Il modello giapponese

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Il modello giapponese

• Toyota Production System

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Anni 40 la Toyota è unentità produttiva
assolutamente marginale

• 2685 vetture prodotte in 30 anni contro le 7000
  prodotte in un solo giorno alla Ford
• un dipendente assembla 2 veicoli allanno.

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Anni 50 una svolta epocale

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Anni 80

• 56 veicoli allanno (Chrysler 16, Ford 129)
• crescita della produttività un lavoratore
  giapponese lavora in media 500 ore in più
  allanno rispetto a un europeo e 250 in più
  rispetto a un americano
• quantità di scorte immagazzinate pari a 2 ore di
  lavoro contro le due settimane delle fabbriche
  americane
• abbassamento dei tempi di sostituzione degli
  utensili da alcuni giorni a pochi minuti
• livello di personalizzazione del prodotto
  altissimo (32.000 modelli diversi).

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Logica inversa

• Il cliente influenza le scelte del mercato

produzione
consumo
mass production
consumo
produzione
lean production
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I principi fondamentali
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1. Just in time

• Perfetta simmetria tra lofferta dei beni
  prodotti
• e la domanda del mercato
• ogni attività lavorativa deve essere alimentata
  con i componenti richiesti al tempo richiesto e
  nella quantità richiesta

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2. Produzione snella

• Eliminazione delle risorse ridondanti
• officina minima o fabbrica a sei zero

zero stock (magazzinaggio)
zero difetti
zero conflitto
zero tempo dattesa per il cliente
zero tempi morti
zero cartacce (burocrazia)
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3. Principio del Kaizen

• Filosofia del miglioramento continuo
• superamento dellassolutismo scientista e del
  one best way.

TOTAL QUALITY
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3. Kanban

• Processo comunicativo da valle a monte
• dai terminali nei concessionari allindietro
  lungo la catena produttiva attraverso la
  richiesta che ogni stazione di lavoro fa alla
  precedente circa luso dei materiali necessari
  (logica del cliente interno).

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3. Autonomazione

• automazione autonomia
• possibilità di intervenire immediatamente nel
  caso si producano difetti del prodotto e
  autocorreggendo lerrore in tempo reale

Gli operai possono fermare la catena di montaggio
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4. Coinvolgimento dei fornitori

• Selezione dei fornitori in base alla capacità di
  collaborare con limpresa madre nei piani di
  lungo periodo

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Prerequisiti ambientali

• consenso sociale confuciano
• struttura del salario differenziata
• impiego a vita
• assunzione dei figli
• prestazioni assistenziali e sociali
• sconfitta del sindacato nel 1950 e sindacati
  aziendali.

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Il modello giapponese è esportabile in Europa?

• Melfi Stabilimento Fiat Sata

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tecnologia
produzione
bassa
alta
fordismo
fabbrica ad alta automazione
grassa
fabbrica integrata MELFI
modello giapponese
snella
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Un problema aperto
Cooperazione o conflitto ?
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Effetti ambivalenti sul lavoro

• opportunità maggiori di un lavoro piu
  interessante e soddisfacente
• introduzione di lavoro in squadra che però
  interseca le gerarchie tradizionali
• aumenta il controllo del lavoro non è più
  possibile ricavare zone dombra
• aumenta la dimensione della responsabilità
• si intensifica il lavoro.

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Levoluzione alla Fiat

• Il tubo di cristallo
• fabbrica ripensata dopo la tentazione della
  robotica ma comunque con tecnologie grasse
• riorganizzazione dei nuovi stabilimenti (Melfi)

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La Fiat

• lorganizzazione non diventa piattapersistenza
  di maggiori livelli gerarchici
• maggiore controllo sui gruppi di lavoro (Ute)
• coinvolgimento dei dipendenti più ridotto

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La Fiat

• mette in opera un adattamento del paradigma
  giapponese
• che punta ad ottimizzare la produzione favorendo
  una maggiore cooperazione
• ma il conflitto non viene esorcizzato perché le
  condizioni di lavoro restano precarie

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La Fiat di Marchionne

• ulteriore passaggio fabbrica globale sostenuta
  da finanza globale (acquisizione Chrysler)
• modello produttivo ancora più asciutto meno
  pause più turni necessità di abbattere
  radicalmente il conflitto
• miglioramenti ergonomici ma anche ritmi più
  intensi

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La nuova organizzazione

• Prende forma a Pomigliano e Mirafiori
• in modo travagliato perché cresce il conflitto
  con la Fiom che giudica negativamente la maggiore
  flessibilità organizzativa richiesta dallazienda

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Situazione non risolta

• i referendum fatti negli stabilimenti danno
  ragione di misura alla linea aziendale
• il nodo Fiom non viene ridimensionato ( esclusi
  i delegati Fiom dalle prerogative sindacali ma
  poi riammessi)
• la caduta del mercato dellauto rende precaria
  lesistenza delle fabbriche italiane

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Situazione non risolta

• gli investimenti promessi (Suv a Torino?)
  tardano a materializzarsi
• lo scambio tra investimenti innovazione
  organizzativa e mantenimento del posto viene
  praticato ancora ma con interrogativi maggiori e
  benefici limitati per i lavoratori