterios, prioridad.
• Desarrollar alternativas, visualmente.
• Evaluar alternativas, con respecto al criterio
  ponderado, ventajas y desventajas.
• Seleccionar la mejor alternativa, la mejor
  calificación.

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Modelo Racional

• Las características de la Toma de Decisiones
  racional son
• - Orientada a un Objetivo.
• - Todas las opciones son conocidas.
• - Preferencias son claras, en base a los valores
  numéricos.

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Modelo de Racionalidad Limitada

• La racionalidad estará limitada o circunscrita,
  cuando debido a la falta de información, de
  tiempo o de la capacidad para analizar
  alternativas a la luz de las metas buscadas, o
  que las metas sean confusas la tendencia humana
  es no correr riesgos al tomar una decisión.

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Modelo de Racionalidad Limitada

• La creatividad es fundamental y el proceso
  creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo
  general se compone de
• - Exploración Inconsciente, abstracción del
  problema por presión del tiempo.
• - Intuición, enlace entre lo inconsciente y la
  conciencia, precisa de tiempo.
• Discernimiento, es necesario muchas ideas
  creativas.
• Formulación Lógica, el discernimiento se somete a
  la prueba lógica.

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TECNICAS PARA GENERAR CREATIVIDAD.

• LLUVIA DE IDEAS, No criticar ninguna idea
  -Mientras más extremas sean las ideas, mejor
• Alentar la cantidad de ideas producidas
• Estimular el progresivo mejoramiento de las
  ideas.
• SINECTICA, este sistema supone una compleja serie
  de interacciones para el surgimiento de una
  solución, como la invención de un nuevo producto.
  

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Modelo Político

• Representa el proceso de toma de decisiones en
  función de los intereses propios y metas de
  participantes poderosos. Tener poder es ser capaz
  de influir y controlar en cualquier etapa de la
  toma de decisiones.

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3.11.- Barreras para T de D efectivas

• La toma de decisiones implica escoger la mejor
  solución posible a una situación específica,
  aplicando criterios preestablecidos.
• Este proceso, que puede parecer muy simple, se
  torna complejo cuando se debe manejar un gran
  número de criterios y alternativas de solución.

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Barreras

• En la elección de alternativas influye una gran
  cantidad de factores personales, entre los que
  destacan
• La cultura del grupo social al que pertenece.
• Los gustos y predisposiciones de quien toma la
  decisión.
• Los recursos disponibles.
• Exceso de confianza.
• Percepción tardía.

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Barreras

• 1. La cultura del grupo social al que pertenece
• Algunos investigadores han demostrado que
  efectivamente se dan diferencias culturales en la
  toma de decisiones.
• Un ejemplo de esto, fue la comparación entre
  japoneses y australianos, se encontró que los
  primeros se estresan más y consideran más a sus
  equipo de trabajo cuando toman decisiones.

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Barreras

• Los gustos y predisposiciones de quien toma la
  decisión.
• La mayoría de las decisiones tienen, al menos,
  una pequeña distorsión debido a los gustos y
  predisposiciones personales.
• Los recursos disponibles.
• Las decisiones también se ven afectadas por los
  recursos con lo que cuenta para implementar la
  solución al problema que quiere resolver.

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Barreras

• Exceso de confianza.
• Cuando se domina una materia en particular se
  pueden tomar decisiones rápidas y acertadas.
• En cambio no se es experto en el tema objeto de
  la decisión, se puede caer en un exceso de
  confianza al decidir, como si se dominara la
  situación.

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Barreras

• Percepción tardía.
• Cuando se perciben las consecuencias de una
  decisión, se piensa que ya se sabía lo que
  ocurriría, sin importar la materia sobre la cual
  se decide.
• Se pensó que se podía prever con anterioridad el
  resultado de una decisión.

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3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D

• Experiencia Es lógico suponer que la habilidad
  de un mando para tomar decisiones crece con la
  experiencia.
• Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la
  experiencia puede acarrear ventajas y desventajas
• Los éxitos o errores pasados conforman la base
  para la acción futura, se supone que los errores
  previos son potencial de menores errores futuros.

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3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D

• Buen juicio Se refiere a la habilidad de evaluar
  información de forma inteligente. Constituido por
  el sentido común, madurez, habilidad de
  razonamiento y experiencia del tomador de
  decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio
  mejora con la edad y la experiencia.
• Un juicio se desarrolla de la siguiente manera
  basado en la información disponible y en su
  propia experiencia anterior, el tomador de
  decisiones establece parámetros conformados por
  los hechos, las opiniones y el conocimiento en
  general.

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3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D

• Creatividad La habilidad del tomador de
  decisiones para combinar o asociar ideas de
  manera única, para lograr un resultado nuevo y
  útil.
• El tomador de decisiones creativo es capaz de
  captar y entender el problema de manera más
  amplia, aún de ver las consecuencias que otros
  pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la
  creatividad está en el desarrollo de
  alternativas. Son creativos y pueden generar
  suficientes ideas para encontrar el camino más
  corto y efectivo al problema.
•  

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3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D

• Habilidades cuantitativas Esta es la habilidad
  de emplear técnicas presentadas como métodos
  cuantitativos o investigación de operaciones,
  como pueden ser la programación lineal, teoría
  de líneas de espera y modelos de inventarios.
  Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
  decisiones efectivas. Pero es muy importante no
  olvidar que las habilidades cuantitativas no
  deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el
  proceso de toma de decisiones.

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3.13.- LIMITANTES PARA T de D

• Las personas que toman las decisiones
  importantes, no pueden hacer lo que desean. Se
  enfrentan a distintas limitantes financieras,
  legales, de mercado, humanas y organizaciones,
  que inhiben algunas acciones. Los mercados de
  capital o de productos pueden hacer imposible la
  creación de una empresa nueva cuando ésta es
  costosa. Las restricciones legales pueden
  obstaculizar las actividades de negocios
  internacionales en las que puede participar una
  empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito
  un contrato que haya propuesto la dirección, los
  contratos pueden evitar determinadas acciones
  gerenciales y los gerentes y los inversionistas
  pueden bloquear un intento de posesión.

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3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION

• Información Estas se recogen tanto para los
  aspectos que están a favor como en contra del
  problema, con el fin de definir sus limitaciones.
  Sin embargo si la información no puede obtenerse,
  la decisión entonces debe basarse en los datos
  disponibles, los cuales caen en la categoría de
  información general.

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3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION

• Conocimientos Si quien toma la decisión tiene
  conocimientos, ya sea de las circunstancias que
  rodean el problema o de una situación similar,
  entonces estos pueden utilizarse para seleccionar
  un curso de acción favorable. En caso de carecer
  de conocimientos, es necesario buscar consejo en
  quienes están informados.

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3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION

• Experiencia Cuando un individuo soluciona un
  problema en forma particular, ya sea con
  resultados buenos o malos, esta experiencia le
  proporciona información para la solución del
  próximo problema similar. Si ha encontrado una
  solución aceptable, con mayor razón tenderá a
  repetirla cuando surja un problema parecido. Si
  carecemos de experiencia entonces tendremos que
  experimentar pero sólo en el caso en que las
  consecuencias de un mal experimento no sean
  desastrosas. Por lo tanto, los problemas más
  importantes no pueden solucionarse con
  experimentos.

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3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION

• Análisis No puede hablarse de un método en
  particular para analizar un problema, debe
  existir un complemento, pero no un reemplazo de
  los otros ingredientes. En ausencia de un método
  para analizar matemáticamente un problema es
  posible estudiarlo con otros métodos diferentes.
  Si estos otros métodos también fallan, entonces
  debe confiarse en la intuición. Algunas personas
  se ríen de la intuición, pero si los otros
  ingredientes de la toma de decisiones no señalan
  un camino que tomar, entonces ésta es la única
  opción disponible.

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3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION

• Juicio El juicio es necesario para combinar la
  información, los conocimientos, la experiencia y
  el análisis, con el fin de seleccionar el curso
  de acción apropiado. No existen substitutos para
  el buen juicio

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Ventajas de la toma de decisiones en grupo

1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de
   propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias
   diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos los
   miembros en la aplicación de la solución.

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Ventajas de la toma de decisiones en grupo

1. Se asumen mejor las consecuencias.
2. La información acerca de la decisión fluye mejor
   en todos los niveles de la empresa.
3. La estrategia de solución es más completa.

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Desventajas de la toma de decisiones en grupo

1. El grupo tiende a decidir con base en premisas
   comunes o situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su líder.
3. El criterio grupal impuesto no siempre es el
   mejor.
4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no
   siempre llegan a tomar una decisión.

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Desventajas de la toma de decisiones en grupo

• Estas desventajas ejemplifican situaciones que se
  presentan comúnmente en la toma de decisiones
  grupales y que disminuyen la efectividad de las
  decisiones tomadas.

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Desventajas de la toma de decisiones en grupo

• Cuando un administrador percibe que en una
  situación no puede eliminar alguna o varias de
  estas desventajas debe optar por tomar una
  decisión individual que, casi con seguridad,
  resultará más eficaz.

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Administración de la toma de decisiones

• Toda decisión debe evaluarse en función de cinco
  características
• Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en
  que los compromisos relacionados con la decisión
  afectará el futuro.
• Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que
  una decisión puede revertirse y la dificultad que
  implica hacer este cambio.

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Administración de la toma de decisiones

1. Impacto. En qué medida se ven afectadas otras
   áreas o actividades.
2. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales,
   valores éticos, consideraciones legales,
   principios básicos de conducta, imagen de la
   compañía, entre otros aspectos.
3. Periodicidad. La decisión se toma frecuente o
   excepcionalmente?

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Habilidades para administrar y toma decisiones

• Alta tolerancia a la ambigüedad
• Capacidad para escuchar a los demás
• Generar consenso alrededor de una decisión
• Flexibilidad para la retroalimentación
• Evitar los estereotipos
• Manejo de datos blandos y duros
• Realismo acerca de los costos y las dificultades