Liderato y la Sustentabilidad del Cambio

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Liderato y la Sustentabilidad del Cambio

• Dr. Rafael Cartagena

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La Sustentabilidad del Cambio

• El concepto de sustentabilidad es la capacidad de
  un sistema para involucrarse en las complejidades
  de un mejoramiento continuo consistente con los
  profundos valores del propósito humano.
• En palabras simples
• El concepto se refiere a la capacidad de
  sostener los cambios académicos significativos a
  largo plazo.

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• Según Michael Fullan el concepto se explica a
  través de 8 elementos básicos
• Servicio Público con un propósito moral.
• Compromiso para cambiar el contexto en todos los
  niveles.
• Construcción de capacidad lateral a través de la
  participación en redes.
• Fiscalización inteligente y las redes verticales.

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1. Aprendizaje profundo.
2. Compromiso doble con resultados a corto y largo
   plazo.
3. Energización cíclica.
4. La palanca del liderazgo.

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1) Servicio Público en un Propósito Moral

• Debe ser una característica de la organización,
  por lo que el colectivo se compromete a lo
  siguiente
• Establecer metas altas y cerrar la brecha entre
  mal y buen aprendizaje
• Tratar a todos con un gran respeto
• Impactar el ambiente social para mejorar.

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2) Compromiso para Cambiar el Contexto a
Todos los Niveles

• David Hargreaves dice sobre el cambio
• We must become adept at learning. We must become
  able not only to transform our institutions, in
  response to changing situations and requirements
  we must invest and develop institutions which are
  learning systems, that is to say, systems capable
  of bringing about their own continuing
  transformation. (Hargreaves Suceeding Leaders)

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• El cambio sistémico significa cambiar el contexto
  completo, el que la gente trabaja.
• El contexto es todo. El contexto son las
  estructuras y las culturas en la que uno trabaja
  Escuela/padres/comunidad.
• Para cambiar este contexto es necesario aumentar
  la cantidad de interacciones significativas entre
  los individuos.

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• Las culturas consisten en valor y creencias
  compartidas. La cultura escolar se refiere a las
  coas en las que la gente está de acuerdo y cree
  que son correctas. El Hay Group completó un
  estudio en el 2004 en Inglaterra. En este estudio
  se distinguen las culturas con gran valor añadido
  de las de poco valor añadido.

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• Las características principales de las culturas
  de gran valor añadido son
• Medición y monitoreo de las metas y resultados.
• Hambre por el mejoramiento y grandes expectativas
  y esperanzas.
• Mejoramiento de la capacidad ayudando a la
  gente a aprender y poniendo los fundamentos para
  el éxito futuro.

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1. Énfasis en el valor añadido, deseando que cada
   niño gane algo.
2. Promoción de la excelencia empujando los límites
   del éxito.
3. Cualquier sacrificio para colocar a los
   estudiantes primero.
4. Trabajo en conjunto y aprendizaje de cada
   individuo dentro del colectivo.

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• En las culturas de poco valor
• Medición y monitoreo de las metas a través de los
  resultados de los exámenes.
• Humor y calor humano
• Reconocimiento de las circunstancias personales,
  tolerando los errores, pues se piensa que el
  esfuerzo es lo que cuenta.
• Haciendo lo exigido y siguiendo las normas.
• Un ambiente agradable de trabajo.

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• Las culturas eficientes son aquellas en las que
  se establecen interacciones progresivas en las
  que los procesos importantes producen buenas
  ideas y cohesión social.

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• Las culturas se pueden mejorar a través de
  adiestramiento en la construcción de capacidad.
  Hay que visualizar la cultura ideal que deseamos,
  examinar dónde estamos y estudiar las
  discrepancias.

Cultura ideal
Cultura Actual
Discrepancia
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• La relación con los padres y la comunidad está
  relacionada con las culturas de las escuelas.
  Bryk y Schneider establecen que algunas escuelas
  desarrollan cultura de confianza (trust) o de
  desconfianza en un estudio en Chicago (Trust in
  Schools 2002)

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En las culturas de confianza

• Teachers constantly spoke about the importance of
  respecting parents, regardless of their
  background or education achievement Although
  many students came from troubled homes, teachers
  did not attempt to distance themselves from their
  students or their families.

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• Teachers active encouragement of parents,
  coupled with their demonstrated personal regard
  for the children, opened up possibilities for
  teachers and parents to negotiate complementary
  roles in the childrens education.

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En las culturas de desconfianza

• Teachers criticized parents for their lack of
  interest in education, family drug dependency and
  unemployment. They complained that much in their
  students home structures impeled learning and
  they took a generally dim view of the quality of
  parenting that was ocurring.

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• Los padres de clase media son más amenazantes a
  los maestros, según Bryk y Schneider. Recomiendan
  que la escuela proyecte una atmósfera colectiva
  de eficacia, especialmente en aquellas áreas
  técnicas, tales como ayudar a sus hijos en el
  estudio y la disciplina, uso de la computadora
  Esto suele tranquilizar a los padres y hacerles
  menos agresivos.

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3) Construir capacidad lateral a través de las
Redes

• Consiste en sumar los talentos de todos,
  aprendiendo unos de otros en la escuela, usando
  los nuevos recursos disponibles en línea y a
  través de redes de maestros, administradores, y
  usando el ejemplo de otras escuelas.

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4) Fiscalización Inteligente y Relaciones
Verticales

• Por un lado hay que hacer que los miembros de la
  organización se apoderen de sus acciones (se
  vuelven propietarios), y a la vez permitir un
  nivel razonable de inspección externa.

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• La comunidad escolar debe encontrar los medios de
  auto contabilizarse (haciendo auto estudios, por
  ejemplo). A los individuos dentro de su
  organización les debe suceder lo mismo auto
  evaluarse y ser evaluados (intervención
  vertical).
• La evaluación vertical puede ser de agencias
  acreditadoras, de las profesiones e informalmente
  de los padres.

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5) Aprendizaje Profundo

• La sustentabilidad supone el mejoramiento
  continuo, adaptando y mejorando la capacidad
  colectiva de solución de problema frente a los
  retos que surjan. Es necesario convertir la
  organización en una entidad dirigida por los
  datos.
• Hay 3 requisitos para que una organización esté
  dirigida por los datos.

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• La reducción del factor miedo La idea es actuar
  aunque se cometan errores. Algunas citas
• The fastest way to succeed is to double your
  failure rate (Thomas Watson IBM)
• Fail often to suceed later (Tom Killey de
  IDEO)
• You must learn to fail intelligently. Failing
  is one of the greatest arts in the world. One
  fails forward towards success. (Thomas Edison)

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• El miedo produce un énfasis en el corto plazo
  eliminando cualquier consideración sobre el largo
  plazo.
• El miedo además produce un énfasis en el
  individuo más que el colectivo.
• B. El avalúo continuo del aprendizaje, evitando
  el extremo de evaluar solo con exámenes y
  utilizando una variedad de métodos de recoger los
  datos cuantitativos y cualitativos.
• C. El aprendizaje es para todos. El
  adiestramiento debe ser intenso y sofisticado.

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6) Compromiso Doble con los Resultados a Corto y
Largo Plazo

• Es necesario tomar acciones para obtener
  resultados temprano y resolver situaciones de
  desempeño malo y a la vez invertir para aumentar
  la capacidad de todo el sistema.
• Con el tiempo el sistema se fortalece poco a poco
  y hay menos problemas severos por las acciones
  preventivas.
• Es importante notar que los resultados a corto
  plazo son necesarios para dar confianza a la
  comunidad escolar en las acciones a largo plazo.

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7) Energización Cíclica

• La sustentabilidad es cíclica donde se intercalan
  momentos de energía y periodos de nivelización.
  Es necesario estar pendiente de la energía
  (sobreutilizada o subutilizada) Cuando se aplica
  energía a un cambio y se da un periodo de
  nivelación puede haber desgaste (burnout) aunque
  lo que generalmente ocurre es que se usaron para
  conseguir el éxito inicial no nos pueden llevar a
  niveles superiores.

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• En estos casos, las buenas organizaciones de
  aprendizaje investigan, aprenden, experimentan y
  desarrollan mejores soluciones. Esto toma tiempo.
  Por eso decimos que el éxito académico no suele
  ser lineal sino cíclico.

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8) La Palanca del Liderazgo

• La palanca de Arquímides (Dénme una palanca y
  cambiaré el mundo) es el liderazgo. El trabajo
  principal de los líderes escolares es la
  implantación de los 8 principios. En palabras de
  Michael Barber del gabinete de Tony Blair al
  liderato sustentable se basa en 10 principios.

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1. El test de la realidad
2. El propósito moral
3. Partir de lo básico
4. Comunicar la visión panorámica (big picture)
5. Proveer oportunidades a la gente de interactuar
   con la visión panorámica

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1. La fiscalización inteligente
2. Incentivar la colaboración, la construcción
   lateral
3. Proveer el mejor liderazgo posible
4. Diseñar cada política para construir también
   capacidad
5. Aumentar la inversión financiera en la escuela

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• Las Escuelas que tienen éxito son aquellas en las
  que los maestros y directores a todos los niveles
  ejercen su liderato.

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• Un estudio comparativo de 83 escuelas que
  sostuvieron crecimiento académico por 2 años con
  273 escuelas que solo tuvieron éxitos por un año
  conducido por Valeria Chrisman (Director of
  District and School Support Services at Venturia
  County Superintendent of Schools Office)
• Se encuentra que el liderazgo a todos los niveles
  es esencial.

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Liderazgo de los Maestros

• El liderazgo de los maestros se reflejó en
• Los maestros podrían hacer decisiones sobre la
  enseñanza y el aprendizaje.
• - tendían tiempo de reunirse por grado o
  materias
• - en este tiempo discutían el trabajo de los
  estudiantes o cómo mejorar su enseñanza

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• Maestros hacían investigación aplicada informal
• Los maestros desarrollaron su propia estructura
  interna de liderazgo como
• - team leading
• - mentoría
• - compartir planes y lecciones

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• Los maestros hacían decisiones de política
  educativa.
• - diseño de programas de intervención
• - la implantación de nuevos sistemas de notas
• Los maestros hacían decisiones sobre su propio
  desarrollo profesional
• Los maestros usaban de una a 4 horas en
  planificación académica colaborativa

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B. Liderato del Director Los Buenos Directores

• Eran los evaluadores principales del aprendizaje
  con todos los instrumentos disponibles.
• Cambiaron la cultura escolar hacia un valor
  añadido
• Se involucraron a los padres y la comunidad
• Se involucraron en asuntos académicos específicos
  
• - adiestramientos
• - Discusiones sobre resultados de exámenes

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• 5. Recogían, producían y organizaban datos sobre
  escuela
• 6. Describían y mostraban los siguientes
  atributos personales y comportamientos
• - aprendizaje continuo
• - pensamiento estratégico
• - visión compartida de las metas

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• 7. Usaron la autoridad de su posición para
• - implantar decisiones comunitarias
• - mediar en los procesos conflictivos
• - adiestrar
• - involucrarse en los movimientnos de cambio

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• 8. Participaron con otros miembros de la
  comunidad para
• - compartir preocupaciones y asuntos importantes
• - compartir decisiones
• - monitorear e implantar la visión compartida
• - involucrarse en prácticas reflexivas

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• Monitorear las normas y tomar acciones
  correctivas
• Construir una cultura interdiciplinaria
• Auto organizarse
• Diversificar y juntar funciones
• Establecer criterios de auto-fiscalización
• Compartir la autoridad y la responsabilidad
  utilizando el peritaje más que la autoridad del
  puesto
• Planificar la reaculterización de los empleados
  nuevos

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C. Liderato del Distrito

1. El distrito proveía muchos servicios
   especialmente, recursos de desarrollo profesional
2. El distrito hacía estudios y avalúos y los
   compartía.
3. Asignaba los mejores directores a los lugares más
   difíciles y los alternaba.

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Lo que los Líderes Escolares Desean

• Una encuesta de Public Agenda en el 2003 de
  principales y superintendentes refleja
• Un grupo optimista que piensa que la salvación
  de una escuela no es de un individuo.
• Desean ver reformas mayores en las escuelas.

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1. El dinero no es el problema central de las
   escuelas y se puede mejorar con el dinero
   disponible.
2. Menos normas y responsabilidades
3. Ayuda en educación especial
4. Correcciones a la ley No Child Left Behind
5. Mejores maneras de eliminar los maestros malos
6. Más y mejores maestros