Marketing

1
Marketing Vendite
2
Sommario

• Marketing
• Tecniche di vendita e comunicazione con il
  Cliente
• Negoziazione

3
Marketing
Sommario
4
Marketing come atteggiamento e valore
Unazienda basata sui valori di marketing è
unazienda che mette al centro della sua
organizzazione la massima soddisfazione delle
attese del cliente
5
Le due disuguaglianze del marketing

• Variabile critica di successo è quella
  commerciale
• La professionalità diffusa nelle aziende continua
  ad essere quella tecnica e delle operations
• Incoerenza tra i due aspetti

• Variabile critica di successo è quella tecnico
  produttiva
• La professionalità diffusa allinterno delle
  aziende è tecnica e delle operations
• Coerenza tra variabile di successo e
  professionalità

6
Levoluzione del marketing
3a Generazione ad interessi zero e iscritto al
club
Classico anche a pois...
Pionieristico di tutti i colori purché nera...
7
Il marketing secondo Theodore Levitt
La vendita si focalizza sui bisogni del
venditore, il marketing su quelli del compratore.
La vendita si preoccupa della necessità che il
venditore ha di convertire il suo prodotto in
danaro contante il marketing, dell'idea di
soddisfare i bisogni del cliente attraverso il
prodotto e per mezzo di tutte le attività
connesse alla sua creazione, consegna e, in
ultima analisi consumo. L'azienda deve pensare a
se stessa non come un fabbricante di prodotti, ma
come un fabbricante di gratificazioni per la
clientela
.
8
Alcuni esempi

• Theodore Levitt
• La Kodak vende ricordi, la gioia della memoria
  non pellicole.
• I fabbricanti di auto non vendono il trasporto,
  ma le condizioni di pagamento, il post vendita
• Charles Revson in merito allattività della
  Revlon Inc.
• In fabbrica facciamo cosmetici, in negozio
  vendiamo speranza
• Leo McGinneva
• I clienti non vogliono punte da trapano da 1/4 di
  pollice. Vogliono buchi da 1/4 di pollice

9
Dalle transazione alla relazione
Attenzione per le transazioni Attenzione per i rapporti
orientamento verso le singole vendite contatti discontinui con i clienti concentrazione sulle caratteristiche dei prodotti visione di breve termine poca rilevanza del servizio al cliente impegno limitato per adeguarsi alle aspettative del cliente qualità lasciata gestire dagli addetti alla produzione orientamento verso la conservazione dei clienti contatto continuo con i clienti concentrazione sulle utilità dei prodotti visione di lungo termine forte rilevanza del servizio al cliente forte impegno per adeguarsi alle aspettative del cliente qualità affidata a tutti i dipendenti
Fonte M.G. Christopher et altri, Relationship
Marketing, Butterworth - Heinemann, 1991
10
Il processo di marketing
Segmentazione Mercato
1
2
Posizionamento
3
Marketing mix

• Il marketing mix è la combinazione delle azioni
  con cui lazienda raggiunge concretamente i suoi
  clienti attuali e potenziali attraverso
  lutilizzo ragionato dei seguenti strumenti
• Prodotto/Servizio
• Prezzo
• Distribuzione
• People
• Comunicazione (Marketing Operativo)

11
Marketing Mix segmentazione

• Il segmento di mercato è un sottoinsieme omogeneo
  di interessi e bisogni
• I requisiti
• misurabile
• economicamente interessante
• raggiungibile
• servibile

• Il mercato totale è un insieme eterogeneo di
  interessi e bisogni

12
Marketing Mix levoluzione della segmentazione
Tutti i modelli che trovano spazi sul mercato
Stili di vita masscustomization
13
Marketing Mix la segmentazione è utile per

• Stimare il potenziale di mercato
• Mirare il sistema di approccio
• Mirare il sistema dofferta
• Ridurre la dispersione di attività
• Aumentare la probabilità di successo delle azioni
  commerciali
• Differenziare il sistema di servizio

1bassa attrattiva 2media attrattiva 3alta
attrattiva
14
Marketing Mix posizionamento

• Consiste nel definire lofferta dellimpresa in
  modo tale da consentirle di occupare una
  posizione distinta e rilevante nella mente dei
  clienti

• Si realizza attraverso la differenziazione
  dellofferta rispetto a quella dei concorrenti

15
Marketing mix posizionamento da ricordare
There is always a hole in the market, not always
a market in the hole
Cè sempre una nicchia nel mercato, ma non
sempre un mercato nella nicchia
16
Marketing mix prodotto/servizio
In sè
17
Marketing Mix prodotto/servizio totale - un
esempio
Livello del prodotto Punto di vista del cliente Punto di vista delluomo di marketing Lesempio del personal computer
Prodotto in sé Esigenza generica del cliente da soddisfare Vantaggi di base che rendono il prodotto interessante Memorizzazione dati, elaborazione dati, rapidità di elaborazione, ricerca dati
Prodotto atteso Caratteristiche minimali che il cliente si attende Le decisioni di marketing sui componenti tangibili e intangibili del prodotto Marca, garanzia e assistenza, shell del computer
Prodotto arricchito Il venditore offre caratteristiche aggiuntive al di là di quelle che il cliente si aspetta o è abituato a trovare in un certo prodotto Ulteriori decisioni di marketing mix inerenti prezzo, distribuzione e promozione Software diagnostico, permuta dellusato, prezzo base più le opzioni, rete di vendita, club di utenti, vendita personale
Prodotto potenziale Tutte le ulteriori caratteristiche che potenzialmente possono essere utili al cliente Azioni di marketing per attrarre e mantenere i clienti basate sulla modifica di determinate condizioni o sulla possibilità di nuove applicazioni Impiego come sistema di controllo di processo, come fax, come tastiera musicale o con altre possibilità di applicazione
18
Marketing Mix prezzo

• È una leva generalmente rigida, in quanto
  definita da altri
• Il problema è dimostrare al cliente che il prezzo
  richiesto è corrispondente al valore fornito

. 5,0
19
Marketing Mix Punto vendita2 La qualità del
servizio

• Il servizio nasce contestualmente alla sua
  erogazione/produzione (a differenza di un
  prodotto che solitamente si produce in un luogo e
  si vende in un altro)
• Il cliente concorre, in fase di erogazione, a
  determinare il contenuto del servizio
• Gli unici aspetti del servizio che si rilevano
  prima della sua erogazione sono quelli fisici,
  tangibili (layout, aspetto del personale,
  attrezzature, ecc). Sono essi ad influenzare le
  aspettative del Cliente
• Sulla soddisfazione del Cliente (customer
  satisfaction) agiscono, invece, la capacità del
  fornitore di comprendere e dare risposta ai
  bisogni (needs) e ai desideri (wants) - espressi
  e/o latenti - del Cliente stesso

20
Marketing Mix distribuzione

• I canali attraverso cui il prodotto/servizio
  viene venduto

21
Marketing Mix people

• Sono tutti i contatti che il personale, al di là
  degli specifici addetti alla vendita, instaura
  con i clienti.

22
Marketing Mix people - il sistema di erogazione

• Il servizio nasce contestualmente alla sua
  erogazione/produzione (a differenza di un
  prodotto che solitamente si produce in un luogo e
  si vende in un altro)
• Il cliente concorre, in fase di erogazione, a
  determinare il contenuto del servizio
• Gli unici aspetti del servizio che si rilevano
  prima della sua erogazione sono quelli fisici,
  tangibili

23
Marketing Mix Punto vendita2 La qualità del
servizio - Il processo
24
Marketing Mix people il momento della verità
La soddisfazione del cliente - customer
satisfaction - non è una tecnica ma un
atteggiamento radicato e profondo degli individui
e dellorganizzazione
25
Marketing Mix comunicazione marketing operativo
26
Le fasi della vendita e il mktg operativo
Punto di partenza, generato da necessità interne
o da un suggerimento esterno, come pubblicità,
attività promozionali ed informative varie da
parte di venditori
E una fase di primo incontro tra il consumatore
e il venditore (o la sua organizzazione di
vendita)
Valutazione delle alternative. Man mano che
l'interlocutore riceve informazioni attua una
personale valutazione
La decisione viene presa in base ad una scelta
tra le alternative presenti
Una volta effettuato l'acquisto é presente nel
soggetto un senso di ansia generato da una
dissonanza, tra la conoscenza del bene e le
alternative a cui si é rinunciato
27
Supporti di marketing operativo

• Comunicato Radio
• Sito dagenzia
• Volantini pubblicitari

• Lettere per Mailing (varie tipologie)
• Script recall telefonico e documento di
  pianificazione

• Folder venditore
• Cd di presentazione azienda/servizi
• Merchandising

• Lettera di congratulazione alla decisione

• Newsletter cartacea

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Ancora Levitt

• Nel settore dei prodotti intangibili forniti e
  consumati con regolarità, lazienda riesce a
  mantenere vivo il legame con il cliente solo a
  patto che gli ricordi con altrettanta regolarità
  ciò che gli viene fornito. Le promesse fatte in
  sede di trattativa vanno ribadite ogni volta che
  vengono mantenute. Per evitare che al cliente
  sfugga lidentità del suo silenzioso e anonimo
  fornitore, occorre ribadire anche il nome stesso
  dellazienda.
• Quando il potenziale cliente di una compagnia di
  assicurazioni è oggetto di una corte serrata al
  termine della quale accetta di fare il grande
  passo, il silenzio e la disattenzione successivi
  possono rivelarsi deleteri. Nella gran parte dei
  casi, la gente dimentica quasi subito il tipo di
  assicurazione sulla vita stipulato e spesso
  addirittura il nome della compagnia e
  dellagente. Larrivo, un anno dopo, dellavviso
  di pagamento serve solo a sottolineare la
  frattura tra le mille attenzioni del fidanzamento
  e il lungo e gelido silenzio del matrimonio.

29
Cinque anni fa

• Secondo quanto rilevato da Astra/Demoskopea, il
  60 dei consumatori italiani ritiene che troppi
  prodotti siano perfettamente uguali tra loro,
  pur fingendo di essere diversi. E auspica che
  le aziende abbandonino la standardizzazione di
  massa per fornire ad ogni singolo cliente un
  prodotto studiato a misura delle sue esigenzenon
  è un utopia, basta seguire lapproccio del
  marketing one-to-one

30
Vendita Comunicazione con il Cliente
Sommario
31
Applicare il one to one marketing
Don Pepper The one to one field book
32
Il modello di riferimento
33
Per accrescere lefficacia comunicativa

• È necessario sviluppare

FLESSIBILITÀ
Capacità di usare stili diversi con persone
diverse
DIAGNOSI
Capacità di individuare lo stile comunicativo
dellinterlocutore
34
Il principio del martello
Se il tuo unico strumento di lavoro è un martello
dopo un po qualsiasi cosa ti sembrerà un chiodo
e inizierai a martellarla
35
Le parole chiave del professionista della
comunicazione
Del processo
Tra i diversi fattori del processo comunicativo
(C.V. e C.N.V)
Comportamento più adeguato per favorire i
rapporti e mantenere la relazione in equilibrio
36
Personalità e rapporto con il mondo esterno
AREA NASCOSTA
AREA IGNOTA
Accettazione di sé
AREA APERTA
AREACIECA
Feedback
37
I comportamenti osservabili

• I comportamenti osservabili delle persone sono
  riconducibili ad alcune tendenze primarie

INFLUENZA
STABILITÀ
DOMINANZA
CAUTELA
38
Le caratteristiche dei profili DISC
Modificare il mondo esterno, percepito come
tendenzialmente sfavorevole, superando con la
forza di volontà tutto ciò che si oppone al
raggiungimento di risultati significativi
Avere successo sociale in un mondo esterno
percepito come tendenzialmente favorevole,
inducendo gli altri ad aderire ai propri
obiettivi attraverso linfluenza interpersonale
Cooperare lealmente e fedelmente con gli altri
per assolvere i propri doveri e adattarsi con
serenità ad un mondo percepito come
tendenzialmente favorevole
Individuare in ogni situazione il modo più
corretto e giusto di fare le cose e applicare con
rigore le rigide regole che governano un mondo
esterno percepito come tendenzialmente sfavorevole
39
Da ricordare

• Solo il 15 delle persone ha una tendenza
  primaria nettamente predominante sulle altre
• L85 delle persone ha almeno due tendenze
  primarie prevalenti sulle altre. Nella maggior
  parte delle persone il profilo è dunque
  influenzato da una seconda tendenza di cui
  bisogna tenere conto.
• I comportamenti cambiano in funzione del contesto
  (privato, professionale, etc.) e quindi degli
  interlocutori.

40
Schema riassuntivo dei comportamenti
ORIENTATI ALLA RELAZIONE
ORIENTATI AL RISULTATO
41
Profilo D comportamenti caratteristici
CARATTERISTICA PRINCIPALE Energici e decisi, esibiscono una forte personalità e affrontano i problemi in modo diretto e determinato
ORIENTAMENTO PRIMARIO Orientati allazione, spingono la gente ad agire, desiderano e causano il cambiamento
MOTIVAZIONE PREVALENTE La possibilità di dirigere, non amano essere guidati o vincolati
TIMORE PRIORIRARIO Che qualcuno approfitti di loro, cerchi di manipolarli o critichi il loro carattere
LIMITE COMPORTAMENTALE Impazienti, irritabili, bruschi. Sono ascoltatori selettivi, il loro punto cieco è la conoscenza delle opinioni e dei sentimenti altrui
42
Profilo I comportamenti caratteristici
CARATTERISTICA PRINCIPALE Ottimisti e socievoli, vivaci e brillanti, si fanno subito notare, cercano di instaurare un rapporto personale
ORIENTAMENTO PRIMARIO Orientati alla relazione, emotivamente irrequieti, amano conversare
MOTIVAZIONE PREVALENTE Riconoscimento e successo sociale, hanno bisogno di compagnia e del sostegno del gruppo
TIMORE PRIORIRARIO Rifiuto sociale, considerano la disapprovazione, anche inerente al compito, come un rifiuto personale da parte degli altri
LIMITE COMPORTAMENTALE Disorganizzazione e scarso controllo del tempo, possono diventare invadenti
43
Profilo S comportamenti caratteristici
CARATTERISTICA PRINCIPALE Gentili e disponibili, membri leali e fedeli del gruppo, persone di buon carattere
ORIENTAMENTO PRIMARIO Orientati alla relazione, hanno comunque i piedi per terra, non amano le astrazioni, lavorano in modo sistematico e con continuità
MOTIVAZIONE PREVALENTE La prassi tradizionale, la lealtà e le procedure
TIMORE PRIORIRARIO Perdere la stabilità, diffidano del non conosciuto e del cambiamento
LIMITE COMPORTAMENTALE Amanti dellordine e della tranquillità, accomodanti e remissivi
44
Profilo C comportamenti caratteristici
CARATTERISTICA PRINCIPALE Precisi e riservati, cauti nel rapporto, buoni ascoltatori e osservatori, adottano un approccio logico ai problemi
ORIENTAMENTO PRIMARIO Orientati al controllo dei processi, accurati e rigorosi, si preparano con cura e sistematicità, perseguono risultati di alto livello qualitativo
MOTIVAZIONE PREVALENTE Applicare il modo corretto e giusto di fare le cose, controllare le emozioni
TIMORE PRIORIRARIO Che il loro lavoro o i loro sforzi vengano criticati
LIMITE COMPORTAMENTALE Eccessivamente critici ed esigenti nei confronti di se stessi e degli altri, pignoli, incerti nei processi decisionali
45
Profilo D punti di forza e di debolezza

• PUNTI FORTI
• È deciso e determinato
• Si assume responsabilità e rischi
• Punta ai risultati
• È competitivo e sicuro di sé
• Ama le novità e le sfide
• Ha progetti e idee di largo respiro
• Ha rapporti diretti e schietti
• Prende decisioni rapide

• PUNTI DEBOLI
• Va oltre le sue facoltà
• Ispira timore negli altri
• Prevale sulle persone
• Diventa brusco e scorbutico
• Si deprime se non è al centro dellattenzione
• Diventa ipercritico
• Trascura i particolari e il lavoro di routine
• È individualista e non partecipa alla vita del
  gruppo

46
Profilo I punti di forza e di debolezza

• PUNTI FORTI
• È allegro e vivace
• Ama socializzare e fare gruppo
• È capace di influenzare gli altri
• È generoso
• Comunica con facilità ed efficacia
• È aperto a nuove idee
• Ha fiducia negli altri
• È ottimista

• PUNTI DEBOLI
• Si preoccupa di più della popolarità che dei
  risultati concreti
• Agisce in modo impulsivo e irrazionale
• Prende decisioni fondate su analisi superficiali
• Non è realistico nella valutazione delle persone
• È disattento nei dettagli
• Diventa superficiale e inconsistente
• Ha difficoltà nel rispettare i tempi e
  pianificare
• Diventa invasivo e tende a vendersi troppo

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Profilo S punti di forza e di debolezza

• PUNTI FORTI
• È leale e fedele
• È rilassato e tranquillo
• È affidabile nellassolvimento dei compiti
• È pragmatico e concreto
• Si identifica con il gruppo
• È paziente
• Stabilisce rapporti sinceri e cordiali con gli
  altri
• È attento alle esigenze degli altri

• PUNTI DEBOLI
• Tende a mantenere lo status quo
• È lento ad adattarsi ai cambiamenti
• Si accontenta delle cose come stanno
• Aspetta le direttive prima di agire
• È troppo prevedibile
• Evita il conflitto
• Tende a diventare evasivo e a sfuggire i problemi
  importanti
• Non sa dire di no

48
Profilo C punti di forza e di debolezza

• PUNTI FORTI
• È preciso e accurato
• È coscienzioso
• È diplomatico e cortese
• Persegue la qualità ed elevati standard
• È attento e riflessivo
• È logico e razionale
• È capace di trovare soluzioni innovative e
  originali
• È intuitivo

• PUNTI DEBOLI
• Si perde nei dettagli
• Esita ad agire se non ci sono precedenti
• Prima di cambiare vuole che tutto sia precisato
• Fa resistenza nellaccettare le responsabilità
• È freddo nel rapporto
• Può diventare ipercritico e perfezionista
• Sfugge il conflitto e può diventare evasivo
• Tende a chiudersi in sé se viene affrontato in
  modo troppo diretto

49
Assertività
Esprime lorientamento ad affermare in modo
attivo se stessi, a prendere liniziativa e ad
esprimere in modo esplicito pensieri, sensazioni
e aspettative

• INDIRETTO
• Bassa assertività
• Ascolta molto ed è riservato
• Se è in disaccordo sceglie attentamente le parole
• Parla, si muove e decide lentamente
• Chiede chiarificazioni, supporti, informazioni
• È diplomatico
• Si astiene dallesprimere critiche e non assume
  atteggiamenti di sfida
• Parla con tono costante e a basso volume

• DIRETTO
• Alta assertività
• Attivo, sicuro di sé
• Confronta idee e opinioni
• Ama le sfide
• Esprime pensieri e sensazioni
• Fa affermazioni più che domande
• Agisce e si muove rapidamente
• Si esprime in modo deciso, talvolta categorico
• Fa domande retoriche
• Parla con toni di voce variati e ad alto volume

50
Disponibilità
Esprime linteresse a stabilire un rapporto con
le altre persone e ad incoraggiarle a manifestare
pensieri e sentimenti

• CONTROLLATO
• Bassa disponibilità alla relazione
• Poco caloroso
• Può essere amichevole ma formale
• Tiene celati i propri sentimenti
• È interessato ai fatti
• Esigenze con se stesso e gli altri
• Si attiene al programma e al tema
• Si concentra rapidamente sul lavoro da svolgere
• Non instaura contatto fisico
• Disciplinato nelluso del tempo
• Non dimostra facili entusiasmi
• Critico verso atteggiamenti superficiali

• APERTO
• Alta disponibilità alla relazione
• Caloroso, socievole, amichevole
• Condivide sentimenti e lascia trasparire emozioni
• Ama fare e accettare complimenti
• Non si attiene strettamente al programma
• Indulgente e permissivo verso se stesso e gli
  altri
• È flessibile sulle aspettative relative a persone
  e situazioni
• Sembra facile da conoscere
• È interessato alle opinioni
• Ama fare divagazioni sul tema

51
Matrice di lettura veloce
APERTO Alta disponibilità alla relazione
I
S
DIRETTO Alta assertività
INDIRETTO Bassa assertività
D
C
CONTROLLATO Bassa disponibilità alla relazione
52
Tavola delle compatibilità
53
I comportamenti degli addetti alla vendita
Alta
orientamento alla relazione
orientamento alle esigenze
orientamento alle tecniche
Attenzione al Cliente
orientamento al disco
orientamento al prodotto
Bassa
Alta
Attenzione alla vendita
54
Il mercato dei servizi/1
Il prodotto colma
Principio di delega
55
Il mercato dei servizi/2
Attività
Alta
Fai tu per me (Price competition)
Pensa per me (Quality competition)
Bassa
Competenza
Bassa
Alta
56
Il cliente è un insieme di
Necessità
Mutevoli in funzione del suo stile di vita e
delle sue capacità di spesa
Aspettative
Desideri
Valori
in costante evoluzione, così come si evolve nel
continuo lequilibrio sociale, il costume, la
politica. Chi opera nel mondo dei servizi, ed in
quello assicurativo in particolare, deve
conoscere, forse meglio di ogni altra cosa, il
sistema cliente.
57
Fondamentale
Lunico che conosce perché potrebbe acquistare il
tuo prodotto è il Cliente. Se vuoi saperlo anche
tu, chiediglielo. Se saperlo ti serve per
vendergli il prodotto, chiediglielo prima di
parlargli del prodotto
58
Perché fare domande?

• Quattro buoni motivi
• per avere informazioni
• per mantenere liniziativa
• per coinvolgere
• per influenzare
• Altri 3 buoni motivi per fare domande
• bio-logico non chiedete di prendere posizione,
  quindi niente attacco alle immagini mentali
  dellinterlocutore, niente stress
• psico-logicodimostrano attenzione considerano
  la realtà dellinterlocutore, ne accrescono
  lautostima, lo motivano
• logico più informazioni miglior strategia di
  vendita

59
Tipi di domande

• Chi, cosa, quando, dove, perché, come

• Quando si ha a che fare con chi parla molto
• Quando si ha a che fare con chi parla poco
• Per avere conferme
• Professionista?dilettante (es medico?paziente)

60
Le fasi della vendita
Chiusura
Negoziazione e superamento obiezioni
Offerta del prodotto/servizio
Analisi delle esigenze del cliente
Presa di contatto e apertura della relazione
61
La tecnica dellimbuto
62
Esempio/1

• Ammettiamo di voler costringere il Cliente ad
  ammettere che
• La motivazione migliora la qualità

63
Esempio/2
Come è andata la produzione questanno?
Bene
Male
E la qualità?
Bene
Male
Che cosa incide sulla qualità?
Se volessimo migliorare la qualità, su cosa
dovremmo agire?
Materie prime
Impianti
Persone
Se non potessimo agire su Imp. e Mat. Prime, su
cosa potremmo agire?
Con quali leve?
Incentivi
Addestramento
Se non potessimo agire su Inc. e Add., su cosa
potremmo agire?
Motivazione
La motivazione migliora la qualità
64
La tecnica delle domande gli errori da evitare

• Non chiedere lassenso
• Usare tono inquisitorio
• Non motivare le domande
• Domande vaghe, poco chiare
• Più domande in una
• Mancanza di schema logico

65
Fondamentale

• Lunico motivo per cui il Cliente acquista è
  perché ha una o più

66
Che cosè unesigenza?
Esigenza è qualsiasi affermazione fatta dal
Cliente, che implicitamente o esplicitamente,
esprima un desiderio od un interesse che il
venditore possa soddisfare
67
Le esigenze non sono tutte uguali...

• Il primo passo è quello di ottenere che il
  cliente ammetta di avere delle esigenze. Ci sono
  esigenze

Implicite
Esplicite
Ossia affermazioni vaghe, nascoste o non
sviluppate che potrebbero essere esigenze. Si
presentano sotto forma di a) affermazioni non
specifiche o desideri, bisogni, necessità,
intenzioni come "Vorrei qualcosa per aumentare
il mio giro di affari" "Desidero fare qualche
cambiamento" b) affermazioni dell'esistenza di
un problema che riguardano difficoltà ed
insoddisfazioni che il Cliente riscontra nella
sua attuale situazione "Ho sempre l'impressione
di essere in ritardo" "Abbiamo perso un sacco di
soldi in questo settore"
Vale a dire palesi, cioè affermazioni chiare o
desideri ed intenzioni espressi Sono
affermazioni chiare ed univoche di un bisogno, di
un desiderio o di intenzioni del cliente "Mi
serve un sistema che riduca gli scarti del
4" "Voglio fare il capo turno
68
Distinguere le esigenze
Le esigenze implicite devono essere utilizzate in
modo diverso da quelle esplicite. Il venditore
deve essere quindi in grado di distinguere molto
bene le une dalle altre.
69
Attenzione!

• Anche se può sembrare facile, perfino i venditori
  più esperti hanno qualche difficoltà a decidere
  se una esigenza è Implicita o Esplicita
• Il venditore conosce il prodotto/servizio meglio
  del cliente. Per questo spesso è più facile per
  il venditore riconoscere le esigenze del
  cliente.
• Ma non bisogna sopravvalutare le esigenze, e
  soprattutto, scambiare le implicite con le
  esplicite.
• Se non si è sicuri Implicita
• Le esigenze implicite non sono fisse le tecniche
  di vendita ci aiutano a trasformare un'esigenza
  da

Implicita
Esplicita
70
Presentare il p/s in modo persuasivo

• Ad un certo punto della trattativa, il venditore
  deve dare al cliente le informazioni sul
  prodotto/servizio che vuole vendere.
• Anche se il venditore è molto abile nello
  scoprire le esigenze , il cliente non sarà
  disponibile a prendere una decisione, finche non
  abbia ricevuto un adeguato numero di informazioni
  sul prodotto / servizio.
• Alcuni modi di descrivere il prodotto / servizio
  sono più efficaci di altri.

• Grazie al fatto che questo telefono ha 10 memorie
  lei potrà comporre i numeri più utilizzati in
  minor tempo e senza errori.

• Questo telefono ha 10 memorie

• La nostra calcolatrice ha anche la stampante

• Utilizzando la stampante potrà verificare più
  velocemente la sequenza delle operazioni.

• Il modello 2500 ha il telecomando

• Con il telecomando del 2500 potrà cambiare i
  brani stando comodamente seduto in poltrona.

71
Proporre caratteristiche o vantaggi?
Le caratteristiche sono neutre, sia come
contenuto che come effetto sul cliente
I vantaggi sono più persuasivi delle
caratteristiche
72
Andare oltre il vantaggio

• Esiste un modo di descrivere il prodotto /
  servizio ancora più persuasivo dei vantaggi.
• La gente acquista perché ha delle Esigenze.
• Se il venditore riesce a correlare il prodotto /
  servizio con le Esigenze, allora le probabilità
  che la trattativa abbia successo sono molto alte.
• Le affermazioni che dimostrano come una esigenza
  esplicita venga soddisfatta dal prodotto /
  servizio o da una sua caratteristica o vantaggio
  si definisce un Beneficio.
• Per parlare dei benefici il venditore deve essere
  sicuro che il cliente abbia espresso
• espresso una esigenza
• che sia esplicita

73
Riassumendo...
74
Perché è importante riconoscere i benefici?
N di benefici espressi in un colloquio di vendita
Studio effettuato su 700 colloqui di
vendita Ordine visite in cui si è ottenuto
l'ordine Stadio avanzato visite in cui si è
arrivati più vicini alla conclusione Continuazione
visite che portano ad ulteriori
incontri Nessuna vendita visite che non portano
ad ulteriori incontri
75
Caratteristiche, vantaggi, benefici e esigenze
76
Riassumendo...

• La ricerca ha dimostrato che i clienti sono più
  disposti a comprare quando
• hanno esigenze esplicite
• il venditore espone dei benefici

• Il cliente compra perché ha delle esigenze. Più
  chiare ed esplicite sono queste esigenze, più la
  gente sarà disposta a comprare. Spesso, tuttavia,
  le esigenze dei clienti si presentano nella forma
  di vaghe insoddisfazioni sulla loro attuale
  situazione.
• Tali esigenze, che abbiamo chiamato implicite,
  difficilmente portano alla decisione di
  acquistare se prima il venditore non è riuscito a
  svilupparle fino al punto di renderle
  significative, percepite chiaramente, ossia
  esplicite per il Cliente.

77
Lo schema di una buona vendita
Ottenere esigenze Esplicite dal cliente
Esporre Benefici
Il che porta ad una Alta probabilità di
concludere la vendita
78
Le esigenze non si presentano subito in forma
esplicita
Si espongono Benefici
79
Quali comportamenti
80
Il modello CICS
affinché divengano importanti e siano
riconosciute ed espresse dal cliente
che quella/e esigenze possono essere soddisfatte
dal prodotto/servizio
81
1a Fase Domande sul Contesto

• Domande sul Contesto in cui opera il cliente e
  sulla situazione dei suoi affari
• Quali investimenti ha fatto, sino ad oggi?
• Quale somma ha disponibile per un eventuale
  investimento?
• Servono a procurare al venditore le conoscenze di
  base per poter giudicare se possa esistere una
  qualsiasi necessità e per poter individuare in
  quale area indagare nella seconda fase

82
2a Fase Domande sulle Insoddisfazioni

• Sono domande che riguardano i problemi del
  cliente, le sue difficoltà o le sue
  Insoddisfazioni sulla situazione attuale
• Quali sono gli svantaggi...?
• É soddisfatto di come....?
• Queste domande rivelano esigenze implicite
• Il momento più adatto per fare domande sulle
  insoddisfazioni si colloca generalmente
  all'inizio della trattativa, non appena si ha la
  conoscenza sufficiente sul Contesto

83
Attenzione!

• Non iniziare mai con domande sulle insoddisfazioni

84
Alcune regole

• Non eccedere mai con le domande sul Contesto,
  anche se servono per
• riscaldare l'atmosfera
• avere un'idea chiara del tipo di lavoro che
  svolge il cliente
• rivelare aree che possono condurre alle domande
  sui problemi
• Non abusare delle domande sul Contesto, il
  cliente potrebbe seccarsi.
• Domande sulle insoddisfazioni in numero doppio
  rispetto alle altre nelle trattative concluse con
  successo

85
Esigenze implicite e successo nella vendita

• Le esigenze implicite sono scarsamente correlate
  al successo nella vendita

Le probabilità di successo sono direttamente
proporzionali al numero di esigenze esplicite
individuate
86
Come si arriva alle esigenze esplicite?
Domande sulle Insoddisfazioni
87
Ma cosè unesigenza esplicita?

• L'abilità nello sviluppare le esigenze implicite
  fino a farle diventare esplicite è il segreto del
  successo nella vendita

Esigenza Esplicita

• Quindi è necessario sviluppare
• Le Insoddisfazioni
• Il desiderio di una Soluzione

88
3a Fase Domande sulle Conseguenze

• Sono domande sugli effetti o sulle implicazioni
  dei problemi del cliente.
• Quali effetti ha questo problema sulla gestione
  dei suoi risparmi?
• Quali conseguenze comporta per lei questo
  problema?
• Queste domande rendono il cliente più sensibile
  al problema ed alle sue conseguenze. Risultato
  maggior importanza del problema e maggior
  desiderio di soluzione

89
Riassumendo...
90
4a Fase Domande sulle Soluzioni

• Tendono a suscitare delle esigenze esplicite, sia
  direttamente sia enfatizzando la convenienza o
  l'importanza, per il cliente, di risolvere il
  problema
• La aiuterebbe il fatto di...?
• Non le sarebbe utile...?
• Le serve un sistema...?
• Queste domande spingono il cliente ad esprimere
  un desiderio chiaro, un bisogno od un'intenzione,
  in altre parole una esigenza ESPLICITA

91
Riassumendo...
92
Sviluppare i problemi e il desiderio di soluzione
93
Schema CICS
94
La strategia CICS

• Il venditore abile, usa il modello CICS come
  mezzo per trasformare le esigenze da generiche e
  implicite, in specifiche ed esplicite.
• Un modo di figurarsi la sequenza CICS è quello di
  immaginarsela come un processo ad imbuto che
  comincia dal Contesto generale del Cliente e
  circoscrivendo e focalizzando le Insoddisfazioni,
  porta alla messa a fuoco dellesigenza Esplicita.
• Non appena una esigenza Esplicita viene rivelata,
  il venditore può tornare allo stadio delle
  Insoddisfazioni e indagando su un altro problema
  e sulle sue Conseguenze, costruire una nuova
  esigenza esplicita.

95
Il prezzo/1

• Sacrificio del Cliente
• prezzo monetario
• dispendio di energie
• costo psichico

• Valore percepito
• prodotto
• servizi
• personale
• immagine

Nella percezione del cliente il prezzo deve come
minimo equilibrare il valore percepito del bene
acquistato
96
Il prezzo/2
Il prezzo pesa più del valore del prodotto che il
cliente compra, non perché il valore sia
oggettivamente minore, ma semplicemente perché
non è stato spiegato totalmente al cliente
97
Le obiezioni

• Perché arrivano?
• Perché il cliente
• non sa
• non capisce
• non accetta
• non ricorda
• ha paura di agire

• Che cosa sono?
• Sono domande
• per saperne di più
• per comprendere meglio
• per analizzare vantaggi
• per colmare lacune
• per cercare conferme

98
Chiusura-segnali dacquisto

• Il cliente chiede di ripetere alcune informazioni
  di dettaglio
• Il cliente chiede il prezzo dopo aver dato alcuni
  segni di interesse
• Il cliente chiede informazioni su tempi di
  consegna, modalità di pagamento, ecc.
• Espressioni facciali di consenso misto ad
  interesse
• Il cliente comincia a leggere con attenzione la
  documentazione
• Obiezioni a raffica

99
Negoziazione
Sommario
100
Una definizione

• La negoziazione è una comunicazione a due vie
  intesa a raggiungere un accordo quando le
  controparti hanno alcuni interessi in comune e
  altri in contrasto

101
Idee forza1

• Negoziazione vuole dire gestire diversità
• Diversità di opinioni, di interessi, di
  obiettivi, di bisogni, di informazioni, ecc.
• Diversità presenza contemporanea di spinte
  conflittuali da affrontare la tua presenza mi
  limita spinte collaborative da utilizzare la
  tua presenza mi aiuta / serve
• Se siamo già daccordo (omogeneità) non
  negoziamo, ci confermiamo ma se siamo
  contrapposti non negoziamo, ci scontriamo
• Negoziazione vuole dire integrarsi -non diventare
  eguali
• Integrarsi usare ognuno le opportunità che
  laltro fornisce senza per questo dover essere,
  fare, pensare come laltro.
• Negoziazione non è sinonimo di collaborazione
• Esistono diverse modalità negoziali a seconda
  delle diverse situazioni di conflittualità -
  collusorietà iniziale
• Non e scopo della negoziazione creare identità.
  Non e scopo della negoziazione eliminare la
  conflittualità, bensì gestirla.

102
Idee forza2

• Negoziare porta ad un accordo non ad un
  compromesso
• Accordo obiettivi di comportamento accettati,
  comuni, realizzabili che in considerazione della
  diversita iniziale portino alla massima
  soddisfazione possibile dei bisogni e massimo
  utilizzo possibile delle risorse di entrambi. È
  centrato su conseguimento di risultati
• Compromesso obiettivi di comportamento comuni ma
  accettati solo perche evitano lo scatenarsi di
  contrasti ed il cui valore e legato al fatto che
  entrambi non ottengano i risultati voluti. È
  centrato su mantenimento della relazione

103
Negoziazione fini

• Conseguire dei vantaggi che non si otterrebbero
  singolarmente nella specifica situazione da
  affrontare
• Vantaggi
• Maggior soddisfazione dei propri bisogni
• Risparmio di risorse e/o utilizzo di risorse non
  possedute
• Raggiungimento di obiettivi irraggiungibili da
  solo

104
Il paradosso della negoziazione

• Opero con un altro diverso da me per conseguire
  vantaggi che non otterrei individualmente (o con
  altri come me) ma poichè devo tenere conto anche
  delle sue esigenze diverse
• Devo mettere in discussione parte dei vantaggi
  che otterrei operando da solo
• Non posso ottenere solo per me il vantaggio
  massimo assoluto dell'operare insieme

105
I confini della negoziazione

• Non tutte le situazioni sono necessariamente
  negoziali
• Area del rapporto di forza una parte è nella
  condizione di imporre unilateralmente una
  soluzione
• Area della negoziazione entrambe le parti hanno
  necessità o intenzione di scambio negoziale
• Area della indifferenza una parte non ha nessun
  interesse o motivazione ad impegnarsi nello
  scambio negoziale

106
Negoziazione condizioni essenziali

• Nessuna delle parti è in grado di imporre la sua
  soluzione allaltra
• La mancanza di un accordo porta a prevedere
  situazioni meno vantaggiose per ambedue le parti

107
Strategie negoziali
Compromesso
Vinco - Vinci
Perdo- Perdi
Vinco - Perdi
108
Strategia Win-Lose

• Gioco somma zero Ciò che uno guadagna e
  perduto, perché ceduto, dallaltro
• Situazione obiettivi contrapposti
• Modalità tipo sottrattivo
• Equilibrio minimo svantaggio reciproco
• Atteggiamento conflittuale
• Valutazione quanto vinco quanto perdo quanto
  guadagno quanto guadagno e quanto perde laltro
• Atteggiamento psicologico teso a Come vincere
• Strappare allaltro il massimo di concessioni
• Utilizzare il potere dellinformazione, ottenendo
  il massimo e facendo trapelare il minimo
  possibile di quelle in proprio possesso.
• Manipolare piuttosto che argomentare
• Utilizzare al massimo grado il potere in tutte le
  sue forme
• Non si considerano le conseguenze per laltra
  parte

109
Strategia Win-Win

• Gioco somma diversa zero Le parti escono dal
  negoziato avendo ciascuna raggiunto obiettivi
  diversi in modo soddisfacente
• Situazione obiettivi divergenti
• Modalità tipo cooperativo
• Equilibrio massimo vantaggio reciproco
• Atteggiamento di scambio
• Valutazione Qualè la soluzione più accettabile
  che vantaggio posso trarre cosa posso concedere
  che scambio è possibile
• Atteggiamento psicologico teso a Vincere
  insieme
• Accrescere le informazioni intorno al problema
• Socializzare le informazioni necessarie
  allaccordo
• Fare un uso massimo di discussioni e confronti
  aperti ed analitici con valutazioni dei pro e dei
  contro di ogni soluzione
• Cercare di evitare di mettere laltro in
  difficolta non necessarie
• Non negare od evitare gli eventuali conflitti,
  non usare il potere per risolverli, ma
  affrontarli sulla base dellargomentazione e
  della persuasione

110
Metodologie negoziali

1. Evitare dimpostare la trattativa sulle posizioni
2. Separare il problema dalle persone
3. Orientamento agli interessi, non alle posizioni
4. Ricercare, individuare, implementare soluzioni
   che consentano vantaggi per entrambe le parti
5. Definizione e ancoraggio a criteri oggettivi

111
I requisiti di un metodo di negoziato

• Deve portare ad un accordo ragionevole, se
  laccordo è possibile.
• Deve essere efficiente.
• Dovrebbe migliorare, o almeno non danneggiare, i
  rapporti fra le parti.

112
1.Non trattare da posizioni, ma per principi

• La trattativa da posizionare diventa uno scontro
  tra volontà.
• Discutere sulle posizioni produce accordi
  apparenti (compromessi)
• Discutere sulle posizioni danneggia il futuro dei
  rapporti
• Negoziato di principi
• Persone scindete le persone dal problema
• Interessiconcentratevi sugli interessi, non
  sulle posizioni
• Opzioni generate una gamma di possibilità prima
  di decidere cosa fare
• Criteri insistete affinché i risultati si basino
  su qualche unità di misura oggettiva

113
2.Separate le persone dal problema

• Il negoziatore ha due tipi di interesse per la
  questione specifica e per la relazione con
  laltra parte.
• Il rapporto tende a intrecciarsi con il problema.
  
• La trattativa talvolta mette in conflitto il
  rapporto e loggetto il conflitto non sta nella
  realtà oggettiva, ma nella testa delle persone

114
2.Separate le persone dal problema metodo

• Mettetevi nei loro panni.
• Non deducete le loro intenzioni dalle vostre
  paure.
• Non prendetevela con loro per il vostro problema.
• Discutete le reciproche impressioni.
• Cercate di agire in modo diverso dai pregiudizi
  che laltro ha di voi.
• Interessate la controparte al risultato,
  facendola partecipare al processo.
• Salvategli la faccia rendete le vostre proposte
  compatibili con i suoi valori.
• Per prima cosa riconoscete e comprendete le
  emozioni, le vostre e quelle degli altri.
• Esplicitate le emozioni e riconoscetele come
  legittime.
• Consentite allaltro di sfogarsi.
• Non reagite agli sfoghi emotivi.
• Fate gesti simbolici
• Ascoltate attentamente e capite ciò che viene
  detto.
• Parlate per essere capito.
• Parlate di voi e dellaltro.
• Parlate a proposito

115
3.Interessi, non posizioni

• Per una soluzione ragionevole conciliate gli
  interessi, non le posizioni
• Gli interessi definiscono il problema
• Dietro le opposte posizioni ci sono interessi
  condivisi e compatibili, oltre a quelli in
  conflitto

116
3.Interessi, non posizioni metodo

• Come identificate gli interessi della
  controparte?
• Chiedetevi perché?
• Chiedetevi perché no?
• Rendetevi conto dei molteplici interessi
  dellaltro
• Gli interessi più potenti sono i bisogni umani
  elementari sicurezza, benessere economico, senso
  di appartenenza, riconoscimento
• Se Volete che la controparte prenda in
  considerazione i vostri interessi spiegate quali
  sono
• Fateli vivere, siate precisi
• Riconoscete gli interessi dellaltro come parte
  della situazione
• Esponete il problema prima della vostra soluzione
• Guardate avanti, non indietro
• Siate concreti ed elastici
• Siate duri con il problema, morbidi con le
  persone, mostrate che state attaccando il
  problema, non loro come individui.

117
4.Soluzioni vantaggiose per ambo le parti

• In una situazione complessa, la creatività è una
  necessità assoluta. In qualsiasi negoziato essa
  può aprire le porte e produrre una gamma di
  possibili accordi soddisfacenti per ambo le
  parti. Badate agli interessi comuni e a quelli
  complementari e cercati di facilitare la
  decisione alla controparte.

118
4.Soluzioni vantaggiose metodo

• Identificate gli interessi comuni. Informatevi
  sulle loro preferenze.Combinate a incastro gli
  interessi complementari non piaceva al marito
  mangiare la parte magra e per sua moglie il
  grasso era veleno, procedendo di pari passo
  ripulirono tutti e due i piatti
• Separate il momento della formulazione da quello
  della valutazione
• Allargate le opzioni piuttosto che mirare ad una
  sola
• Cercate sviluppate il vantaggio reale per
  entrambe le parti
• Trovate modi per facilitare allaltra parte le
  decisioni che deve prendere
• Guardate alla situazione in modo
  interdisciplinare
• Errori principali
• Dare giudizi prematuri
• Ricercare una sola risposta- opzione
• Assumere atteggiamenti rivendicativi
• Pensare che risolvere il loro problema è affare
  loro

119
5.Insistere su criteri oggettivi

• Il negoziato che si sviluppa sui criteri produce
  accordi ragionevoli, e consente di esprimere
  valutazioni e non giudizi

120
5.Insistere su criteri oggettivi metodo

• Criteri equi
• Procedure corrette
• Inquadrate ogni problema come una ricerca comune
  di criteri oggettivi
• Ragionate e siate disponibili al ragionamento su
  quali unità di misura siano più appropriate
• Non cedete mai alle pressioni, ma cercate la
  condivisione dei principi

121
Tattiche pericolose 1

1. Utilizzo dellultimatum
2. Proporre linaccettabile
3. Negoziare sui principi / valori e non sui mezzi e
   sulle cose
4. Mostrare o denunciare che gli usi e le
   convenienze non sono stati rispettati (esempio
   lettere di invito, solleciti ufficiali, ect.)
5. Invitare alla tavole del negoziato delle persone
   prive di potere decisionale o dichiaratamente
   incompetenti
6. Mettere in atto procedure di avvio molto lunghe
   (es. Condizioni materiali)
7. Fare ostruzione o monopolizzare il dibattito
   (inibisce la fase di bilancio)
8. Forzare laccordo quando si e certi che e
   prematuro (la controparte sta studiando i dati o
   sta cercando il consenso al suo interno)
9. Cambiamento repentino di tattica, di
   atteggiamento o di obiettivi (da morbidi a
   intransigenti, ect.) utili
10. Utilizzo di frequenti mosse diversive (inducono
    la controparte alla difesa e alla chiusura)

122
Tattiche pericolose 2

1. Creare tensioni, divisioni in seno alla
   controparte
2. Domandare più per ottenere meno
3. Legare un aspetto della tattica allaccordo
   totale (lutilizzo sporadico di questa tattica
   può essere utile, labuso è letale
4. Pretese di negoziare punto su punto quando la
   controparte predilige un approccio globale (idem
   come sopra)
5. Verificare la resistenza dellavversario con
   frequenti rotture, abbandoni, fughe, ect
6. Dichiarare impossibilità dellaccordo o
   viceversa tentare di sedurre la controparte con
   battute ottimistiche
7. Bloccare, rifiutare tutto per poi cedere
   allultimo momento (riduce la flessibilità e la
   forza)

123
11 consigli di un grande negoziatore

• Definire i propri obiettivi
• Conoscere bene gli oppositori
• Comunicare in modo no distorcente evitando
  ambiguita - presunzione - incoerenza
• Comprendere i problemi della controparte
• Essere preparati sia sugli aspetti strategici che
  tattici
• Essere tempestivi - per se e per gli altri
  (non perdere opportunità)
• Evitare di entrare nei conflitti altrui
• Scegliere con cura i propri alleati
• Essere flessibili e aperti
• Essere positivi e socialmente utili e dirlo
• Non si può sempre vincere
• Henry Kissinger

124
Le concessioni nella negoziazione

• Elencate in ordine di priorità le concessioni
  sulla base del valore che hanno per voi e per la
  controparte
• Cercate dimmaginare le probabili concessioni che
  la controparte farà durante il negoziato
• Fate le vostre concessioni con il contagocce e
  soltanto dopo che la controparte si è impegnata
  molto per ottenerle
• Se siete costretti a concedere per primi, fatelo
  su qualcosa che ha per voi poca importanza. Non
  concedete per primi a persone estremamente
  competitive
• Non fate due concessioni consecutive senza
  ottenere qualcosa nel mezzo
• Riducete le concessioni man mano che vi
  avvicinate allobiettivo. Il metodo un po per
  volta rischia di lasciare la sensazione che ci
  sia ancora spazio per negoziare anche quando
  questo spazio è finito
• Non fatevi prendere dal panico quando il
  negoziato volge al termine. E il momento di
  essere creativi

125
Il tempo nella negoziazione

• La maggior parte delle concessioni si fanno
  quando si avvicina la scadenza (deadline)
• La controparte ha sempre una scadenza
• E importante non far conoscere i propri limiti
  temporali
• La pazienza paga in certe situazioni la tattica
  migliore è aspettare
• Il controllo dellansia è un fattore critico per
  la gestione del tempo.

126
Il processo di negoziazione
Prima Definizione situazione di negoziazione Il quadro conflittuale collaborativo della situazione Loggetto su cui negoziare
Prima Definizione dellapproccio Obiettivi da perseguire Strategia di azione
Durante Confronto informativo Analisi e raccolta delle informazioni reciproche Aggiustamento delle proprie ipotesi
Durante Accordo Ricerca di un obiettivo ottimale Definizione conclusiva ed esplicita
Dopo Valutazione degli effetti dellaccordo Effetti immediati Effetti futuri
Dopo Verifica dei risultati Rapporto obiettivi/risultati conseguiti Cause dei problemi avuti
127
Prima Definizione situazione

• Il quadro oggettivo e soggettivo
• Quali aspetti conflittuali /collaborativi
  oggettivi/caratterizzano il rapporto?
• Loggetto della negoziazione
• Quali aspetti conflittuali /collaborativi a
  livello soggettivo/soggettivo si giocano, quali
  non si devono giocare?
• Cosa determina la necessità di negoziare?

128
Prima Definizione approccio

• Obiettivi
• Qualè lobiettivo minimo al di sotto del quale
  non soddisfo più i miei bisogni, date le mie
  risorse, e quale è il massimo che posso ottenere
  dati i bisogni e risorse dellaltro?
• Strategia tattiche
• Quali condizioni creare intorno allincontro
  negoziale?
• Quali comportamenti, e con quale possibile
  flessibilità, posso definire come più coerenti
  con gli obiettivi?

129
Durante Analisi e confronto

• Raccolta informazioni
• Laltro mi sta dando informazioni che non avevo
  considerato?
• Io ho delle informazioni che lui non aveva
  considerato?
• Aggiustamento
• Si modifica la situazione /relazione conflittuale
  / collaborativa?
• È necessaria una modifica di obiettivi, tattiche,
  strategie?

130
Durante Accordo

• Ridefinizione obiettivi
• Quale e lobiettivo ottimale stante ciò che e
  emerso nel nostro rapporto reale?
• Esistono altre alternative di obiettivi non
  previste, ma elaborabili ora?
• Conclusione
• Laccordo è davvero comune accettato,
  realizzabile?
• È necessaria una modifica di obiettivi, tattiche,
  strategie?

131
Dopo Valutazione effetti

• Considerazioni a breve termine sugli effetti
  immediati
• Quali obiettivi delle parti sono stati
  impliciti nellaccordo?
• Che tipo di relazione si instaurerà ora, cioè
  quali saranno i comportamenti applicativi
  dellaccordo?
• Considerazioni a medio termine sugli effetti
  futuri
• Come cambieranno i comportamenti futuri in base
  alla gestione dellaccordo?
• I risultati che si otterranno modificheranno il
  rapporto bisogno risorse obiettivi dei
  singoli?

132
Dopo Verifica dei risultati

• Rapporto obiettivo risultati
• Il risultato si colloca allinterno del campo di
  obiettivi min max che mi ero posto?
• Sono emersi aspetti che non avevo previsto?
• Cause del rapporto
• Quali obiettivi confermati- quali non confermati
  posso far risalite a eventuali scostamenti fra
  previsioni conseguimento?
• Quali possibili interventi posso ipotizzare per
  il futuro per il ripetersi di queste cause?

133
Se la controparte più forte?

• Nessun metodo può consentire il successo se tutte
  le carte sono in mano allaltra parte. Nessuno
  vi può insegnare come far crescere rose nel
  ghiacciaio o stelle alpine in riva al mare. Se
  entrate in una gioielleria per comprare un
  orologio da tasca in argento del secolo scorso
  che vale 3 milioni e avete solo 750.000 mila lire
  non potete aspettarvi che una trattativa colmi la
  differenza di l. 2.250.000.
• Potete ottenere il massimo con ciò di cui
  disponete in modo che ogni accordo raggiunto vi
  soddisfi quanto più possibile
• Sviluppate la vostra mau.(miglior alternativa
  unilaterale)
• Riconoscete la vostra mau (migliore la vostra
  mau, maggiore il vostro potere)
• Definite un limite di guardia
• Considerate la mau dellaltra parte

134
Se la controparte non sta al gioco?

• Affermano con forza la loro posizione, attaccano
  le vostre idee, attaccano personalmente voi.
• Non attaccate la loro posizione, guardate cosa
  cè dietro
• Non difendete le vostre idee, sollecitate
  critiche (perché?) E consigli (come?)
• Trasferite lattacco dalla vostra persona al
  problema
• Evitate affermazioni, formulate domande aperte e
  concise intervallate da pause che obblighino a
  risposte altrettanto chiare.
• Quando fate le domande prendetevi tutto il tempo
  necessario. Non toglietegli le castagne dal
  fuoco proseguendo con unaltra domanda o con
  vostri commenti / osservazioni. Parte del lavoro
  più efficace che mai potete fare, lo fate quando
  non parlate, quando ascoltate.

135
Se la controparte usa trucchi sporchi?

• Ci sono tre passi nelle classiche regole del
  gioco negoziale quando la controparte sembra
  usare una tattica sleale
• smascherare la tattica
• sollevare esplicitamente il problema
• impugnare la legittimità e la desiderabilità
  della tattica in questione e negoziarci sopra
• Scindete le persone dal problema (non
  responsabilizzare)
• Concentratevi sugli interessi
• Inventate soluzioni vantaggiose per entrambe le
  parti
• Insistete sui criteri oggettivi

Tattiche sleali Tattiche sleali
Inganno deliberato Commedia del buono e cattivo
Fatti alterati Minacce
Autorità ambigua Rifiuto di negoziare
Intenzione dubbie Richieste esterne
Situazioni stressanti Richieste in crescendo
Attacchi personali Tattiche di autopreclusione
Ritardi calcolati Partner dal cuore duro
Prendere o lasciare Distrazione
136
Uno studio della Huthwaite Research Group

• La Huthwaite ha individuato tre criteri che
  contraddistinguono il negoziatore di successo
• Egli deve essere ritenuto efficace da entrambe le
  parti
• Egli deve avere un significativo record di
  successi
• Egli deve avere una bassa incidenza di insuccessi
  di implementazione

137
Come il negoziatore esperto programma

• Fattori in gioco
• Quantità del tempo dedicato alla pianificazione
• Esplorazione della scelta
• La posizione comune
• A breve o a lungo termine
• Definizione dei limiti
• Pianificazione della sequenza dei risultati

138
Tempo dedicato alla pianificazione

• Non è stata trovata alcuna significativa
  differenza tra il tempo totale di pianificazione
  che i negoziatori esperti e medi affermavano di
  dedicare prima dell'effettiva negoziazione.
  Questo risultato deve essere osservato con
  cautela in quanto, a differenza di altre
  conc