Formation Solvabilit

1
Formation Solvabilité IICOMITÉ DE DIRECTION MFP
Services
1
2
Les bases de Solvabilité II
2
3
Solvable ?

• Extrait du Larousse  Se dit d'un débiteur qui
  peut faire face à ses obligations à l'échéance  
• Extrait du Petit Robert  Une entreprise
  solvable est une entreprise qui a les moyens de
  payer (ses dettes, ses engagements) 

4
La solvabilité des entreprises dassurance un
défi permanent

• Les entreprises dassurance jouent un rôle majeur
  dans léconomie
• Protection des assurés
• Investissements sur les marchés financiers
• Elles sinscrivent dans un environnement de plus
  en plus instable
• Crises financières
• Evénements climatiques
• Risques opérationnels
• Risques technologiques

5
Un nouveau cadre réglementaire européen
SOLVABILITÉ 2
Compagnies dassurance
Mutuelles
Mutuelles dassurance
Réassureurs
Bancassureurs
Succursales dassurance européennes de groupes
internationaux
Institutions de prévoyance
6
Pourquoi Solvabilité II ?

• Parce que Solvabilité I ne donne pas satisfaction
  
• Il ne tient pas compte de la diversité des
  activités et des risques des entreprises
  dassurance en Europe
• Il ne garantit pas lhomogénéité des pratiques au
  niveau européen
• Il nassure pas une sécurité suffisante en  non
  vie 
• Il accuse un retard important avec la
  réglementation des établissements bancaires

7
Les objectifs de Solvabilité II

• Encourager le développement dune culture des
  risques
• Favoriser une meilleure allocation des fonds
  propres
• Intensifier la démarche anticipative
• Renforcer la gouvernance
• Améliorer la compétitivité des entreprises
  dassurance européennes

• Harmoniser la réglementation et les pratiques de
  contrôle de lassurance au niveau européen
• Fournir aux superviseurs les pouvoirs et les
  outils suffisants
• Favoriser la convergence internationale avec
  dautres cadres réglementaires

• Apporter une meilleure protection des assurés
• Permettre une meilleure visibilité pour les
  assurés sur la solidité des entreprises
  dassurance
• Donner voire rendre confiance aux citoyens sur la
  solidité du secteur financier

8
De Solvabilité I à Solvabilité II ce qui change
principalement
Un calcul de la marge de solvabilité plus complexe car basée sur la mesure de lensemble des risques auxquels lentreprise dassurance est exposée Nécessité dune granularité très fine dans les calculs
Un renforcement des exigences en matière de gouvernance, de contrôle interne et de gestion des risques Maîtrise de tous les risques
Un reporting aux autorités de contrôle plus fréquent, plus complet et renforcement des capacités de contrôle Transparence et traçabilité
9
Le processus Lamfalussy
Démarche itérative utilisée par l'Union
européenne pour concevoir les réglementations
dans le secteur financier.
Source Commission Européenne
10
La construction de la directiveLes trois piliers
de Solvabilité II
Pilier 1 Quantitatif
Pilier 2 Qualitatif
Pilier 3 Reporting réglementaire
Exigences quantitatives
Exigences qualitatives Evolution du système de la
maîtrise des risques, exigences en termes de
gouvernance et de contrôle interne
Exigences en termes de reporting prudentiel et
informations au public
11
La construction de la directiveLe calendrier

• La directive Solvabilité II a été votée et
  publiée au Journal officiel de lUnion européenne
  en novembre 2009
• Date dentrée en vigueur 1er janvier 2015
• Avec des premiers éléments à produire aux
  autorités de contrôle dès septembre 2013 sur les
  comptes 2012
• Transposition achevée dans les droits nationaux
  en juillet 2014

12
Fondamentaux Solvabilité IICe quil faut retenir

• La directive SII est déjà votée au niveau
  européen depuis 2009
• Obligatoire pour toutes les entreprises
  dassurance et réassurance européennes
• Principe dharmonisation maximale au niveau
  européen
• Les dates  clés 
• 01/01/2015 Entrée en vigueur officielle
• 06/09/2013 Premiers éléments à fournir aux
  autorités de contrôle
• Certains éléments dapplication sont toujours en
  discussion
• Lapproche de Solvabilité II est fondée sur
  lidentification et la mesure des risques
  auxquels sont confrontées les entreprises
  dassurance
• Solvabilité II ne se limite pas à un calcul mais
  introduit également des exigences en termes de
  gestion des risques, de gouvernance, de contrôle
  interne,

13
Pilier 1
14
La construction de la directiveLes trois piliers
de Solvabilité II
Pilier 1 Quantitatif
Pilier 2 Qualitatif
Pilier 3 Reporting réglementaire

• Exigences qualitatives
• Mettre en place un dispositif de gouvernance
  (rôles et responsabilités) et de contrôle interne
  
• Mettre en place des fonctions clés (gestion des
  risques, actuariat, conformité, audit interne)
• Faire sa propre évaluation des risques et de la
  solvabilité

• Exigences quantitatives
• Production du Bilan en normes SII
• Calcul de lexigence en capital
• Evaluation des fonds propres admissibles

• Exigences en termes de Reporting
• Davantage dinformation à produire (quantitative
  et qualitative)
• Délai de production raccourcis
• Reporting à destination du régulateur ET du
  public

15
Qu'est ce que la marge de solvabilité ?

• Une entreprise dassurance détient des
  engagements vis-à-vis de ses assurés
• Sinistres à payer en non vie
• Remboursement des sommes placées en vie
• Qui se traduisent par des provisions techniques
• En face de ses provisions techniques, lassureur
  réalise des placements dun montant équivalent
  qui doivent lui permettre dhonorer ses
  engagements lorsque ceux-ci se réalisent

16
Qu'est ce que la solvabilité ?

• Il existe de nombreux risques pour que les
  placements constitués ne permettent pas de
  couvrir les engagements
• le régulateur prévoit que les entreprises
  dassurance détiennent des fonds suffisants pour
  faire face à leurs engagements, même dans des
  situations très défavorables
• Les entreprises dassurance doivent donc se
  constituer une réserve supplémentaire de
  capitaux, marge de sécurité, que lon appelle
   marge de solvabilité 

Placements
Marge de solvabilité
Engagements
17
Quest ce que la solvabilité ? Le bilan en valeur
économique

• Sous solvabilité I, le bilan était valorisé en
  valeur historique
• Sous Solvabilité II, changement de philosophie.
  Le bilan comptable est valorisé en valeur
  économique ( avènement de la juste valeur)
• Exemple de valorisation des actifs les
  placements cotés seront évalués sur la base des
  cotations en bourse et les biens immobiliers sont
  estimés sur la base de leur valeur dexpertise
• Exemple de valorisation des passifs les passifs
  seront valorisés en  best estimate  (
  meilleure estimation) qui demande des efforts de
  modélisation importants (volumétrie des données,
  hypothèses actuarielles)

18
Quest ce que la solvabilité ? Le bilan en valeur
économique
Actifs
Fonds propres (ou actif net)
Valorisés à la  juste valeur  ou  valeur
économique , cest-à-dire le montant déchange
sur le marché
Passifs dont Provisions techniques
Provisions techniques calculées en  Best
Estimate  marge pour risques

• Ces principes de valorisation demandent des
  efforts de modélisation et de calculs importants
  ainsi quune grande qualité des données en amont

19
Quest ce que la solvabilité ? Le bilan en valeur
économique et la marge de solvabilité

• A partir du bilan comptable en valeur économique
  ( valeur instantanée), il est possible de
  mesurer le besoin de marge en  stressant (
  choquant)  des éléments du bilan afin de mesurer
  la déformation
• Exemple à lactif appliquer les baisses du
  marché financier sur les placements
• Exemple au passif appliquer les chocs de taux

20
Quest ce que la solvabilité ? Comment apprécier
la solvabilité ?
Définition des besoins en capitaux
1
3
Comparaison des besoins en capitaux et des fonds
propres disponibles
Identification des fonds propres disponibles et
éligibles
2
21
Quest ce que la solvabilité ? Comment apprécier
la solvabilité ?
Définition des besoins en capitaux
1
3
Comparaison des besoins en capitaux et des fonds
propres disponibles
Identification des fonds propres disponibles et
éligibles
2
22
Lapproche par les risques
A quel type de risques une entreprise dassurance
peut-elle être exposée ?
Quel est le montant de capital  raisonnable 
que doit détenir lentreprise dassurance pour
faire face en cas de survenance de ces risques ?
Pandémie
Catastrophe naturelle
Sinistre majeur
Dérive des coûts
Crise boursière
Faillite dun réassureur
23
Lapproche par les risques Les principaux
risques dune entreprise dassurance
Risque opérationnel
Risque de souscription
Risque de marché
Risque de contrepartie

• Résulte de la possession dactifs

• Résulte de la présence dêtres humains, de
  procédures, doutils ou de sites dexploitation
  dans lentreprise

• Résulte de lactivité dassurance

• Résulte des créances sur des tiers (réassureurs
  mais également clients, agents, sous-traitants et
  intermédiaires)

24
Lapproche par les risques Focus sur le risque
de marché
Risques de marché
Risque de taux
Risque daction
Risque immobilier
Risque de change
Risque de spread (dégradation de la qualité de
lémetteur)
Risque de concentration
25
Lapproche par les risques Les principaux risques
dune entreprise dassurance
Mesure le risque sur la valeur des actifs
immobiliers qui résulte dune dégradation des
prix de marché de limmobilier
Ce qui, en pratique est traduit par la mesure de
la variation de lactif net consécutivement à une
diminution de 25 des indices immobiliers de
référence
26
Lapproche par les risques Le calcul du besoin de
capital (SCR) selon la formule standard

• Afin de calculer le capital cible nécessaire à
  une entreprise dassurance (SCR), il faut
• Identifier lensemble des risques auxquels
  lentreprise est soumise (risques de marché,
  risques de souscription vie, risques de
  souscription non vie, risques santé, )
• Mesurer le besoin de capital associé à chaque
  risque
• Agréger les besoins en capital de tous les
  risques identifiés

27
Lapproche par les risques Le calcul du besoin de
capital (SCR) selon la formule standard

• Lagrégation de ces risques pour arriver au SCR
  final tient compte du fait quil est peu probable
  quils se produisent tous au même temps
• Ces agrégations se font donc à partir de matrices
  de corrélation

28
Lapproche par les risques Le besoin de capital
(SCR) selon la formule standard, effet de
diversification
Matrice de corrélation
Matrice de corrélation
Groupe A Groupe A
SCR marché 1000
SCR vie 1000

Groupe B Groupe B
SCR marché 1000
SCR vie 500
SCR non vie 500
SCR 1414
SCR 1581
En agrégeant les évaluations de risques unitaires
via les matrices de corrélation, on constate un
besoin de capital moindre pour les sociétés
pratiquant plusieurs activités distinctes
29
Lapproche par les risques Les risques non
inclus dans le calcul de besoin de capital
Non Inclus
Météorite
Inclus
Tempête
Risque systémique


Epidémie
Crise immobilière

Risque stratégique
Faillite dun état de la zone euro
Risque de réputation
30
Lapproche par les risques Le calcul du besoin de
capital groupe

• Le calcul de la marge de la solvabilité doit être
  réalisé pour les entités  solos  mais également
  au niveau du groupe

31
Lapproche par les risques Les relations entre le
besoin en capital et les risques de lentreprise

• Exemple dune société Vie
• Répartition du besoin de capital par nature de
  risque

• Exemple dune société IARD
• Répartition du besoin de capital par nature de
  risque

Source QIS 2009 Covéa
32
Lapproche par les risques Formule standard ou
modèle interne ?
Obligation dans tous les cas de produire la
formule standard pour faire valider le modèle
interne par lautorité de tutelle
Côté irréversible dun modèle interne pas de
retour possible sur la formule standard
Coût important dun modèle interne
Gain de temps sur la définition, le partage et la
validation dun modèle groupe
Besoin dharmoniser les règles et processus de
calcul entre les différentes entités des groupes
33
Lapproche par les risques Comment apprécier la
solvabilité ?
Définition des besoins en capitaux
1
3
Comparaison des besoins en capitaux et des fonds
propres disponibles
Identification des fonds propres disponibles et
éligibles
2
34
Le calcul de la marge de solvabilité
Lidentification des fonds propres disponibles
Actifs
Fonds propres (ou actif net)
Passifs dont Provisions techniques
Bilan économique

• La directive définit des critères et limites des
  fonds propres admissibles pour couvrir lexigence
  de marge

35
Lapproche par les risques Comment apprécier la
solvabilité ?
Définition des besoins en capitaux
1
3
Comparaison des besoins en capitaux et des fonds
propres disponibles
Identification des fonds propres disponibles et
éligibles
2
36
Le calcul de la couverture de la marge de
solvabilité Le calcul du ratio de solvabilité
Fonds propres (marge de solvabilité disponible)
Ratio de solvabilité
Capital détenu par la société
1

Niveau de capital cible nécessaire pour assurer
la couverture des risques
Besoin en capital (marge de solvabilité requise)
2
Ratio exigé ? 100
Fonds propres de base
Besoin en capital
37
Le calcul de la couverture de la marge de
solvabilité La comparaison des besoins en
capitaux et des fonds propres

• Variation des ratios de couverture entre
  Solvabilité I et Solvabilité II constatés lors
  des exercices QIS5
• Les ratios de Solvabilité II sont plus
   sévères  que ceux de Solvabilité I, avec une
  forte diversité selon la nature des risques
  assurés et la concentration de ceux-ci.

Ratio de couverture Solvabilité I Ratio de couverture Solvabilité II
Société IARD 1 860 216
Société Vie 1 352 181
Société IARD 2 380 148
Mutuelle interpro 311 236
Mutuelle santé 1500 745
38
Le calcul de la couverture de la marge de
solvabilité La volatilité du ratio de
solvabilité

• En SII, les deux composantes du calcul sont
  sujettes aux aléas des marchés financiers
• Fonds propres la valorisation du bilan sur la
  base des évaluations économiques est source de
  volatilité (ex. niveau du CAC 40)
• Besoin en capital
• Le besoin en capital lié au risque de marché
  (risque daction, risque immobilier) résulte du
  niveau ou de la volatilité de la valeur de marché
  (marché des actions, de limmobilier, ).
• Les provisions techniques sont actualisées et les
  taux dactualisation peuvent les faire
  sensiblement varier
• Les exigences prudentielles vont donc fluctuer au
  gré des marchés et cette volatilité des ratios de
  solvabilité est à prendre en compte dans le
  pilotage des entreprises dassurance

39
Les conséquences et les leviers en cas de non
atteinte des exigences de capital
Solvency Capital Requirement SCR

• SCR Capital de solvabilité requis
• Franchissement à la baisse de ce seuil
• Obligation dun plan de rétablissement soumis à
  lautorité de contrôle dans les 2 mois avec
  obligation de rétablissement dans les 6 mois

Intervention graduée de lautorité de contrôle
Minimum Capital Required MCR

• MCR Minimum de capital requis
• Franchissement à la baisse de ce seuil
• Intervention prudentielle de dernier ressort,
  cest-à-dire, retrait de lagrément en labsence
  dun plan de rétablissement convaincant dans un
  délai d1 mois avec obligation de rétablissement
  dans les 3 mois

40
Les conséquences et les leviers en cas de non
atteinte des exigences de capital

• En cas de risque de non atteinte du ratio cible,
  lentreprise dassurance a le choix entre
• Augmenter ses fonds propres
• Modifier son profil de risques

41
Les conséquences et les leviers en cas de non
atteinte des exigences de capital - Comment
modifier son profil de risques
Diminuer la volatilité  risque marché  dans un
produit
INDIRECT
DIRECT
Diminuer les investissements actions / augmenter
les couvertures
Transférer le risque au client
Les unités de compte ou la participation aux
bénéfices
Diminue le rendement financier
42
Les conséquences et les leviers en cas de non
atteinte des exigences de capital - Comment
modifier son profil de risques
Diminuer la volatilité  risque dassurance 
INDIRECT
DIRECT
Réassurance
Sévérité
Fréquence
Limite de garantie
Franchise
43
Pilier 1 Ce quil faut retenir

• Un calcul de la marge de solvabilité basé sur une
  approche plus discriminante et plus complexe,
  basée sur lidentification réaliste des risques
  de lentreprise
• Prise en compte des principaux risques marché,
  souscription, opérationnel, contrepartie,
• Prise en compte des effets de diversification
• Le bilan est réévalué selon une approche
  économique à lactif (placements) comme au passif
  (provisions)
• La qualité des données est  clé  pour réaliser
  un inventaire de qualité en amont du calcul de
  risque
• Lexigence du niveau et de la qualité des fonds
  propres éligibles est renforcée
• Deux niveaux de besoin de capital MCR et SCR,
  avec des conséquences différentes en cas de non
  atteinte

44

• Pilier 2

45
La construction de la directive Les trois
piliers de Solvabilité II
Pilier 1 Quantitatif
Pilier 2 Qualitatif
Pilier 3 Reporting réglementaire

• Exigences qualitatives
• Mettre en place un dispositif de gouvernance
  (rôles et responsabilités) et de contrôle interne
  
• Mettre en place des fonctions clés (gestion des
  risques, actuariat, conformité, audit interne)
• Faire sa propre évaluation des risques et de la
  solvabilité (ORSA)

• Exigences quantitatives
• Production du Bilan en normes SII
• Calcul de lexigence en capital
• Evaluation des fonds propres admissibles

• Exigences en termes de Reporting
• Davantage dinformation à produire (quantitative
  et qualitative)
• Délai de production raccourcis
• Reporting à destination du régulateur ET du
  public

ORSA Own risk and solvency assessment
46

• La gouvernance

47
La gouvernance, définition

• Définition de la gouvernance  La gouvernance
  désigne l'ensemble des organes de décision,
  d'information et de surveillance ainsi que les
  mesures et les règles qui permettent d'assurer le
  bon fonctionnement et le contrôle d'une
  organisation .

48
La gouvernance dans Solvabilité II

• Avec Solvabilité II, la gouvernance des
  entreprises dassurance est au cœur des
  préoccupations des autorités de régulation
  (rapport Sharma sur les sociétés défaillantes)
•   la quasi-totalité des cas étudiés
  partageaient la même cause sous-jacente une
  mauvaise gestion ou un manque dexpérience,
  conduisant à un processus de décision inadéquat,
  à des contrôles internes manquant de pertinence
  ou un défaut de stratégie.  (rapport Sharma)
• La responsabilisation des dirigeants et du CA,
  devient un axe majeur dans Solvabilité II

49
Quest-ce quune  bonne  gouvernance ?
Avoir un conseil dadministration dune
composition, dune taille et dune implication
adéquates et efficaces afin quil puisse
sacquitter correctement de ses responsabilités
Efficacité
Leader-ship
Poser de solides fondations sur lesquelles la
gestion et la supervision des activités puissent
sétablir
Promouvoir une diffusion opportune et équilibrée
des informations majeures concernant lentreprise
Capacité à rendre compte
Contrôle des risques
Identifier, évaluer, gérer et contrôler les
risques inhérents à lactivité de lentreprise
Respecter les droits et les intérêts légitimes
des adhérents et des parties prenantes
Parties prenantes
Rémunéra tion
Rémunérer de manière appropriée afin dencourager
une gestion des risques efficace au sein de
lentreprise
50
Les attentes de la directive en matière de
gouvernance

• Contrôle du système de gouvernance dans son
  ensemble par les autorités de contrôle
  prudentiel, jusquau fonctionnement du Conseil
  dadministration
• Les autorités de contrôle pourront procéder à des
  demandes damélioration, la sanction ultime étant
  une exigence de capital supplémentaire (capital
  add on) ce qui va se traduire par une
  dégradation du ratio de solvabilité

51
Les attentes de la directive en matière de
gouvernance Eclairage sur le capital add on

• Le capital add on est un besoin de capital défini
  par lautorité de contrôle, qui vient sajouter
  au besoin en capital calculé par lentreprise
• Ce qui a pour conséquence, daugmenter la marge
  de solvabilité requise et de dégrader le ratio de
  solvabilité

Fonds propres (marge de solvabilité disponible)
Capital détenu par la société
1
Ratio de solvabilité
Niveau de capital cible nécessaire pour assurer
la couverture des risques
Besoin en capital (marge de solvabilité requise)
2
Capital add on
52
Les attentes de la directive en matière de
gouvernance
1
Répartition claire des rôles et des
responsabilités
Conseil dadministration
2
3
Direction générale
Décisions prises en toute connaissance de cause

• Gestion opérationnelle découlant des décisions
  stratégiques

Vérification de la conformité
Gestion des risques
Directions opérationnelles
Fonction actuarielle
Audit interne
Système de contrôle interne efficace
53
La répartition claire des rôles et des
responsabilités Les responsabilités du Conseil
dadministration et de la Direction générale
AMSB

• Conseil dadministration ou de surveillance
• Approuve la stratégie
• Examine et approuve le dispositif de gouvernance
• Assume la responsabilité ultime du respect des
  exigences prudentielles

Comité daudit et des risques

• Direction générale
• Met en œuvre la stratégie approuvée par le
  Conseil
• Assure la responsabilité opérationnelle du
  dispositif de gouvernance
• Assure le respect des exigences prudentielles

Comité opérationnel des risques
AMSB Administrative, management and
supervisory body
54
La répartition claire des rôles et responsabilités

• La directive exige
• La mise en place de quatre fonctions dites
   clés  
• Linstauration dun système de gestion des
  risques et dun système de contrôle interne
  efficients
• La formalisation des processus, instances et
  fonctions

55
La répartition claire des rôles et des
responsabilités Le rôle des fonctions clés
Caractéristiques générales des fonctions clés
Fonctions clés
Gestion des risques

• Intégrées à la structure organisationnelle et aux
  processus de prise de décisions
• Rattachées au Directeur général avec un accès
  possible au Conseil dadministration
• Libres de sexprimer et indépendantes des
  fonctions opérationnelles
• Disposant de ressources, de lautorité et de
  lexpertise nécessaires
• Ayant un accès non restreint à linformation
• Fournissant chacune un rapport spécifique

Fonction actuarielle
Audit interne
Vérification de la conformité
56
La répartition claire des rôles et des
responsabilités Système de gestion des risques

• Un système de gestion des risques doit permettre
  à lentreprise didentifier, analyser, quantifier
  et gérer ses risques

• Ce système doit être intégré à la structure
  organisationnelle et aux procédures de prise de
  décision

• Promouvoir un pilotage sain et prudent

• Un axe quantitatif

• Un axe qualitatif

57
La répartition claire des rôles et des
responsabilités Système de contrôle interne

• Une organisation comportant une définition claire
  des responsabilités, disposant des ressources et
  des compétences adéquates

• Des activités de contrôle proportionnées aux
  enjeux

• La diffusion en interne dinformations
  pertinentes et fiables

• Une surveillance permanente du dispositif de
  contrôle interne

58
La répartition claire des rôles et des
responsabilités Une instance qui évolue

• Les Comités daudit actuels évoluent pour devenir
  des Comités daudit et des risques
• Le Comité daudit et des risques est linstance
  qui permet notamment des échanges entre le
  Conseil dadministration (ou une émanation de
  celui-ci), la Direction générale et les
  responsables des fonctions clés ceux-ci
  viennent y donner un éclairage sur la situation
  de lentreprise en termes de risques, les
  contrôles mis en place et, comme aujourdhui, les
  plans daudit et les résultats des audits

59
La répartition claire des rôles et des
responsabilités La description des fonctions, des
processus et des instances

• Un monde plus documenté et formalisé
• Des principaux processus (métiers, support,
  pilotage)
• Des fonctions intervenant dans les processus
• Des instances ou comités
• Lautorité de contrôle (et le Conseil
  dadministration !) doivent être en mesure de
  savoir qui fait quoi dans lentreprise
• A noter le système de gouvernance doit être
  proportionné à la nature, à la taille et à la
  complexité des opérations

60
La répartition claire des rôles et des
responsabilités Les exigences en matière de
compétence et dhonorabilité

• La directive Solvabilité II décrit des exigences
  en matière de compétence et dhonorabilité pour
  les
• Les Dirigeants (membres du Conseil
  dadministration et de la Direction générale),
• Les responsables des fonctions clés

• Exigences en matière de compétences

Qualifications, aptitudes, qualités et expérience
professionnelle adaptées aux activités de
lentreprise

• Exigences en matière dhonorabilité

Réputation, intégrité

• Les entreprises dassurance et de réassurance ont
  la responsabilité de sassurer de la compétence
  et de lhonorabilité de ces populations

61
La répartition claire des rôles et des
responsabilités Les exigences en matière de
compétence et dhonorabilité

• Pour les Conseils dadministration, les exigences
  en termes dhonorabilité ne devraient pas
  conduire à des modifications majeures par rapport
  à la situation actuelle (ex. extrait de casier
  judiciaire, attestation sur lhonneur de non
  condamnation, )
• En matière de compétence, il est attendu une
  compétence collective du Conseil dadministration
  lui permettant dappréhender correctement les
  éléments qui seront soumis à sa validation
  (stratégie, politiques, reporting)
• Pour cela, des questionnaires ont dores et déjà
  été mis en place lors de la nomination de
  nouveaux administrateurs et des cycles de
  formation seront créés pour assurer le niveau de
  compétence requis

62
Les attentes de la directive en matière de
gouvernance
1
Répartition claire des rôles et des
responsabilités
Conseil dadministration
2
3
Direction générale
Décisions prises en toute connaissance de cause
Gestion opérationnelle découlant des décisions
stratégiques
Vérification de la conformité
Gestion des risques
Directions opérationnelles
Fonction actuarielle
Audit interne
Système de contrôle interne efficace
63
Une gestion opérationnelle découlant des
décisions stratégiques La rédaction de la
stratégie

• En amont, le Directeur général décrit la
  stratégie de lentreprise, base indispensable à
  lélaboration des business plans et des plans
  opérationnels de lentreprise
• Cette stratégie est validée par le Conseil
  dadministration, partagée au sein de
  lentreprise et communiquée au régulateur dans le
  cadre des reportings
• En termes de contenu, elle donne les orientations
  à moyen/ long terme de lentreprise, rappelle ses
  valeurs et fixe lappétence au risque de
  lentreprise

64
Une gestion opérationnelle découlant des
décisions stratégiques La rédaction et mise en
œuvre des politiques

• La Direction générale décline les décisions
  stratégiques dans des politiques couvrant la
  majorité des métiers de lentreprise
• Les politiques constituent un guide pour les
  directions opérationnelles mettant en œuvre les
  orientations stratégiques, en indiquant notamment
  les règles à respecter (ex. seuil, plafond, )
  en matière de prise de risques

64
65
Une gestion opérationnelle découlant des
décisions stratégiques
Stratégie

• Stratégie et politiques doivent obligatoirement
• Être rédigées par les entreprises dassurance
• Être partagées au sein de lentreprise
• Figurer dans les rapports narratifs

Gestion des risques
Externalisation
ORSA
Vérification de la conformité
Souscription
Audit interne
Provisionnement
Rémunération
Investissement et gestion actif/passif
Honorabilité et compétences
Gestion des risques opérationnels
Réassurance

66
Une gestion opérationnelle découlant des
décisions stratégiques Les principes de
rédaction, validation et actualisation des
politiques

• Une politique sécrit totalement ou partiellement
  au niveau du Groupe et peut être ensuite
  complétée par des éléments propres aux
  différentes structures du Groupe
• Lensemble des politiques applicable à une
  structure doit être validé par son Conseil
  dadministration
• A noter quune mise à jour annuelle est exigée
  par la directive Solvabilité II

67
Une gestion opérationnelle découlant des
décisions stratégiques Le contenu dune politique

• Une politique doit reprendre les éléments
  suivants
• Emetteur
• Périmètre
• Date dapplication et période de validité
• Contexte externe et interne
• Objectifs
• Acteurs, instances et outils
• Dérogations
• Contrôles

68
Les attentes de la directive en matière de
gouvernance
1
Répartition claire des rôles et des
responsabilités
Conseil dadministration
2
3
Direction générale
Décisions prises en toute connaissance de cause
Gestion opérationnelle découlant des décisions
stratégiques
Vérification de la conformité
Gestion des risques
Directions opérationnelles
Fonction actuarielle
Audit interne
Système de contrôle interne efficace
69
Des décisions prises en toute connaissance de
cause

• Exemple lancement dun nouveau produit
• Un process et une formalisation

Définition des garanties et des tarifs

• Décision Lancement dun nouveau produit

Analyse des risques opérationnels et de conformité
Elaboration dun business plan
ORSA
Evaluation de limpact sur le bilan
Calcul de limpact sur la solvabilité
70
Ce quil faut retenir sur les exigences en termes
de gouvernance

• Les exigences de gouvernance concernent
  lensemble des acteurs de lentreprise et pas
  seulement lorganisation des instances
  dirigeantes
• Exigence dun système de gouvernance clair et
  documenté
• Responsabilisation accrue des dirigeants et du
  Conseil dadministration
• Nouvelles exigences en matière de compétences et
  dhonorabilité des administrateurs, dirigeants et
  responsables de fonctions clés
• Nouveau champ de contrôle de lACP, un défaut de
  gouvernance pouvant entrainer un capital add on
• Mise en place dun dispositif de gestion des
  risques intégré au processus de décision
• Renforcement du contrôle interne
• Mise en place des fonctions clés
• Dispositions à mettre en place tant au niveau du
  groupe que dans les solos

71

• LORSA

72
LORSA, définition

• ORSA Own risk and solvency assessment
• Evaluation propre des risques et de la
  solvabilité

LORSA est la connaissance et lappréciation par
lassureur lui-même de ses risques et de sa
solvabilité
73
LORSA, les enjeux

• Le processus ORSA, est aussi important pour les
  entreprises que la valeur du SCR final
• Il permet de
• Prendre en considération les risques
  quantifiables et non quantifiables qui ne sont
  pas dans le SCR
• Mesurer ladéquation du SCR au profil de risque
  propre à lentreprise
• Promouvoir au sein de lentreprise une culture du
  risque
• Sassurer que lentreprise réponde de façon
  continue et permanente aux exigences en capital
• Identifier lévolution des besoins globaux de
  solvabilité, à court terme mais aussi à long
  terme, en tenant compte de la stratégie de
  lassureur et de ses projets de développement
• Faire la correspondance entre les fonds propres
  et le profil de risque de lentreprise
• LORSA sera une source importante dinformation
  et daide à la décision pour les Dirigeants
  (groupe, solo)

74
Les quatre types dactions au cœur de lORSA
Connaître
Anticiper
Piloter
Rendre compte

• Connaitre les risques pour décider en toute
  connaissance de cause
• Traduire lidentification des risques en
  décisions de gestion et en besoins en capital,
  grâce à des mesures des risques et des modèles
  plus ou moins sophistiqués

75
LORSA, la gestion des risques intégrée dans le
pilotage stratégique et le fonctionnement
opérationnel
Stratégie, définition des objectifs
Identification des risques
Communication interne et externe
Analyse, mesure, évaluation
Gestion des risques
Contrôle permanent et Audit
76
Larticulation entre le pilier 1 et lORSA
Pilier 1 Réalisation de calculs statiques de la
formule standard
Année n
Calcul du Ratio
Calcul du Ratio
ORSA Intégration permanente des informations
externes et des décisions stratégiques
Année n
Années n1 ? n5
Ratio prospectif
Surveillance continue
77
Lapplication de lORSA Les processus ORSA
Connaissance et adéquation du profil de risques
Solvabilité prospective
Couverture permanente
78
Lapplication de lORSA Zoom sur les processus
ORSA
Connais-sance et adéquation du profil de risques

• Analyse de la formule standard et de son
  adéquation à la situation propre de lentreprise
• Identification des risques non inclus dans la
  formule standard

Auto-évaluation des risques raisonnablement
prévisibles et significatifs
79
Lapplication de lORSA Zoom sur les processus
ORSA
Couverture permanente

• Identification des  zones  sensibles
• Identification des événements capables dimpacter
  fortement la solvabilité
• Elaboration des tests de sensibilité
• Définition dune zone de confiance

Définir les scénarios de stress appropriés pour
toutes les entités
80
Lapplication de lORSA Zoom sur les processus
ORSA
Solvabilité prospective

• Elaboration dun business plan réglementaire
• Calcul dun ratio de solvabilité prospective

Mettre en cohérence les business plans de toutes
les entités des groupes
81
Ce quil faut retenir

• LORSA fait partie intégrante de la gouvernance
  de lentreprise et est au cœur de la gestion des
  risques
• LORSA est la connaissance par lentreprise de
  ses propres risques et de sa solvabilité actuelle
  et future
• LORSA est un exercice propre à chaque entreprise
  à produire tant pour les solos que pour les
  groupes
• LORSA fait lobjet dun rapport spécifique
  communiqué à la Direction générale et au Conseil
  dadministration ainsi quà lautorité de contrôle

82
Pilier 3
83
La construction de la directive Les trois
piliers de Solvabilité II
Pilier 1 Quantitatif
Pilier 2 Qualitatif
Pilier 3 Reporting réglementaire

• Exigences qualitatives
• Mettre en place un dispositif de gouvernance
  (rôles et responsabilités) et de contrôle interne
  
• Mettre en place des fonctions clés (gestion des
  risques, actuariat, conformité, audit interne)
• Faire sa propre évaluation des risques et de la
  solvabilité

• Exigences quantitatives
• Production du Bilan en normes SII
• Calcul de lexigence en capital
• Evaluation des fonds propres admissibles

• Exigences en termes de Reporting
• Davantage dinformation à produire (quantitative
  et qualitative)
• Délai de production raccourcis
• Reporting à destination du régulateur ET du
  public

84
Les objectifs du pilier 3

• Une vision européenne

• Définir une approche harmonisée de la supervision
  prudentielle

• Développer lauto-discipline par les groupes
  dassurance et faciliter le fonctionnement des
  mécanismes de marché

• Harmoniser les reportings prudentiels entre les
  différents états membres de lUnion Européenne

85
Les grands principes du pilier 3

• La transparence

Une quantité plus importante dinformation doit
être communiquée, sur beaucoup plus de
thématiques (intégration des données aux systèmes
dinformation du régulateur)

• Lhomogénéité

Les mêmes états de reporting sont demandés aux
organismes dassurance de tous les états membres
de lunion européenne

• La traçabilité des informations

Les organismes dassurance devront prouver la
fiabilité de toutes les informations utilisées
pour répondre aux exigences de Solvabilité II
86
Les grands principes du pilier 3

• La transparence

Une quantité plus importante dinformation doit
être communiquée, sur beaucoup plus de
thématiques (intégration des données aux systèmes
dinformation du régulateur)

• Lhomogénéité

Les mêmes états de reporting sont demandés aux
organismes dassurance de tous les états membres
de lunion européenne

• La traçabilité des informations

Les organismes dassurance devront prouver la
fiabilité de toutes les informations utilisées
pour répondre aux exigences de Solvabilité II
87
Les grands principes du pilier 3

• La transparence

Une quantité plus importante dinformation doit
être communiquée, sur beaucoup plus de
thématiques (intégration des données aux systèmes
dinformation du régulateur)

• Lhomogénéité

Les mêmes états de reporting sont demandés aux
organismes dassurance de tous les états membres
de lunion européenne

• La traçabilité des informations

Les organismes dassurance devront prouver la
fiabilité de toutes les informations utilisées
pour répondre aux exigences de Solvabilité II
88
La vue densemble des principaux reportings à
produire

• Des rapports distincts à communiquer suivant des
  fréquences prédéfinies

RSR Rapport à destination de lautorité de
contrôle Fréquence annuelle
SFCR Rapport à destination du public Fréquence
annuelle
Etats quantitatifs (Quantitative Reporting
Templates ou QRT) Fréquence trimestrielle et /
ou annuelle
89
RSR (rapport à lautorité) et SFCR (rapport au
public)

• Les rapports SFCR et RSR sont composés dun bref
  résumé et de 5 parties
• Le rapport au régulateur comporte des
  informations qui ne sont pas divulguées au public

Résumé

• Activité et performance
• Activité
• Performance associée aux portefeuilles de
  contrats
• Performance associées aux placements
• Autres

• C. Profil de risque
• Profil de risque
• Exposition aux risques
• Concentration du risque
• Profit espéré
• Sensibilité aux risques

• B. Système de gouvernance
• Information générale sur le système de
  gouvernance
• Exigences de compétences et dhonorabilité
• Système de gestion des risques et ORSA
• Système de contrôle interne
• Audit interne, actuariat, sous-traitance

• E. Gestion des fonds propres
• Fonds propres
• MCR et SCR
• Sous-module  risque sur actions  fondé sur la
  durée
• Modèle interne
• Non-conformité au MCR / SCR
• Autres informations

• D. Valorisation pour les besoins de SII
• Actifs
• Provisions techniques
• Autres passifs
• Méthodes alternatives de valorisation
• Autres informations

90
Etats quantitatifs ou Quantitive Reporting
templates (QRT)

• Il y a une cinquantaine détats QRT à produire au
  niveau solo et 10 états spécifiques au Groupe

91
Autres rapports à produire

• En plus des rapports exigés par le pilier 3,
  dautres rapports sont à produire
• Rapports spécifiques nationaux (lutte anti
  blanchiment, protection de la clientèle)
• Etats nationaux spécifiques prudentiels,
  statistiques ou comptables
• Etats de régulation financière
• Rapport sur la propre évaluation des risques et
  de la solvabilité (ORSA)
• Et si quelques états et rapports constituant
  aujourdhui le dossier annuel à remettre à
  lautorité de contrôle ne seront plus exigés ou
  seront intégrés dans les RSR et SFCR
• le rapport de gestion reste naturellement à
  produire

92
Les délais de production (cible 2017)
Trimestre 1 Trimestre 1 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 2 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 3 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre 4 Trimestre 4
Annuel RSR Rapport privé narratif et états quantitatifs (QRT) annuels non publics
Annuel SFCR Rapport public narratif et états quantitatifs annuels publics
Trimestriel QRT (quantitative reporting template)
Solo 14 (semaines)
Groupe 20
Solo 14
Groupe 20
Solo 5
Solo 5
Solo 5
Solo 5
Groupe 11
Groupe 11
Groupe 11
Groupe 11
93
Lapprobation et validation de linformation
produite
Validation externe
Validation interne
Transmission à lautorité de contrôle

• Par les commissaires aux comptes

• Par le Conseil dadministration
• Pour lensemble de la communication prudentielle
  au marché et aux autorités de contrôle

• Ayant la possibilité
• Dexiger toute information complémentaire
• Deffectuer un contrôle sur place et détendre le
  champ du contrôle

94
Le pilier 3, des enjeux à ne pas sous estimer
Reporting prudentiel
Pilotage et coordination
95
Ce quil faut retenir

• Un reporting plus dense, comprenant
• Une information qualitative plus profonde que
  dans la communication actuelle (système de
  gouvernance, gestion des risques, gestion des
  fonds propres) exigée dans la production du SFCR
• Une information quantitative plus étendue, avec
• 54 états solos, trimestriels et / ou annuels
• 10 états spécifiques aux groupes, trimestriels et
  annuels
• Un niveau dinformation du public, plus élevé,
  exigé tant au niveau solo quau niveau du groupe
• Des délais de production plus courts
• Un reporting plus complexe, avec des données
  issues de plusieurs sources
• Une attention accrue portée sur la qualité des
  données, le processus de reporting devant inclure
  des contrôles qui garantissent la fiabilité,
  lexhaustivité et le caractère approprié des
  données
• Une approbation par le Conseil dadministration
  du rapport public (SFCR), du rapport à
  lautorité de contrôle (RSR) et du rapport ORSA