Apresenta

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Gestão por Processos
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ESTRUTURA FUNCIONAL
É a estrutura tradicional, organizada em
departamentos e setores. O trabalho é distribuído
entre as áreas, de forma que cada setor ou
departamento faz a sua parte. Há gerentes e
chefes de departamentos e setores. Não há pessoas
responsáveis por processos. O sistema de trabalho
funciona com um formato vertical, ou seja,
seguindo as linhas de autoridade da organização
(Diretor Gerente Supervisor Encarregado
Auxiliar) e realizando partes de processos.
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GESTÃO POR PROCESSOS
A maioria dos processos empresariais não é
executada em somente um departamento ou setor. Na
gestão por processos, há uma visão horizontal dos
trabalhos, procurando dar um sentido de conjunto
aos processos e organizar a sua execução da
melhor forma. Em geral a estrutura organizacional
formal funciona como barreira para a gestão por
processos. Isso deve ser compreendido e
administrado.
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ESTRUTURAS HIERÁRQUICA E POR PROCESSOS
A estrutura do processo pode ser distinguida das
versões mais hierárquicas e verticais da
estrutura. Enquanto a estrutura hierárquica é,
tipicamente, uma visão fragmentária e estanque
das responsabilidades e das relações de
subordinação, a estrutura de processos é uma
visão dinâmica da forma pela qual a organização
produz valor.
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EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
UM DOS OBJETIVOS DA GESTÃO POR PROCESSOS
AUMENTAR OS NÍVEIS DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA.
Fazer eficientemente o que não deve ser feito.
Fazer eficientemente o que deve ser feito.
EFICIÊNCIA
Fazer ineficientemente o que não deve ser feito.
Fazer ineficientemente o que deve ser feito.
EFICÁCIA
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RESPONSABILIDADES DO DONO DO PROCESSO

• Ter uma visão completa de todo o processo
• Administrar toda a documentação relacionada ao
  processo
• Coordenar e acompanhar a execução do processo
• Avaliar o desempenho do processo através de
  indicadores-chave
• Corrigir deficiências do processo
• Buscar sempre melhorias contínuas no processo
• Treinar os participantes do processo na
  compreensão da transfuncionalidade do mesmo.

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SOFTWARE DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS
IDENTIFICAÇÃO DO FUNCIONÁRIO
DADOS DA TAREFA
DESCRIÇÃO DA TAREFA
MAPEAMENTO DA ATIVIDADE E DO PROCESSO
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PROCESSOS, ATIVIDADES E TAREFAS
P R O C E S S O
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
Na metodologia que utilizamos, o processo se
divide em atividades e estas em tarefas. Para o
mapeamento dos processos e das atividades, são
inicialmente inventariadas as tarefas e
posteriormente é feito o trabalho de agrupá-las.
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Conceitos de Gestão por Processos
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CONCEITOS
De maneira simplificada, processo é aquilo que
cria os resultados que a empresa fornece aos
clientes.
VÁ AVANÇANDO ATÉ O SLIDE 34 PARA UM MELHOR
ENTENDIMENTO DO CONCEITO.
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CONCEITOS
Em termos técnicos, processo é um grupo
organizado de atividades correlatas que, em
conjunto, cria um resultado de valor para os
clientes.
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CONCEITOS

• Processo é um grupo de atividades, não apenas
  uma.

• Nenhuma atividade isolada cria o resultado
  almejado.
• O valor é conseqüência de todo o processo, em
  que se fundem as atividades, de maneira
  sistemática, com vistas a um propósito
  específico.
• As atividades de um processo não são
  aleatórias ou improvisadas elas são integradas e
  organizadas.
• Todas as atividades de um processo são feitas
  em conjunto, com vistas a um objetivo comum.

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CONCEITOS
Todas as pessoas incumbidas das diferentes fases
de um processo devem estar alinhadas em torno de
um propósito único, em vez de concentrar-se em
suas tarefas individuais isoladamente.
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CONCEITOS
Os processos não são objetivos em si mesmos.
Eles têm um propósito que transcende e modela
todas as atividades constituintes. Não nos
empenhamos no atendimento de pedidos (por
exemplo) para nos mantermos ocupados fazemo-lo
para criar resultados mercadorias entregues
conforme a encomenda que interessam aos
clientes.
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CONCEITOS
Em uma empresa sem foco em processos, cada um
tem a sua própria meta restrita, relacionada com
os objetivos de seu setor que, na verdade, têm
pouco ou nada a ver com a razão de ser do
processo.
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CONCEITOS
... em grande parte das empresas, a criação e
fornecimento de valor para o cliente não é
atribuição de uma pessoa em especial ... Em vez
disso, o trabalho que cria resultados para os
clientes é desmembrado em pequenos componentes e
espalhado entre diversos departamentos e
unidades.
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CONCEITOS
Nessas empresas, os trabalhadores, os gerentes e
várias áreas organizacionais estão voltados para
suas funções específicas, que desembocam na
criação de valor para os clientes, mas ninguém se
concentra em todas as fases em conjunto, como uma
unidade.
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CONCEITOS
Embora cada gerente se esmere para que seu setor
seja excelente em sua função restrita, ninguém
zela pela excelência da operação total, do mesmo
modo como não há quem veja o conjunto das
atividades através do prisma de processo.
19
CONCEITOS
O desenho do processo prescreve como o trabalho
de cada um dos setores deve confluir para um
ponto comum, a fim de atingir o objetivo mais
amplo.
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CONCEITOS
O desenho do processo é requisito para a
repetição sem isso, o pretenso processo seria
executado de maneira diferente em cada ocasião.
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CONCEITOS
Por mais que as pessoas trabalhem, elas não
serão capazes de superar as falhas de um desenho
deficiente, muito menos a total ausência de
planejamento.
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CONCEITOS
As organizações tradicionais não são muito dadas
a processos. Elas estruturam-se em compartimentos
estanques, cada um concentrado em determinadas
tarefas. Ninguém quer saber do trabalho alheio
nem se importa com quem esteja envolvido com
atividades correlatas.
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CONCEITOS
Infelizmente, até mesmo o trabalho que não
agrega valor para os clientes não deixa de gerar
custos.
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CONCEITOS
Num mundo de clientes dóceis, competição branda
e mudanças raras, as empresas escapavam incólumes
dos altos custos, da baixa qualidade, da rigidez
e da insensibilidade em relação aos clientes.
Hoje, contudo, na economia do cliente, o novo
protagonista não mais tolera o mau desempenho que
um dia teve de suportar pela completa falta de
opções.
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CONCEITOS
Sem o foco rigoroso nos processos, é impossível
atingir os níveis mínimos de desempenho, para não
falar em qualquer coisa ou pouco mais
competitiva. Na ausência de processos, a empresa
será incapaz de fornecer os produtos e serviços
sempre almejados e hoje exigidos pelos clientes.
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CONCEITOS
... em setores competitivos, o crescimento
vegetativo dos mercados não é suficiente para
conduzir a empresa ao sucesso. Para tanto, a
superioridade na execução é imprescindível, e
isso depende da superioridade nos processos.
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CONCEITOS
Pesquisa nos EUA entre empresas que adotaram a
Gestão por Processos

• Diminuição nos prazos de atendimento de pedidos
  entre 60 e 90
• Pedidos entregues sem erro, aumentaram em 25
• Percentual de lançamento de produtos bem
  sucedidos aumentou em 30
• Prazo necessário para levar um novo produto ao
  mercado, encurtou entre 50 e 75.
• Essas melhorias no desempenho foram devidamente
  recompensadas em termos de satisfação dos
  clientes, retenção dos clientes e sob a forma de
  lucros.

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CONCEITOS
... esses resultados notáveis não são atípicos
eles são a regra. Por outro lado, esses êxitos
exigem compromisso obstinado com os processos e
abandono da mentalidade e das práticas inerentes
às organizações funcionais.
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CONCEITOS
O caminho para o sucesso nos processos começa
com duas palavras organizado e em conjunto.
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CONCEITOS
Organizado, significa dispor de desenhos
específicos e concretos para os processos, de
modo que o desempenho não seja produto da
improvisação ou da sorte.
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CONCEITOS
Em conjunto, significa um ambiente em que todas
as pessoas que trabalham no processo estejam
alinhadas em torno de objetivos comuns e vejam-se
umas às outras como colaboradores e não como
adversários.
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CONCEITOS
Empresa de processos é aquela que permite,
encoraja e cria condições para que as pessoas
executem o trabalho em processos. Trabalho em
processos é aquele que se concentra no cliente,
que leva em conta o contexto mais amplo, é o
trabalho que se orienta para a consecução de
resultados, em vez de ser um fim em si mesmo, é o
que segue um projeto disciplinado e
repetitivo. Trabalho em processos é a
atividade que fornece os altos níveis de
desempenho hoje exigidos pelos clientes.
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CONCEITOS
De inúmeras maneiras as organizações
tradicionais interferem na capacidade das pessoas
de executar o trabalho em processos. Uma empresa
de processos, em contraste, respalda-o e
estimula-o. Por conseguinte, todos os processos
produzem altos níveis de desempenho sustentável.
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CONCEITOS
Em uma empresa de processos, todos se concentram
nos resultados e sabem que o verdadeiro inimigo
não são os outros departamentos dentro da
organização, mas os concorrentes fora da empresa.
Todos olham para fora, em direção ao cliente, e
não para cima, de olhos fixos na hierarquia
gerencial.
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BIBLIOGRAFIA
A reengenharia de processos não é uma moda.
Apesar do aspecto retórico das discussões sobre o
assunto, poucas pessoas questionariam a
permanência de suas bases. O valor de uma visão
interfuncional da empresa, através dos olhos dos
clientes não é uma moda. A idéia de combinar a
melhoria radical e contínua da atividade
empresarial está acima das modas. A idéia de que
a tecnologia da informação e os fatores humanos
podem habilitar a mudança organizacional é
permanente...
Davenport, Thomas H. Reengenharia de Processos.
Rio de Janeiro. Campus, 1994.
... explica os elementos que compõem os mais
atuais conceitos de sistemas e métodos dentro de
uma nova abordagem para análise, modelagem e
gerenciamento de processos de negócios. Além
disso, pode ser usado como um manual para a
implantação das idéias contidas. ... expõe as
idéias que dão base para se trabalhar por meio de
processos de negócios fundamentos de projeto e
do processo de negócios...
Cruz, Tadeu. Sistemas, Métodos e Processos. São
Paulo. Atlas, 2003.
Falar de workflow é essencialmente falar de
processos, pois workflow nada mais é do que a
automatização de processos. Com o advento de
sistemas workflow é possível dar soluções reais
à maioria dos problemas encontrados nos projetos
de melhoria de processos. Este livro mostra como
esta nova tecnologia melhora a eficiência e a
produtividade de qualquer tipo de empresa que
venha a adotá-la para automatizar fluxos de
trabalho.
Cruz, Tadeu. Workflow a tecnologia que vai
revolucionar processos. São Paulo. Atlas,2000.
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BIBLIOGRAFIA
Uma empresa não pode ser controlada só por
resultados, mas durante o processo. O resultado é
tardio para se tomar ações corretivas. O livro
é um clássico no que se refere a programas de
qualidade total e aborda todos os seus principais
conceitos e metodologias.
Campos, Vicente Falconi. TQC Controle de
Qualidade Total. Christiano Otoni, Escola de
Engenharia UFMG, 1992 (Rio de Janeiro, Bloch Ed.)
O valor real de um produto, processo ou sistema
é o grau de aceitabilidade pelo cliente e,
portanto, é o índice final do valor econômico.
Quanto maior é o valor real de um item sobre
outro que sirva para a mesma finalidade, maior
será a probabilidade de vencer a concorrência. O
livro ajuda a compreender toda a cadeia de valor
de um processo, verificando o que é vital e o que
é descartável. Para fazer isso é necessário
exercitar o processo criativo há um capítulo
sobre o processo criativo e os bloqueios
mentais.
Csillag, João Mário. Análise do Valor. 2ª Ed. São
Paulo. Atlas, 1986.
A abordagem da Gestão Total de Custos, baseia-se
na crença de que a profunda compreensão dos
processos do negócio e do seu contínuo
aperfeiçoamento, são as forças motrizes que estão
por trás da eficaz gerência dos custos. Como a
empresa é um agregado de processos
inter-relacionados, os executivos precisam
desenvolver uma orientação para processos em sua
filosofia gerencial. O livro trata da
metodologia de Custeio Baseado em Atividades
(Activity Based Costing), Análise de Processos de
Negócios e Melhoria Contínua, com foco em redução
de custos.
Ostrenga, Michael. Guia Ernst Young para gestão
total dos custos. Rio de Janeiro. Record, 1993.
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BIBLIOGRAFIA
Torne-se fanático por processos. Os processos
são o Clark Kent dos conceitos de negócios
aparentemente humildes e despretenciosos, mas
muito poderosos para fornecer resultados aos
clientes. Os processos eliminam custos, despesas
gerais, confusões e atrasos, para que o
desempenho notável dependa do planejamento e não
da sorte. Os processos são a chave para a
felicidade duradoura dos clientes e dos
acionistas.
Hammer, Michael. A Agenda o que as empresas
devem fazer para dominar esta década. Rio de
Janeiro. Campus, 2001.
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FIM