BAB IV MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

1
BAB IVMANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

• TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG
  TURUT MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI,
  SEBESAR ATAU SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
• DAVID ULRICH SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
  DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
  MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA
  MANUSIA HASILKAN
• SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
  PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
  BANYAK ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
  MANUSIA DALAM ORGANISASI DAPAT MEMBERIKAN
  KEUNGGULAN BERSAING.
• MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN DENGAN SISTEM
  RANCANGAN FORMAL DALAM ORGANISASI UNTUK
  MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
  BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
  ORGANISASI.

2
REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN LINGKUNGAN
PERUBAHAN PERAN SDM

• REPOSITINING
• PERILAKU
• KOMPETENSI

PERAN SDM STRATEGIS
3

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia
  sangat penting bagi perusahaan dalam mengelola,
  mengatur, dan memanfaatkan pegawai untuk dapat
  berfungsi secara produktif guna tercapainya
  tujuan perusahaan.
• Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
  pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu
  
• Hard approach memfokuskan pada sisi sumber di
  luar SDM yang mempengaruhi proses pemberdayaan
  SDM bagi pencapaian tujuan organisasi, di mana
  pendekatan ini beranggapan bahwa orang-orang
  dikelola dengan cara-cara yang sama sebagaimana
  peralatan dan material.
• Soft approach pendekatan ini memfokuskan pada
  teori ilmu perilaku yang menekankan factor
  hubungan antar manusia dan motivasi sebagai upaya
  mencapai tujuan organisasi.
• Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam
  mempelajari MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people
  management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel
  management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic
  management)

4
AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

• PRODUKTIVITAS
• DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
• PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
• (USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)

KUALITAS MEMPENGARUHI TERHADAP
KEBERHASILAN ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA
PANGJANG

• PELAYANAN
• SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
• PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
• PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
• DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM

5
Global Challenge
Quality Challenge

• Expand into foreign markets.
• Prepare employees to work in
• foreign locations.

• Meet customers service and
• product needs.

U.S. BUSINESS COMPETITIVENESS
High-Performance Work System Challenge
Social Challenge

• Change employees and
• managers work role.
• Integrate technology and social
• systems.

• Improve reading, writing, and
• match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S.
COMPANIES
6

• PERUBAHAN
• LINGKUNGAN
• BISNIS
• Ekonomi
• Politik
• Teknologi
• Industri

PERUBAHAN KEBUTUHAN ORGANISASI
STRATEGI BISNIS
IMPLEMENTASI STRATEGI
Tujuan Organisasi
KEBUTUHAN SDM
Pendekatan Lunak/Keras
Implementasi Fungsi-fungsi MSDM
Strategi SDM
GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN IMPLIKASINYA
TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
7
4.1. PENGERTIAN

• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA suatu
  perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
  pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
  terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
  jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
  dalam rangka mencapai tujuan.
• Atau
• sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
  sumber daya manusia yang ada pada individu
  karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
  dalam dunia kerja guna mencapai tujuan
  organisasi, dan pengembangan individu karyawan.

8

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
  pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan didalam
  suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
  pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan, atas
  fungsi pengadaan, pengembangan, pemberian balas
  jasa, pemeliharaan dan pemutusan hubunngan kerja.
  Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuan-tujuan
  organisasi. Mondy Noe (1990)

9
Stockholder
Government
Labor Unions
(the inner central system)
Management plan organize direct control
Suppliers
Customers
Processor Personnel physical Function factors
Competitors
Financial institutions
The Public
(the outer extended system)
FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984 32)
10
Global Challenge
Quality Challenge
HR strategy is matched to Continuous
learning environment business strategy is
created Work is performance by team
Discipline system is progressive Pay system
reward skill and Customer satisfaction and
quality accomplishments are evaluated in
the performance management system
Selection system is job related Skills and
values of a diverse work and legal force
are valued and used Work attitudes of employees
are monitored
Human Resources Practices
High-Performance Work System Challenge
Social Challenge
GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP
COMPANIES MEET THE COMPETITIVE CHALLENGE
11

• External
• environment
• Compensation
• Demographics

Employee Involvement

• Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Quality of Work Life Programs
Job Design

• Other HR
• activities
• Recruitment
• Selection
• Training and
• development
• Human resources
• planning
• Union-management
• Relations

Employment Security
Competitiveness Profitability Growth Survival
Organizational Restructuring

• Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Productivity Programs
Automation

• Internal
• environment
• Organizational
• technology
• Organizational
• structure

Socialization
Alternative Work Arrangements
Legal Considerations
GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY
PROGRAMS TO OTHER ORGANIZATIONAL SYSTEMS
12
4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

• Perekonomian dan Perkembangan Teknologi
• Ketersediaan dan kualitas tenaga kerja
• Kependudukan dengan masalah-masalahnya
• Restrukturisasi organisasi

13
4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

• PENGADAAN TENAGA KERJA (PROCUREMENT) merupakan
  usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
  tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk
  menyelesaikan sasaran organisasi, yang terdiri
  dari
• Perencanaan Sumber Daya Manusia suatu proses
  menentukan kebutuhan tenaga kerja.
• Analisis Jabatan prosedur melalui fakta-fakta
  yang berhubungan dengan setiap jabatan yang
  diperoleh dan dicatat secara sistematis, yang
  menghasilkan deskripsi jabatan dan spesifikasi
  jabatan.
• Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja suatu
  proses atau tindakan yang dilakukan oleh
  perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja melalui
  tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi
  sumber-sumber penarikan pekerja, menentukan
  kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
  proses seleksi, penempatan dan orientasi
  pekerja/pegawai.

14
Analisa Jabatan

• Suatu proses mempelajari dan mengumpulkan
  informasi-informasi yang berhubungan dengan
  operasional/pelaksanaan dan tanggung jawab dari
  suatu jabatan tertentu. Edwin B. FLIPPO.
• Suatu prosedur untuk menemukan dan mencatat
  secara sistematis hal-hal yang berhubungan dengan
  suatu jabatan atau disebut dengan Job Study yang
  mempelajari tentang tugas, proses kerja, tangung
  jawab dan persyaratan personal dari suatu
  jabatan. Dale YODER.

15
Tujuan Analisa Jabatan

• Memberikan pengertian tentang tugas yang
  terkandung dalam suatu jabatan dan persyaratan
  yang harus dipenuhi untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
  kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai dari
  perencanaan sampai dengan pelaksanaan kegiatan
  pemeliharaannya.

16
Informasi Jabatan

1. Aspek kegiatan pelaksanaan pekerjaan, yaitu apa
   yang sebenarnya harus dikerjakan oleh pemangku
   jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang pemangku jabatan
   (Personnel Requirement)

17
Who (Siapa)
What (Apa)
Where (Di mana)
When (Kapan)
Why (Mengapa)
How (Bagaimana)
Karakteristik mental dan fisik dari tenaga kerja
Tugas-tugas yang harus dilakukan
Geografi tempat organisasi berada lokasi area
kerja
Waktu untuk hari waktu akan kejadian/ peristiwa
di dalam arus kerja
Dasar pemikiran organisasi untuk pekerjaan
tujuan-tujuan dan motivasi dari pekerja
Metode pelaksanaan (kinerja) dan motivasi
Struktur Pekerjaan Asal
18
Informasi Jabatan tentang pelaksanaan Pekerjaan

• Apa yang dilakukan (What is to be done) ? untuk
  mengetahui fungsi pekerja
• Pengolahan Masalah Data (D) ( Memadukan,
  mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
  menghitung, menyalin, membadingkan)
• Pengolahan Masalah Orang (O) ( Menasehati,
  berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
  membujuk, berbicara, melayani, menerima
  instruksi)
• Pengolahan masalah Benda (B) (Menyetel,
  mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
  mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
  bahan dan memegang)

19
Informasi Jabatan tentang pelaksanaan Pekerjaan

• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) ?
  untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
  dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan dan
  metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
  must be done) ? untuk mengetahui bagaimana luas
  (scope) pekerjaan dan tujuan dari jabatan itu
  yang berhubungan dengan bahan dan pokok dari
  jabatan itu (proses input-output)

20
Informasi Jabatan tentang Persyaratan Jabatan

• Pendidikan
• Pendidikan Formal
• Pendidikan lainnya
• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
• Keterampilan mental
• Keterampilan fisik
• Keterampilan sosial
• Pengalaman kerja
• Bakat
• Temperamen
• Minat
• Kondisi Jasmani
• Jenis Kelamin

21
Prinsip dan Prosedur Analisa Jabatan

• Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut (biasanya
  dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
  sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan (mengapa
  pekerjaan itu dilakukan dalam jabatan itu)

22
Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan Analisa Jabatan
Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program MSDM Lainnya
23
HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY
JOB CONTENT
JOB REQUIREMENT
ANALYSIS
JOB SPECIFICATION
JOB METHOD
JOB REQUIRED PERFORMANCE QUALIFICATION LEVEL
JOB VALUE

• Selection
• Placement
• Staffing
• Pengenalan Job
• (Orientation)

Perbaikan Cara Kerja
Penghargaan
Latihan Pembinaan
Peningkatan Produktivitas
Penilaian Prestasi Kerja
Pengadaan Karyawan/Pegawai
Pengembangan
Balas Jasa (Kompensasi)
Pemeliharaan
24
HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN STRATEGI BISNIS
PERUSAHAAN

• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
  merupakan proses manajemen dalam menentukan
  pergerakan sumber daya manusia organisasi dari
  posisi yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi
  perusahaan, tujuan dan sasaran termasuk rencana
  kegiatan untuk mencapai tujuan, sasaran, dan
  secara eksplisit mempertimbangkan aspek
  persaingan, dan pengaruh faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat
  proses-proses aktivitas yang dilakukan bersama
  oleh manajer sumber daya manusia dan manajer lini
  untuk menyelesaikan masalah bisnis yang terkait
  dengan manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang
  dipengaruhi perubahan kondisi lingkungan menuntut
  manajer (pimpinan) untuk mengembangkan
  program-program yang mampu menterjemahkan current
  issues dan mendukung rencana bisnis masa depan.

25

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan sumber
  daya manusia dapat membangun perencanaan bisnis
  yang akhirnya menentukan kebutuhan SDM.
• Beberapa faktor eksternal yang mempengaruhi
  aktivitas bisnis dan perencanaan SDM, antara lain
  globalisasi, kemajuan teknologi, pertumbuhan
  ekonomi, dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia dengan
  perencanaan strategik memudahkan organisasi
  melakukan keputusan dilakukannya merger,
  international operations, dan corporate
  entrepreneurrism.

26
Perencanaan SDM

• Proses menentukan kebutuhan sumber daya manusia
  dan cara memenuhinya, baik secara kuantitatif
  maupun secara kualitatif.

Perencanaan adalah Pengambilan keputusan sekarang
tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa yang
akan datang
27
Aspek perencanaan SDM

• Aspek Kuantitas SDM yang tepat
• Aspek Kualitas SDM yang tepat
• Aspek waktu dan posisi yang tepat
• Aspek perhatian terhadap tujuan individu maupun
  tujuan organisasi secara maksimal

28
Klasifikasi Perencanaan SDM berdasarkan jangka
waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu perencanaan
  tenaga kerja yang berjangka waktu pendek. Sering
  disebut dengan anggaran tenaga kerja atau budget
  tenaga kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
  perencanaan tenaga kerja yang berjangka waktu
  panjang (peramalan tenaga kerja)

29
Berdasarkan ruang lingkupnya

• Manpower planning, yaitu suatu perencaaan tenanga
  kerja yang bersifat menyeluruh, menyangkut
  seluruh aspek dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu perencanaan
  tenaga kerja yang bersifat detail, merupakan
  implementasi dari perencanaan tenaga kerja yang
  menyeluruh

30
4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN SDM

• Kegiatan Penyediaan SDM ( dg rekruitmen, seleksi
  penempatan).
• Kegiatan Memperkiraan Supply Demand SDM
  (mutasi, promosi, pensiun, mengundurkan diri,
  PHK)
• Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM (Pelatihan,
  pengembangan).
• Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg penilaian
  prestasi kerja)

31
MANFAAT PERENCANAAN SDM

• 1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat dimanfaatkan dengan
  baik apabila organisasi telah melakukan
  inventarisasi SDM. Inventarisasi tersebut
  mencakup jumlah tenaga kerja, kualifikasi
  tenaga kerja, masa kerja, pengetahuan
  /ketrampilan yang dimiliki, bakat/minat yang
  perlu dikembangkan. Hasil inventarisasi tersebut
  dapat digunakan untuk promosi, mutasi
  ,peningkatan kemampuan karyawan.

32
MANFAAT PERENCANAAN SDM

• 2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa yang akan
• datang
• Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik dari
  segi
• jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
  setepat
• mungkin, dan akan selalu terkait dengan
  perubahan-
• perubahan yang mungkin akan terjadi di luar
  perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
  organisasi.

33
MANFAAT PERENCANAAN SDM

• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
  tepat
• Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi,
  komposisi tenaga
• kerja yang diminta/dibutuhkan oleh
  organisasi, maupun
• dari sisi latar belakang profesi, tingkat
  pendidikan ,
• keahlian, tingkat upah yang diharapkan
  pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program SDM
  
• Salah satu program perencanaan SDM adalah
  pengadaan
• tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi
  dan
• penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit
  untuk
• menyusun program kerja yang riil.

34
Komponen Perencanaan SDM
Perencanaan Organisasi
Auditing SDM
SASARAN
Peramalan SDM
Program Pelaksanaan
35
REKRUTMENT

• Kualitas SDM dari suatu organisasi sangat
  tergantung dari kualitas proses rekruitasinya,
  karena proses ini menentukan siapa saja dan
  spesifikasi yang bagaimana akan diikutsertakan
  dan memiliki keinginan untuk turut serta dalam
  proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
  applicants for current and future needs
  (Benardin 1993)

36

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatan-kegiatan
  dalam memilih metoda komunikasi, recruiters,
  recruitment messages, serta persyaratan-persyarata
  n yang harus dipenuhi oleh para kandidat
  (Milkovich 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua lingkungan,
  yaitu lingkungan internal dan lingkungan
  eksternal.

37
SUMBER-SUMBER REKRUITMEN (PENARIKAN)
PEGAWAI/KARYAWAN

• Sumber Internal sumber dari dalam perusahaan
  yang diupayakan melalui Mutasi pegawai/ karyawan
  yang mencakup promosi, transfer, dan demosi.

38
SUMBER EKSTERNAL

• Sumber dari Luar Perusahaan yang dilakukan
  melalui rekrutasi/penarikan melalui iklan media
  massa, lembaga pendidikan, depnaker, dan lamaran
  kerja yang masuk perusahaan pada waktu sebelumnya.

39
KRITERIA PENARIKAN TENAGA KERJA/PEGAWAI

1. Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
   departemen/kantor tenaga kerja.
2. Kualifikasi dari pelamar (applicant
   qualifications)
3. Petunjuk pimpinan (executive order)
4. Peraturan-peraturan negara (state law)
5. Tanggung jawab sosial (responsibility)
6. Nepotism

40
PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN PROGRAM PENARIKAN
TENAGA KERJA

1. Batasan-batasan pasar tenaga kerja
2. Keterampilan yang tersedia
3. Kondisi Perekonomian
4. Menarik (Bonafiditas) tidaknya Perusahaan.

41
KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM PENARIKAN
RAMALAN PENJUALAN
ANALISIS JABATAN
ANALISIS BEBAN KERJA
DESKRIPSI JABATAN
PARA PELAMAR
KEBUTUHAN AKAN SDM
SPESIFIKASI JABATAN
PENYARINGAN/ ALAT-ALAT SELEKSI
INDIVIDU PELAMAR (kualifikasi Individu)
PERUSAHAAN (standar Kualifikasi)
FORM LAMARAN REFERENSI2 INTERVIEW TEST-TEST PEMERI
KSAAN KESEHATAN
INDUKSI/ORIENTASI
42
SELEKSI

• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
  rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
  memilih personel mana yang layak untuk dapat
  diterima di organisasi tersebut melalui suatu
  proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
  steps used to decide which recruits should be
  hired. The process begin when recruits apply for
  employment and end the hiring decision. (Werther
  1996).

43
Human resources Activities
input
chalenges
JOB ANALYSIS

• Orientatition
• Training
• Development
• Carier planning
• Performance evaluation
• Compensation
• union management relation
• Assesment

HUMAN RESOURCES PLANS
SELECTION PROCESS
CHALENGES
RECRUITS
Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the
Selection Process Sumber William B. Werther,Jr
Keith Davis 1996
44
4 KOMPONEN PROSES SELEKSI

1. KUANTITAS(JUMLAH) TENAGA KERJA YANG DIBUTUHKAN
2. STANDAR KUALIFIKASI TENAGA KERJA YANG DIBUTUHKAN
3. KUALIFIKASI SEJUMLAH CALON PEKERJA
4. SERANGKAIAN ALAT-ALAT SELEKSI

45
PROSEDUR SELEKSI

• BLANKO ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN LATAR BELAKANG

46

• PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM fungsi operatif
  ini berkaitan dengan
• Pelatihan (training) suatu proses pendidikan
  jangka pendek yang mempergunakan prosedur
  sistematis dan terorganisir, di mana pekerja
  nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
  keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
• Pengembangan (develompent) suatu proses
  pendidikan jangka panjang yang mempergunakan
  prosedur sistematis dan terorganisir di mana
  pekerja/pegawai manajerial mempelajari
  pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
  mencapai tujuan yang umum.
• Pengembangan karir (Career development)
  aktivitas yang membantu pekerja dalam
  merencanakan karir masa depan mereka di
  perusahaan.
• Penilaian prestasi (Performance Appraisal) suatu
  proses untuk menentukan apakah pekerja/pegawai
  dalam melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada
  tujuan sesuai dengan yang ditetapkan perusahaan.

47
PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan
pengembangan
Mempelajari tingkah laku dan tindakan yang
spesifik, menampilkan teknik- teknik dan
proses-proses
Memahami konsep dan konteks informasi, membentuk
penilaian, mengembangkan kapasitas di
dalam penugasan
fokus
Jangka waktu
PERIODE LEBIH PENDEK
PERIODE LEBIH PANJANG
Orang-orang yang Memenuhi kualifikasi Selalu
tersedia Setiap dibutuhkan, Promosi, dari
dalam Dimungkinkan, Keuntungan,
kompetitif Berdasarkan SDM
Penilaian kinerja, analisis biaya/ keuntungan,
tes kelulusan, dan sertifikasi
Pengukuran efektivitas
48
TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
JENJANG KARIER MENINGKAT
1
FOKUS PADA KOMPETENSI INTI
2
PEKERJAAN PROYEK MENINGKAT
3
49
KOMPETENSI TINGGI

• TIGA DASAR MENGEMBANGKAN SDM
• Tenaga kerja yang berkembang menghasilkan nilai
  ekonomis yang lebih positif bagi organisasi
  dibandingkan dengan tenaga kerja yang tidak
  dikembangkan
• Kemampuan dari tenaga kerja memberikan kelebihan
  dibandingkan para kompetitor
• Kemampuan tersebut tidak mudah diduplikasi oleh
  kompetitor

50
KOMPETENSI DAN KARIER MANAJEMEN SDM

• PENGETAHUAN TENTANG BISNIS DAN ORGANISASI
• PENGARUH DAN PERUBAHAN MANAJEMEN
• PENGETAHUAN DAN KEAHLIAN YANG SPESIFIK DARI SDM

51
MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN
Tahap penilaian kebutuhan Dan SDA pelatihan
TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran pelatihan
Memilih tehnik Pelatihan dan prinsip Proses
belajar
Mengembangkan kriteria
Pretest terhadap trainee
TAHAP EVALUASI
Melaksanakan pelatihan
Memonitor pelatihan
Membandingkan hasil Pelatihan terhadap Kriteria
yang digunakan
Umpan Balik
52

• UNSUR-UNSUR KINERJA
• FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY) KNOWLEDGE SKILL
• FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION) ATTITUDE
  STITUATION
• HUMAN PERFORMANCE ABILITITY MOTIVATION
• P (KINERJA) A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S
  (SUPPORT)

PRODUKTIVITAS KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN
YANG DILAKUKAN DENGAN MEMPERTIMBANGKAN
BIAYA SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK
MELAKSANAKAN PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

• KEMAMPUAN BAWAAN
• BAKAT
• KETERTARIKAN
• FAKTOR KEPRIBADIAN
• FAKTOR KEJIAWAAN

• USAHA YG DILAKUKAN
• MOTIVASI
• ETIKA KERJA
• KEHADIRAN WKT KERJA
• RANCANGAN
• PEKERJAAN

• DUKUNGAN
• PELATIHAN
• PERALATAN
• MENGETAHUI HARAPAN
• REKAN KERJA YANG PRODUKTIF

53
PENGEMBANGAN KARIR

• Pengembangan Karir merupakan aktivitas
  kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai
  merencanakan karir masa depan mereka di
  perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang
  bersangkutan dapat mengembangkan diri secara
  maksimum.

54
TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR

• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU DAN
  PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI KEMAMPUAN POTENSI
  MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN MANAJERIAL

55
DITINJAU DARI ASPEK PENGEMBANGAN SDM
PENILAIAN POTENSI (ASSESMENT)
CAREER PLANNING
KARYAWAN
PROGRAM PELATIHAN (di dalam atau di luar
Perusahaan)
PROGRAM MK
PELATIHAN DI PEKERJAAN BIMBINGAN
56
PENGEMBANGAN KEAHLIAN (SKILL)

• BERORIENTASI TINDAKAN
• KEPUTUSAN YANG BERKUALITAS
• NILAI-NILAI ETIS
• KEAHLIAN/KETERAMPILAN TEKNIS
• MEMBANGUN KELOMPOK KERJA
• MEMBENTUK BAWAHAN
• MENGARAHKAN ORANG LAIN
• MENGUKUR KETIDAPASTIAN

57
METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN KETERAMPILAN/KEAHLI
AN
58
PENDEKATAN PENGEMBANGAN KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN (COACHING)
• KOMITE PENUGASAN
• ROTASI PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI ASISTEN DARI

59

• KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION) merupakan
  sesuatu yang dipertimbangkan sebagai suatu yang
  sebanding, di mana melibatkan pertimbangan dan
  keseimbangan perhitungan. Hadiah yang bersifat
  uang merupakan kompensasi yang diberikan kepada
  pekerja/pegawai sebagai penghargaan dari
  pelayanan mereka. Unsur-unsur yang termasuk dalam
  fungsi ini adalah
• Faktor-faktor kebijakan kompensasi
• Bentuk-bentuk kompensasi
• Evaluasi jabatan
• Insentif kerja

60
EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT
COMPENSATION
FINANCIAL
NONFINANCIAL
DIRECT WAGES SALARIES COMMISIONS BONUSES
INDIRECT INSURANCE PLANS SOCIAL
ASISSTANCE BENEFITS PAID ABSENCES
THE JOB INTERISTING DUTIES CHALLENGE RESPONSIBI
LITY OPPORTUNITY FOR REGOCNITATION FEELING
OF AHIEVMENT ADVANCEMENT OPPORTUNITIES
JOB ENVIRONMENT SOUND POLICIES COMPETENT
SU0PERVISION CONGENIAL COWORKERS APPROPIATE
STATUS SYMBOLS COMPORTABLE WORKING CONDITIONS FLEX
ITIME COMPRESSED WORKWEEK JOB SHARING CAFETARIA TE
LECOMUTING
GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION
PROGRAM (MONDY, 1993 443)
61
KOMPONEN PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI (FINANSIAL)
LANGSUNG
TIDAK LANGSUNG

• Gaji Pokok
• Gaji
• Upah
• Gaji Variabel
• Bonus
• Insentif
• Kepemilikan Saham

• Tunjangan
• Asuransi Kesehatan
• Libur Pengganti
• Dana Pensiun
• Kompensasi Pekerja

62

• PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION) aktivitas yang
  menyeimbangkan antara kepentingan
  organisasi/perusahaan dengan kebutuhan
  pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
  terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
  sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
  diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
  fungsi ini adalah
• Motivasi
• Kebutuhan pegawai
• Kepuasan kerja
• Disiplin kerja
• Partisipasi kerja

63
B
Organizations interests
Employees interests
A
C
A - Advanced organizations interests but non
employees interests B - Advanced interests of
both organization and employee C - Advanced
employees interests but not organizations
interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO,
1984 370)
64
SATISFACTION
QUALITY OF WORK LIFE
DIRECT

• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN RESOURCES FUNCTION
INDIRECT
SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES
FUNCTION ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
65

• PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM sumber daya
  manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
  pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu
  ada pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur
  yang berkaitan dengan fungsi ini adalah
• Komunikasi kerja
• Kesehatan dan keselamatan kerja
• Pengendalian konflik kerja
• Konseling kerja
• PEMISAHAN (SEPARATION) adanya proses pemutusan
  hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan
  perusahaan yang didasarkan pada pertimbangan
  tertentu. Bentuk bentuk pemisahan atau
  pemberhentian pekerja/pegawai
• Pensiun
• Pemberhentian atas permintaan sendiri dari
  pegawai
• Pemberhentian langsung oleh perusahaan
• Pemberhentian sementara