Righini SA

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Righini SA
Comme beaucoup de secteurs d activités, le
domaine des portes d intérieur est en pleine
mutation acteurs internationaux, apporteurs de
capitaux disponibles mais exigeants, marché
stagnant dans ses volumes et changeant dans ses
attentes. L entreprise Righini SA est
l exemple type du développement d une
entreprise familiale. A la troisième génération
elle a connu à la fois des réussites et des
échecs qui l ont amenée pratiquement à la
cessation d activité. Après une reprise
réussie, elle vient de ressentir la nécessité
d accroître sa surface financière en tentant
l expérience de l introduction en Bourse. Si
cette opération n est pas, à l époque du cas,
totalement réussie, il semble que la position de
l action Righini ne reflète pas la situation
réelle de l entreprise on peut en effet penser
que les principaux équilibres économiques sont
ici respectés. Afin de faire le point sur cette
entreprise, nous présenterons tout d abord ses
principales problématiques. Dans un deuxième
temps, nous analyserons en détails plusieurs
aspects de l entreprise que nous décomposerons
en diagnostic externe et interne. Enfin, nous
envisagerons plusieurs scénarios de croissance
qui permettraient à Righini d assurer son
développement dans les années à venir.
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Righini SA

• Recherche de valeur ajoutée
• et ouverture du capital
• Pierre Mora

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Sommaire

• Problématiques principales
• L environnement
• les forces en présence
• Les équilibres internes
• équilibres financiers
• portefeuille d activités
• Les alternatives stratégiques
• évolution et adaptation
• vecteurs de croissance

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Problématiques principales

• Concilier une culture familiale et des marchés
  mondiaux
• Gérer des approvisionnements sans aucune prise
  sur les cours mondiaux des matières premières
• Arriver à peser face à une concurrence plus
  puissante et sur financée
• Se positionner face à un marché en voie de
  banalisation
• Gérer des négociations sur de gros volumes du
  fait d une distribution en phase de
  concentration
• Acquérir une outil de production suffisant pour
  sortir des produits à forte valeur ajoutée
• imposer sa (ses) marques par des investissements
  immatériels (RD et marketing)

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L environnement
Nouveaux entrants potentiels

Les marchés
-
Faibles menaces puisque - le ticket d entrée
est élevé (savoir faire technologique et
capitaux impor- -tants à mobiliser) - les
concurrents européens ne sont pas attirés par le
marché français
Le constat - stagnation des volumes - vers une
demande à plus forte valeur ajoutée - de grands
groupes visant à maîtriser toute la filière - la
GSB qui semble pren- dre le pas sur le négoce
traditionnel - débouchés européens difficiles

Approvisionnements
Le constat - des cours mondiaux
non maîtrisables - une chute des prix liée au
marché de la pâte à papier - une couverture à
terme et des stocks lourds à financer
/-
Concurrence entreprise familiale contre fonds
de pension
De gros concurrents (plus de 200 mf de
ca) surfinancés par des fonds de pension
Righini positionnement internédiaire ??
Les menaces - une spéculation sur les cours
entraînant des difficultés de trésorerie - une
intégration aval des fournisseurs - une
inflation des coûts de revient non récupérable en
aval
De petites entreprises spécialisées techniquement
et commercialement
Les menaces -ne pas pouvoir suivre sur les
volumes - ne pas pouvoir répondre à une demande
technique - être racheté - subir les prix du
marché 
Produits substituts

Pas de réelle menace Le bois reste la matière
demandée Le PVC et l alu sont sur un autre métier
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Le point financier
croissance
Croissance lente de l activité du fait d un
marché du batiment qui n offre plus de potentiel
pour de nombreuses années. Cette donnée lourde
risque peser sur le jeu concurrentiel guerre
par les prix pour les parts de marché ou
nécessité de mieux se positionner. On observe
cependant que Righini a un CA nettement supérieur
à la moyenne du marché. Les petites entreprises
du secteur semblent avoir connu une meilleure
croissance d activité que les grandes , comme
Righini
Le ratio de capitaux propres / capitaux étrangers
reste correct. L entreprise n est pas sous
endettée. On note cependant un vieillisse- -ment
de l actif immobilisé (outil de produc- -tion
obsolèté ?). Une recherche de finance- -ments
propres et/ou étrangers est souhaitable Righini
doit muscler son haut de bilan.
endettement
rentabilité
La rentabilité de Righini est bonne.
L indicateur à surveiller est celui de la valeur
ajoutée, dans le compte de résultat (cette
entreprise est avant tout industrielle) On note
que la valeur ajoutée s accroit de deux
points (de 36 à 38) et reste supérieure à ce que
fait le secteur. De tels taux sont susceptibles
d attirer les investisseurs.
Le fonds de roulement (excédent des capitaux
permanents sur l actif immo), est positif et
s est accru dernièrement plus rapidement que
l activité (21 pour une variation de CA de
3). A surveiller cependant un gonflement des
stocks qui passent de 16 à 19 MF, et
toujours susceptibles de fortes variations (cours
mondiaux).
liquidité
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Portefeuille d activités
Position de Righini
0
-

Portes sécurité et à forte valeur
ajoutée Distribution sélective

Design et style Distribution sélective
0
Attractivité du secteur
Portes planes et bloc portes Distribution de masse
-
Un portefeuille qui va demander dans l avenir de
forts investisse- -ments pour sortir des marchés
traditionnels
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Une filière en mutation
Distributeurs - le négoce va-t-il disparaître
à terme ? - la GSB va-t-elle s intégrer en
amont ? - les distributeurs attendront-ils vraime
nt de la valeur ajoutée plutôt que du volume ?
ou les deux ?
Fournisseurs non maîtrisables dans leurs
politiques et non prévisibles dans leurs
tarifs Prescripteurs vers une normalisa- -tion
européenne et plus d exi- -gence dans la qualité
Un marché final mal connu et qui ne progressera
pas Une nouvelle demande de portes différentes
mais plus coûteuses
Evolution
RIGHINI
Vérifier par études de marché ces intuitions sur
l évolution du comportement d achat Mener des
opéra- -tions d animation avec la distrib
Anticiper plutôt que subir - une force de vente
de grande distribution - un budget RD et un
nouvel outil de production - la mise en place
d une marque pour sortir les portes Righini
de l anonymat
- tenter de réduire le poids des achats de
matière brute en augmentant la part de
Righini dans le façonnage des produits finis -
être actif au sein de la profession pour peser
dans l évolution des normes
Adaptation
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Quelle croissance ?
Nouveaux marchés
Marchés traditionnels
Produits anciens
Gagner des parts de marché sur les activités
traditionnelles (gains de productivité et
fidélisa- -ton du réseau de négociants traditionne
ls)
Exporter le savoir faire de l entreprise sur
d autres pays mais autre culture du
bâtiment et peu de savoir faire à l export
limité
inconnu
Produits nouveaux
Gros investissements matériels (processus de
production) et immatériels (RD et
communication) pour imposer notre
différence (marque) chez nos clients
Lancer notre nouvelle gamme et future marque sur
2 marchés nouveaux la GSB et l export
risqué
à privilégier
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Programme

• 97-98 investissements matériels (30 mf) pour
  nouvelle unité de production sur produits à plus
  forte valeur ajoutée
• 99-00 investissements immatériels (4 mf) pour
  développement de marque propre et référencement
  pour marque de distribution
• 01-02 sortir du marché français en stagnation
  pour développer une marque européenne

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4 MF d efforts marketing(3 CA estimé à 150 MF
en 99-00)
Allocation des budgets
Etude de marché (0,5 MF) mieux connaître
les tendances au niveau national
Budget de référencement (1.5 MF) s intégrer
dans les principales centrales d achat
Communication (1 MF) campagne nationale dans
presse nationale spécialisée plus salons
Accroître la force de vente (1MF) embauche de
4 commerciaux 2 sur produits à V.A. 2 sur négo GSB