Comunicazione e negoziazione

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Comunicazione e negoziazione
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Di cosa parleremo oggi
Comunicazione e negoziazione
Elementi di comunicazione interpersonale
Negoziazione e conflitto
Stili di comunicazione
Comunicazione organizzativa
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ELEMENTI DI COMUNICAZIONE INTERPERSONALE
Come, quando e perché si comunica
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Cosè la comunicazione?
Semplice trasferimento di dati e informazioni
attraverso un determinato canale? . . .
(Shannon e Weaver, 1949)
o un processo dinamico e continuo tra due
interlocutori che si influenzano
reciprocamente? ELEMENTI Fonte, messaggio,
canale, ricevente, effetto
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La responsabilità del successo
Generalmente, gli interlocutori si ripartiscono
equamente la responsabilità del buon esito della
comunicazione
In alcuni casi, uno dei due interlocutori aumenta
la propria partecipazione per massimizzare il
risultato della comunicazione
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Comunicando succede che
Cosa rimane della comunicazione
VOGLIAMO DIRE
100
DICIAMO
80
LINTERLOCUTORE ASCOLTA
60
LINTERLOCUTORE COMPRENDE
40
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Il feedback
È lo specchio dellefficacia della comunicazione
e implica circuiti di retroazione
CONFERMA comunica laccettazione della
comunicazione
RIFIUTO nega la comunicazione pur presupponendo
lesistenza dellaltro
DISCONFERMA nega lesistenza stessa
dellinterlocutore
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Filtri culturali e modelli mentali

• Nessuno di noi può portarsi nella testa
  unorganizzazione, una famiglia o una comunità.
  Quello che ci portiamo nella testa sono immagini,
  ipotesi, storie. Immagini interne profondamente
  radicate del modo in cui il mondo funziona,
  immagini che ci limitano a modi familiari di
  pensare e di agire
• 
  Peter M. Senge

Non esiste mappa giusta o sbagliata
Ci sono mappe più o meno adeguate per
affrontare la realtà
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La percezione
Il filtro della percezione
Situazione Contesto Ambiente

• Culturali
• Uditivi
• Visivi
• Cinestesici

Filtri percettivi
La percezione è il filtro tra noi e il mondo,
ovvero il processo attraverso cui elaboriamo gli
stimoli provenienti dallambiente e attribuiamo
loro un significato
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Dalla percezione dipende

• Come recepiamo ciò che gli altri ci dicono

• Come interpretiamo ciò che gli altri dicono

• Come, di conseguenza, ci comportiamo

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I filtri percettivi

• Ci fanno organizzare gli elementi della realtà
  colmando i vuoti
• Ci fanno attribuire un certo significato a ciò
  che ci succede intorno
• Ci fanno interpretare la realtà alla luce della
  precedente esperienza

UNA STESSA COSA PUÒ AVERE SIGNIFICATI DIVERSI PER
DIVERSE PERSONE
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Alla base della comunicazione efficace
Per comunicare in modo efficace è importante
mettere in comune mappe diverse e ampliare larea
condivisa
MAPPA B
MAPPA A
Arricchire la propria mappa! Ancorare il più
possibile la comunicazione a dati e
fatti!Limitare le interpretazioni!
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Nella comunicazione

• I processi di pensiero sono automatici ed
  inconsci
• Selezioniamo sempre cosa è rilevante e cosa è da
  ignorare
• Cerchiamo sempre la conferma alle nostre ipotesi
• spesso senza verificarle realmente
• I nostri ragionamenti non sono sempre espliciti
• Un atteggiamento di chiusura può compromettere la
  comprensione del messaggio
• Le nostre opinioni (anche pre-costituite)
  influenzano le nostre azioni

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E quindi

• Tendiamo a far prevalere il nostro punto di vista
  piuttosto che capire quello altrui
• Le nostre azioni possono causare conseguenze
  impreviste
• Gli altri possono interpretare le nostre azioni
  in maniera distorta ciascuno si forma le sue
  opinioni sulla base delle azioni degli altri, non
  delle loro intenzioni
• Tendiamo a vedere solo la nostra parte della
  storia non chiediamo spiegazioni di certi
  comportamenti, in quanto crediamo di conoscerle.

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Le regole della comunicazione

• Tutto è comunicazione, NON SI PUÒ NON
  COMUNICARE
• Si comunica con
• il comportamento,
• lattività o linattività,
• le parole o i silenzi,
• laspetto e la voce

(Watzlawick, 1967)
16
Le regole della comunicazione
2) In ogni comunicazione esiste un livello di
CONTENUTO (il messaggio, la notizia,
linformazione,) e uno di RELAZIONE (contesto
che determina linterpretazione del messaggio)
È importante trovare un equilibrio fra i due
livelli !
(Watzlawick, 1967)
17
Le regole della comunicazione
3) Ogni processo di comunicazione ha una sua
PUNTEGGIATURA ovvero la sequenza degli atti
comunicativi ci informano sulla relazione fra gli
interlocutori e su chi governa meglio la
relazione
(Watzlawick, 1967)
18
Le regole della comunicazione
4) La comunicazione può essere analogica (gesti,
immagini, tono, voce, espressione del volto) o
numerica (codice alfabetico o numerico). I
canali della comunicazione sono VERBALE
(linguaggio), PARA VERBALE (voce), NON-VERBALE
(corpo) Solitamente attraverso il canale verbale
passano i messaggi di contenuto, mentre
attraverso il para verbale e non verbale vengono
veicolati i messaggi di relazione.
(Watzlawick, 1967)
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Le regole della comunicazione
In generale
Messaggi di contenuto
CANALE VERBALE
Messaggi di relazione
CANALE NON VERBALE
La relazione fra gli interlocutori è definita
anche dal modo in cui viene formulato il
contenuto e dal contesto della comunicazione
(relazione)
(Watzlawick, 1967)
20
Le regole della comunicazione
5) I processi di comunicazione possono essere
SIMMETRICI o COMPLEMENTARI a seconda
delluguaglianza o differenza fra gli
interlocutori, delle loro posizioni allinterno
dellorganizzazione Le posizioni relative di
ciascun interlocutore dipendono dal contesto e
dalla situazione
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Lefficacia della comunicazione
Lefficacia della comunicazione si misura dal
risultato ciò che conta non sono le intenzioni
ma ciò che arriva, ovvero la percezione altrui
Rispetto allobiettivo atteso tutti i soggetti
coinvolti hanno una corresponsabilità nel
processo comunicativo (dal modello lineare a
quello circolare)
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Le finalità della comunicazione
Modificare i comportamenti
Far riflettere su nuove idee
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Attenzione al canale non verbale!

• mimica facciale
• uso degli occhi
• il contatto corporeo
• movimenti e gesti
• prossimità

Parla, parla, ti sto ascoltando
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Comunicazione a una o due vie
Differenza nella direzione della comunicazione
interpersonale e organizzativa
1 via più tempo di preparazione, responsabile
lemittente, meno precisa
2 vie meno tempo di preparazione, responsabilità
condivisa, più sicura, più faticosa
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Comunicazione a una o due vie
COMUNICAZIONE A UNA VIA
COMUNICAZIONE A DUE VIE
messaggio semplice obiettivo predeterminato nume
ro di destinatari alto autorità comando dipende
nza componenti emotive trascurate tempi
brevi assenza di conflitti
messaggio complesso obiettivo delineato numero
di destinatari basso partecipazione interscambio
interdipendenza componenti emotive
enfatizzate tempi lunghi possibili situazioni
conflittuali
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Ascolto attivo
Ascolto attivo
LASCOLTO È UN PROCESSO A DUE VIE
Ascoltare
Comunicare lascolto
PER QUESTO SI PARLA DI ASCOLTO ATTIVO
La comprensione dellaltro richiede
sollecitazioni, esplicitazioni e concessione di
spazi
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Ascolto attivo
Mettersi nei panni dellaltro Quale è il suo
punto di vista?
Sospendere i giudizi di valore Ha ragione, ha
torto
Ascoltare Attentamente Il silenzio aiuta a capire
ASCOLTO ATTIVO
Verificare la comprensione Dei contenuti e
della relazione
Dimostrare Empatia Meta-comunicazione
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Lempatia
Per unefficace gestione del processo
comunicativo è importante comunicare con le parti
in modo empatico, così da creare sintonia
relazionale
COMUNICARE CON EMPATIA
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Tecniche di ascolto attivo

• LE TECNICHE VERBALI
• Parafrasare i contenuti
• Esplicitare le implicazioni del messaggio
  ricevuto
• Interpretare gli stati danimo dellinterlocutore
• Stimolare ulteriori chiarimenti

LE TECNICHE NON VERBALI

• Guardare con attenzione
• Assentire
• Prendere nota mantenendo il contatto visivo
• Esprimere sentimenti in modo empatico

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Perché un ascolto attivo?

• Per aumentare le informazioni condivise
• Per accrescere la sintonia fra gli interlocutori
  stessi comunicando lintenzione di capire prima
  di formulare giudizi

e come?

• Facendo domande
• Usando tecniche di riformulazione e
  ricapitolazione

• Dimostrando empatia
• Utilizzando un linguaggio di precisione

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Essere precisi nella comunicazione

• Le domande di precisione sono utili per
• per mettere a fuoco la natura dellesigenza e
  capire cosa è necessario conoscere per risolverla
• per raccogliere le informazioni al fine di
  colmare il dislivello di conoscenza

COSA SO IN PIÙ
COSA SO
COSA DOVREI SAPERE
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Tecniche di riformulazione
Verificare di aver compreso!
Come?
Obiettivo

• Comunicare allinterlocutore
• di aver ascoltato
• di aver rielaborato
• di voler capire

Ripetere quello che è stato detto
dallinterlocutore parafrasando e usando termini
e concetti diversi per verificare che si sta
intendendo la stessa cosa
Riformulare quanto detto dallinterlocutore per
esempio eliminando tutti i termini e gli accenti
che trasmettono negatività così da rendere
neutra la sua dichiarazione
Ridurre o eliminare, se possibile, la negatività
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Tecniche di ricapitolazione
Riassumere e ribadire i punti essenziali per

• Comunicare allinterlocutore che lo si sta
  ascoltando
• Sottolineare i punti salienti della comunicazione
  e rafforzarne il ricordo
• Chiarire e concordare le conseguenze pratiche e
  operative della comunicazione

Focalizzare Sedimentare Finalizzare
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Il linguaggio di precisione
È una tecnica di ascolto per
Fornire informazioni che siano messaggi chiari e
comprensibili
Raccogliere informazioni chiare, precise,
definite e circoscritte
Comprendere situazioni in modo inequivocabile
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I comportamenti funzionali ad una efficace
comunicazione

• Ascolto attivo
• Domande di specificazione
• Riformulazione
• Ricapitolazione

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Comunicazione e leadership
Con lobiettivo di influenzare il comportamento
del gruppo o dei collaboratori, il leader

• Per non trasmettere messaggi distorti è
  consapevole non solo di quello che si dice, ma
  anche di come lo sta dicendo
• Quando comunica non trascura limportanza di
  inviare messaggi positivi di conferma messaggi
  che comunicano apertura e disponibilità
• Non si ferma solo alle parole dette dai propri
  collaboratori/gruppo ma dedica attenzione ai
  comportamenti che esprimono emozioni,
  atteggiamenti, intenzioni.

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Comunicare nel gruppo
?ENTRARE IN RELAZIONE SENZA
COLLUDERE
DARE SPAZIO AGLI ALTRI
EVITARE IL CONFLITTO PERSONALE
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Ricapitolando, una comunicazione efficace è
FINALIZZATA si basa sul riconoscimento di
affidabilità
CREDIBILE
PRAGMATICA ha un impatto sulla esperienza
(passata,presente, futura) dell'interlocutor
e
UTILE
TRASPARENTE si integra facilmente negli
schemi mentali dell'interlocutore
COMPRENSIBILE
SUPPORTIVA non mette in crisi l'identità
dell'interlocutore
CONFERMANTE
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STILI DI COMUNICAZIONE
Le caratteristiche della nostra comunicazione
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Relazioni con laltro nella comunicazione
DOVERE
AGGRESSIVITÀ
SUPERIORITÀ
SENSAZIONI
PASSIVITÀ
INFERIORITÀ
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RICORDATI SEMPRE ....
NON FARE MAI ....
BISOGNA ESSERE ....
NON SI DEVE ....
SEI RIDICOLO .... ASSURDO ....
COME TI PERMETTI? ....
41
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Le cause del comportamento aggressivo

• SENTIMENTO DI VULNERABILITA' E DI DEBOLEZZA CHE
  SPINGE AD ANTICIPARE L'ATTACCO TEMUTO

• IPERVALUTAZIONE DI SÉ E SOTTOVALUTAZIONE DEGLI
  ALTRI

• ECCESSIVAMENTE AUTOCENTRATO

42
43
MI SCUSI, NON VOLEVO ....
MI DISPIACE ....
SE MI PERMETTE, VORREI ....
MI PIACEREBBE ....
NON SO SE FACCIO O DICO
BENE, MA ....
43
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Le cause del comportamento passivo

• PAURA DI OFFENDERE

• SCAMBIARE LA PASSIVITA' PER GENTILEZZA E CORTESIA

• DIFFICOLTÀ A RICONOSCERE I PROPRI DIRITTI

• TIMORE DELLA PERDITA DELLA APPROVAZIONE DEGLI
  ALTRI

• CARENZA DI ABILITÀ COMPORTAMENTALI

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45
IO PENSO O CREDO CHE ....
HO L'IMPRESSIONE CHE ....
SECONDO ME ....
IN CHE MISURA ....
IN CHE MODO, PERCHÉ? ....
ESAMINANDO OBIETTIVAMENTE
LA QUESTIONE ....
E' PROBABILE CHE ....
VALUTIAMO INSIEME SE ....
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Il comportamento assertivo
E' UN TIPO DI COMPORTAMENTO SOCIALE IN GRADO DI
FACILITARE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI
PREFISSATI MEDIANTE LUTILIZZO DI UN ELEVATO
LIVELLO DI ABILITA' SOCIALE E ORGANIZZATIVA.
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COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
Dalla comunicazione del singolo a quella delle
organizzazioni
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Per comodità di studio

• ESTERNA
• Stabilire una relazione con il cliente/utente,
  con lobiettivo di migliorare il servizio
  fornito, veicolare valori, soddisfare bisogni
  espressi e non
• INTERNA
• Facilitare e coordinare le attività di individui
  e gruppi e contribuire al raggiungimento degli
  obiettivi dellorganizzazione

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Il processo comunicativo
Definire un contenuto
Condividerlo con gli altri
Trasformarlo in messaggio
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La comunicazione formale

• Garantiscono completezza, omogeneità, univocità,
  trasferibilità e conservazione dellinformazione
• Si usano in situazioni prevedibili e
  standardizzabili

• SUPPORTI
• MEZZI DI COMUNICAZIONE
• PROCEDURE

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La comunicazione non formale

• Risolve problemi non prevedibili e
  standardizzabili
• Integra e supplisce alla carenza delle
  comunicazioni formali
• Perfeziona e rafforza le relazioni

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Funzioni comunicative

• INFORMATIVA
• Divulgare informazioni, notizie, condividere
  decisioni.
• Scoprire o spiegare qualcosa, aggiornare

FUNZIONALE Strumentale, per compiere o conseguire
qualcosa fare in modo che qualcuno si comporti
in una determinata maniera
CREATIVA Esprimere sentimenti ed emozioni. Far
emergere creatività ed estro Provare a giocare e
sperimentarsi in contesti diversi
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Altre esigenze comunicative

• Per l'interesse provato verso una data
  situazioneFUNZIONE DI STIMOLAZIONE
• Perchè la situazione lo richiede FUNZIONE
  LEGATA AL RUOLO

• Per il gusto di stare in compagnia FUNZIONE DI
  CONTATTO SOCIALE
• Per dare sollievo ad una preoccupazione FUNZIONE
  DI ALLEVIAMENTO DELL'ANSIA

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Comunicare sul lavoro

• Perché sto comunicando?(quale obiettivo
  informare, proporre, esprimere opinioni, formare,
  ecc.)
• A chi comunicherò?(individuare con precisione i
  destinatari, i loro obiettivi, linguaggi,
  aspettative, conoscenze, )
• Cosa e come comunicherò? (confini del tema,
  schema di massima, tempi, mezzi usati, ecc.)
• Organizzare le idee(schema delle idee
  comprensibile, ricordabile, valutabile, dati di
  supporto, esempi, )

• COMUNICAZIONE EFFICACE
• Coinvolge chi ascolta
• Raggiunge lobiettivo

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NEGOZIAZIONE E CONFLITTO
Come gestire un processo negoziale
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Qualche definizione di conflitto
PROCESSO PER CUI UN INDIVIDUO PERCEPISCE CHE I
PROPRI INTERESSI SONO OSTACOLATI O INFLUENZATI
NEGATIVAMENTE DALLALTRA PARTE INTERAZIONE TRA
INDIVIDUI (O PARTI) I CUI INTERESSI SONO
INTERDIPENDENTI PROCESSO IN CUI CIASCUNA PARTE
PERCEPISCE LA SODDISFAZIONE DEGLI INTERESSI
ALTRUI COME OSTACOLO DELLA PROPRIA STATO INTERNO
ED ESTERNO IN CUI È PRESENTE UN FORTE
COINVOLGIMENTO EMOTIVO
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Metaforicamente parlando
Conflitto come guerra si tenta di annientare a
tutti i costi il nemico

• Conflitto come opportunità si ricercano
  possibilità per risolvere situazioni di
  antagonismo

Conflitto come viaggio esplorando varie
possibilità si cerca un punto di incontro
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Tipi di conflitto
Principi diversi Proposte contrastanti
DI IDEE
Sovrapposizione, assenza di ruoli
DI RUOLO
Materiale, informazioni potere, conoscenze
contese
DI INTERESSE
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Antecedenti del conflitto

• Personalità o valori incompatibili
• Confini di ruolo poco chiari
• Competizione per risorse limitate
• Competizione tra diversi sottosistemi
  organizzativi
• Comunicazione inadeguata
• Attività interdipendenti

• Complessità organizzativa
• Politiche o regole irragionevoli o poco chiare
• Scadenze irragionevoli o esagerate
• Processi decisionali collettivi
• Aspettative non realizzate
• Conflitti rimasti irrisolti o sospesi

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Le tipologie del conflitto
CONFLITTO FUNZIONALE CONFLITTO PATOLOGICO
Promuove gli interessi dellorganizzazione Può essere considerato fisiologico, costruttivo, funzionale, cooperativo Minaccia gli interessi dellorganizzazione E da considerarsi distruttivo, poiché ostacola la performance organizzativa
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Conflitto patologico
È un rapporto antagonista in cui le parti cercano
di strapparsi vicendevolmente il massimo
possibile ? LOTTA
FENOMENO PATOLOGICO IN CUI
Non si accetta la diversità di opinioni,
credenze, progetti, obiettivi, Il consenso è
un punto di partenza per ampliare i propri
interessi Il conflitto va soppresso,
eluso, rimosso
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Come gestire il conflitto patologico
STILE COMPORTAMENTO
Integrante Confrontare i contenuti e collaborare allidentificazione del problema. Soppesare le soluzioni alternative e arrivare alla soluzione finale di lunga durata.
Premuroso Mettere in secondo piano le sue preoccupazioni, a favore di quelle dellaltra parte. Appianare. Minimizzare le differenze e valorizza i punti in comune.
Dominante o coercitivo Si preoccupa molto di sé, poco degli altri. Si basa sullautorità formale che conduce allobbedienza
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Come gestire il conflitto patologico
STILE COMPORTAMENTO
Propenso ad evitare il conflitto Non adeguato nel caso di problemi difficili o con tendenza al peggioramento. Procura una soluzione temporanea, che non affronta il problema reale.
Favorevole al compromesso Caratterizzato da un moderato grado di preoccupazione per sé e gli altri. Si estrinseca in un dare e ricevere. Appropriato nel caso in cui le parti mirino ad obiettivi opposti o dispongano dello stesso grado di potere. Spesso porta ad una soluzione temporanea, che può soffocare un problem solving di carattere creativo
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Conflitto funzionale
E un processo che consente alle parti di
ottenere congiuntamente risultati superiori a ciò
che singolarmente avrebbero potuto ? NEGOZIAZIONE
FENOMENO FUNZIONALE IN CUI
Accettazione della diversità di opinioni e
credenze Il consenso è un punto di arrivo Il
conflitto è una fonte di energia
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Conflitto come opportunità se
SI SVILUPPA LA CAPACITÀ DEI SOGGETTI DI
NEGOZIARE (in presenza di beni scarsi tempo,
risorse, denaro, ....) SI ABITUANO LE PERSONE A
INFLUENZARSI RECIPROCAMENTE PER RAGGIUNGERE UN
EQUILIBRIO CONSENSUALE SI SOLLECITA E INCENTIVA
LA CAPACITA DI TOLLERARE, CONFRONTARSI,
COINVOLGERE, COMUNICARE IN SITUAZIONI DIVERSE
CONFLITTO ? FUNZIONALE AL BILANCIAMENTO TRA I
DIVERSI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE
66
Stimolare i conflitti funzionali
CONFLITTO PROGRAMMATO Conflitto che suscita e sollecita il sorgere di opinioni diverse o contrapposte, sulla base di fatti rilevanti e non, in difesa di interessi politici o personali
AVVOCATO DEL DIAVOLO Conflitto originato dallassegnare a qualcuno un ruolo critico per lequilibrio del gruppo
METODO DIALETTICO Conflitto che si sostanzia nellesplorare le tesi e le antitesi e pervenire allaccordo. Sviluppa un dibattito tra punti di vista opposti, per una migliore comprensione del problema
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Fattispecie di conflitto

• Conflitto
• tra gruppi

Conflitto di personalità
Conflitto interculturale
68
Conflitto di personalità
Il conflitto di personalità

• Contrasto interpersonale che si basa su antipatie
  personali, disaccordi su questioni varie, modi
  differenti di essere e comportarsi

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Conflitto di personalità
Conflitto di personalità allavoro

• Su più livelli si dovrebbe promuovere una cultura
  organizzativa che attribuisca alto valore al
  rispetto per le persone.
• Il management tutto dovrebbe fungere da modello
  di attenzione, rispetto e apertura.
• In ogni attività lavorativa andrà favorito lo
  spirito collaborativo piuttosto che quello
  aggressivo o eccessivamente competitivo.

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Il conflitto tra gruppi
Conflitto tra gruppi

• Situazione conflittuale originata dalla chiusura
  dei membri del gruppo. Tendenza a vedere gli
  elementi esterni al gruppo come una minaccia,
  considerando positivi, corretti e indiscutibili i
  principi del gruppo stesso. Visione distorta
  degli altri gruppi e dei loro elementi (tutti
  uguali, tutti sbagliati, tutti opposti, ecc.)

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Gestire il conflitto nel gruppo
Conflitto tra gruppi

• Favorire momenti di contatto fra il gruppo e
  lesterno
• Cercare di ridurre la tendenza alla
  stereotipizzazione e allin group thinking
  attraverso linterazione continua
• Avviare iniziative di formazione sul team
  building
• Sostenere atteggiamenti positivi nei confronti
  dei membri di altri gruppi (empatia, curiosità,
  comprensione)
• Evitare o neutralizzare i pettegolezzi

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Il conflitto interculturale
Conflitto interculturale

• Alcuni individui appartenenti ad una certa
  cultura si reputano superiori ad altri
  appartenenti ad una cultura diversa

73
Conflitto interculturale
Favorire relazioni interculturali

• Essere buoni ascoltatori
• Essere sensibili ai bisogni degli altri
• Essere collaborativi piuttosto che iper
  competitivi
• Sostenere una leadership inclusiva
• Cercare di accomodare piuttosto che prevalere
• Costruire relazioni tramite conversazioni
• Essere comprensivi
• Evitare il conflitto valorizzando larmonia
• Prendersi cura degli altri, svolgendo funzionedi
  mentore

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Alcune considerazioni sul conflitto al lavoro

• Alti e costanti livelli di conflitto tendono a
  minare la soddisfazione professionale e la
  motivazione intrinseca al lavoro
• I conflitti diminuiscono con laumentare della
  difficoltà degli obiettivi e con la chiarezza
  attraverso la quale vengono trasmessi e
  condivisi
• Se si desidera raggiungere un miglioramento
  duraturo, è necessario risalire alle origini
  reali del conflitto

75
La gestione dei conflitti

• IMPOSIZIONE vince chi ha più potere
• COMPROMESSO do ut des che consente di superare
  limpasse, mantenendo una buona relazione ma
  penalizzando in parte i risultati
• ACCORDO le due parti ottengono il massimo dei
  risultati possibili attraverso il processo di

negoziazione
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Strategie e risultati possibili

• WIN LOSE
• (vinco perdi)

LOSE LOSE (perdo perdi)
WIN WIN (vinco vinci)
negoziazione
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Risultati del conflitto

• Accordo equo e leale
• Rapporti più solidi basati sulla collaborazione e
  sulla fiducia
• Apprendimento

La gestione del conflitto si apprende
osservandola ed esercitandola attraverso la
NEGOZIAZIONE
78
La negoziazione
TRANSAZIONI ATTRAVERSO LE QUALI DUE (O PIÙ)
ATTORI PERVENGONO AD UNA DECISIONE
CONGIUNTA, IN MERITO AD UNO (O PIÙ) PROBLEMI LA
CUI SOLUZIONE RAPPRESENTA UN FINE COMUNE,
MA RISPETTO AL QUALE, ESSI POSSEGGONO
OBIETTIVI (ALMENO IN PARTE) DIVERGENTI
PROCESSO ARTICOLATO e COMPOSTO, IN CUI SONO IN
GIOCO

• EFFICACIA COMUNICATIVA
• IL PROBLEM SOLVING,
• IL PENSIERO POSITIVO OPERATIVO A PARTIRE DA
  DIFFERENTI POSIZIONI, BISOGNI, OBIETTIVI

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Negoziare e comunicare

• Ascolto attivo
• Domande di specificazione
• Riformulazione
• Ricapitolazione

80
Condizioni contestuali
COMPLESSITA - DINAMICITA - INCERTEZZA cioè INSTA
BILITA DELLAMBIENTE ESTERNO-INTERNO
SITUAZIONE A RAZIONALITA LIMITATA Non esiste una
soluzione giusta in assoluto ma più soluzioni
plausibili e coerenti
Il contesto richiede quindi
FLESSIBILITA - INNOVAZIONE VISIONE DINSIEME -
INTERFUNZIONALITA
81
Quando negoziare
IN SITUAZIONI DI RAPPORTO TRA DUE O PIU
PARTI CHE DEVONO OPERARE INSIEME -
INTERAGIRE PARTENDO DA POSIZONI DIVERSE PER
RAGGIUNGERE I PROPRI OBIETTIVI
I SOGGETTI NEGOZIALI HANNO, RISPETTO ALLA
SOLUZIONE DEL PROBLEMA, OBIETTIVI (ALMENO IN
PARTE) DIVERGENTI
SITUAZIONE DILEMMATICA esigenza di
raggiungere un accordo e contemporaneamente di
massimizzare le proprie utilità di parte
82
Quindi negoziare per
ricercare e attivare comportamenti che
producendo integrazione, consentono di
sviluppare il confronto in termini positivi e
costruttivi
83
Obiettivi collaborativi e conflittuali
I RUOLI E LE FUNZIONI COINVOLTE IN UN PROCESSO
NEGOZIALE PARTONO DA BISOGNI/OBIETTIVI CHE
POSSONO ESSERE
PARZIALMENTE CONFLITTUALI ognuno intende
massimizzare il proprio risultato, con azioni,
soluzioni che non sono potenzialmente condivise
dallaltro
PARZIALMENTE COLLABORATIVI entrambi, per ruolo,
devono raggiungere i propri risultati, che
passano però, attraverso il coinvolgimento/contri
buto della controparte
84
I vantaggi della negoziazione
SI TRATTA DI VANTAGGI CHE IL SINGOLO NON
POTREBBE OTTENERE AFFRONTANDO DA SOLO LA
SITUAZIONE

• Maggiore soddisfazione dei propri bisogni
• Risparmio di risorse e/o utilizzo di risorse non
  possedute
• Raggiungimento di obiettivi irraggiungibili
  singolarmente

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Presupposti del rapporto negoziale
ACCORDO SULL ACCORDARSI
ESISTONO DUE PARTI
CÈ DISPONIBILITA DELLE RISORSE NECESSARIE
CÈ NEGOZIAZIONE SE
ESISTONO BISOGNI ALTRIMENTI NON APPAGABILI
CÈ UNA SITUAZIONE DI POTERE DISTRIBUITO
ESISTE VOLONTA INTENZIONE DI SODDISFARLI
ESISTONO OBIETTIVI CONNESSI TRA DI LORO
86
Gli attori negoziali
SONO TRA LORO INTERDIPENDENTI FRA LORO. HANNO
BISOGNO RECIPROCO PER

• risolvere un problema
• cogliere un'opportunità
• far fronte ad una minaccia

area dell'imposizione
area negoziale
area dell'indifferenza
87
Orientamenti negoziali
1) VALENZE PREVALENTEMENTE CONFLITTUALI
DIMENSIONE OGGETTIVA
DIMENSIONE SOGGETTIVA
Obiettivi personali e/o di ruolo contrastanti o
che si penalizzano reciprocamente
Percezione di superiorità/ inferiorità Obiettivi
di potere
88
Orientamenti negoziali
2) VALENZE PREVALENTEMENTE COLLABORATIVE
DIMENSIONE OGGETTIVA
DIMENSIONE SOGGETTIVA
Obiettivi personali e/o di ruolo reciprocamente
supportivi
Obiettivi di disponibilità ad andare daccordo
89
Le cause della negoziazione
ETEROGENEITA interfunzionalità delloggetto
della negoziazione più componenti aziendali sono
coinvolte ognuna ha proprie informazioni,
posizioni e orientamenti, e presidia una fetta
del problema
EQUILIBRIO DI POTERE nessuna delle due parti ha
tutte le leve per poter decidere, o determinare,
da sola, il risultato finale
INDETERMINATEZZA DEI COMPORTAMENTI DA SEGUIRE non
esistono modelli di comportamento definiti,
norme, procedure e/o prassi consolidate non
servono occorre ricercare e utilizzare
comportamenti organizzativi finalizzati al
confronto, alla ricerca di strade per definire e
raggiungere obiettivi comuni
90
Le cause della negoziazione
CARENZA DI RISORSE nessuno dei due interlocutori
ha tutte le capacità, le risorse tecnologiche o
organizzative per elaborare lalternativa
migliore alla soluzione del problema
GARANZIA DI IMPLEMENTAZIONE il coinvolgimento
della controparte è rilevante per avere, dopo la
negoziazione, garanzie circa lo sviluppo
operativo se la decisione venisse presa
unilateralmente, la controparte potrebbe, in sede
operativa, rifiutarsi di collaborare
IN SINTESI E ZONA DI POTENZIALE NEGOZIAZIONE, IL
TERRITORIO IN CUI, QUANDO UN PROBLEMA SI
PRESENTA, METTE IN CRISI RESPONSABILITA/RISULTATI
DI DUE O PIU RUOLI E RICHIEDE LIMPIEGO DI
RISORSE CHE SI TROVANO IN PERSONE, RUOLI,
FUNZIONI DIVERSE
91
Il paradosso della negoziazione
Opero con persone diverse da me per ottenere
vantaggi che non raggiungerei singolarmente (o
con altri simili a me)
poiché devo tenere conto anche delle esigenze
diverse
MA
DEVO METTERE IN DISCUSSIONE PARTE DEI VANTAGGI
CHE OTTERREI OPERANDO DA SOLO NON POSSO OTTENERE
SOLO PER ME IL VANTAGGIO MASSIMO ASSOLUTO
DELL'OPERARE INSIEME
92
Il paradosso della negoziazione

• negoziare vuol dire integrarsi NON diventare
  uguali
• negoziare NON è sinonimo di collaborare
• NON è scopo della negoziazione creare identità
• NON è scopo della negoziazione eliminare la
  conflittualità

93
Diversità non antagonismo
LA CONTROPARTE NON E ANTAGONISTA, MA UN ALTRO
ENTE/ RUOLO AZIENDALE CON PROPRI
BISOGNI/OBIETTIVI IN ALCUNI MOMENTI DEL
RAPPORTO OCCORRE COINVOLGIMENTO E COMPRENSIONE
PER ANDARE OLTRE LA PROPRIA VISIONE DELLA
SITUAZIONE
NEGOZIAZIONE VUOL DIRE GESTIRE
DIVERSITA' diversità di opinioni, di interessi,
di obiettivi, di bisogni, di informazioni, ecc.
94
Contenuto e relazione negoziale
atteggiamenti comportamenti capacità
situazione del contesto percezione del problema
e delle conseguenze conoscenze/competenze prepa
razione strategia dimensione strumentale dimensi
one ideologica/ valoriale
PIANO DELLA RELAZIONE
PIANO DEL CONTENUTO
95
Il passi del processo negoziale

• Chiarire gli interessi
• Individuare le opzioni
• Organizzare percorsi alternativi possibili
• Selezionare un patto
• Perfezionare il patto

96
Le fasi della negoziazione
IL PROCESSO DI NEGOZIAZIONE NON E' SOLO IL
MOMENTO DEL CONFRONTO. NEGOZIARE SIGNIFICA
GESTIRE IN MODO INTEGRATO E COERENTE, RISPETTO
AGLI OBIETTIVI, I TRE MOMENTI I CUI FATTORI
CRITICI SONO
PRIMA
D O P O
Analisi conseguenze e risultati
Azioni che preparano il confronto
DURANTE
Comportamenti di gestione del confronto
97
1) PIANIFICARE

• DEFINIZIONE DEL CONTESTO
• quadro conflittuale-collaborativo della
  situazione
• oggetto su cui negoziare

PRIMA

• DEFINIZIONE DELL'APPROCCIO
• obiettivi da perseguire
• partecipanti e potere negoziale
• tempi a disposizione
• risorse attivabili
• aree di incertezza sfruttabili
• strategie e possibili soluzioni

98
2) INTERAGIRE

• CONFRONTO INFORMATIVO
• analisi e raccolta delle informazioni reciproche
• aggiustamento delle proprie ipotesi
• esplicitare i risultati auspicabili

• ACCORDO
• ricerca di un obiettivo ottimale
• definizione conclusiva ed esplicita

DURANTE
99
2) INTERAGIRE
Comportamenti negoziali
iniziare dai "motivi" per poi esprimere il
disaccordo
prediligere nella discussione sotto-obiettivi
quantificabili e tempificabili
Indagare con molte domande bisogni/esigenze e
interessi dell'altro
Proporre argomenti singoli con approfondimenti
100
2) INTERAGIRE
Comportamenti negoziali
verificare la comprensione con domande e
ricapitolazioni

descrivere sentimenti e impressioni per
stabilire un clima di fiducia
Spostarsi su altri argomenti per sostenere una
proposta, solo quando il primo perde forza
ancorare e non lasciare nulla in sospeso
101
3) VALUTARE

• VALUTAZIONE DEGLI EFFETTI DELL'ACCORDO
• effetti immediati
• effetti futuri

D O P O

• VERIFICA DEI RISULTATI
• rapporto obiettivi/risultati conseguiti
• cause dei problemi avuti