Title: ORGANISATION
1ORGANISATION
21.LORGANISATION EN QUESTION
3Organisation et stratégie des entreprises
- Introduction Définition de l organisation
- 1. Quelles sont les théories de l organisation
? - 2. Comment fonctionne l organisation ?
- 3. Comment définir la stratégie de
l organisation ?
4Organisation et stratégie des entreprises
- Introduction Définition de l organisation
- ? Le petit Larousse
-
- ? Action d organiser, de structurer,
d arranger - ? Manière dont les différents organes ou parties
d un ensemble complexe, d une société, d un
être vivant sont structurés, agencés. - ? Groupement, association qui se propose des
buts déterminés.
5Organisation et stratégie des entreprises
- Introduction Définition de l organisation
- Trois éléments
- Des individus
- Une structure, un formalisme
- Un but, une finalité
6Organisation et stratégie des entreprises
- Introduction Définition de l organisation
- ? La définition standard
- ? division des tâches
- ? distribution des rôles
- ? système d autorité
- ? système de communication
- ? système de contribution-rétribution
7Organisation et stratégie des entreprises
- Introduction Définition de l organisation
- ? L approche systémique
- ? Un système composé de différents systèmes et
confronté à différents environnements - Economique
- Financier
- Technologique
- Politique
- Social
- Culturel
- Institutionnel
8Organisation et stratégie des entreprises
- Introduction Définition de l organisation
- ? LÂ approche de Gareth Morgan
- ? Une approche par analogie
- ? Une vision duale
-
- ? Les 6 images de l organisation
Une machine
Un organisme vivant
9Organisation et stratégie des entreprises
- Introduction Définition de l organisation
- ? LÂ approche de Gareth Morgan
-
Cerveau
Culture
ORGANISATION
Flux
Système politique
Instrument de domination
10Organisation et stratégie des entreprises
- Introduction Définition de l organisation
- ? Quelques précisions définitionnelles
- ? Organisation processus ou entité
- ? Organisation, entreprise, institution
- ? Efficacité de l organisation
-
11Organisation et stratégie des entreprises
- 1. Quelles sont les théories de l organisation
? - 1. LÂ approche classique
- 2. LÂ approche des relations humaines
- 3. Le management contemporain
-
12Organisation et stratégie des entreprises
- Préalable
- Pourquoi s intéresser aux théories de
l organisation ? - 1. Connaître les idées directrices des
principales doctrines en management. - 2. Apprécier les conséquences de ces théories
sur les modes concrets d organisation. - 3. Découvrir les concepts directeurs utilisés
dans les diverses théories modernes.
13Organisation et stratégie des entreprises
- Préalable
- Pourquoi s intéresser aux théories de
l organisation ? - 4. Cerner les principes de base sur lesquels se
fondent les organisateurs lorsqu ils pensent
leur organisation. - 5. Saisir les tendances nouvelles qui modèleront
les organisations  post-modernes .
14Organisation et stratégie des entreprises
- Une doctrine Ensemble de notions qu on
affirme être vraies et par lesquelles on prétend
fournir une interprétation des faits, orienter ou
diriger l action humaine. - Un concept Représentation mentale générale et
abstraite d un objet. - Une théorie
- Ensemble d idées, de concepts abstraits, plus
ou moins organisés, appliqué à un domaine
particulier. - Construction intellectuelle méthodique et
organisée de caractère hypothétique et
synthétique
152. LES PRINCIPAUXCOURANTS DE PENSEE
16 Les courants de pensées en organisation
1911 The principles of Scientific Management
de F.W Taylor 1916 Ladministration
industrielle et générale de H. Fayol
1920 M.P. Folett publie Creative
Experience 1926 James McKinsey ouvre son
cabinet à Chicago.
1900 1910
1920
1920 Sloan entame la réorganisation de la GM.
G.D. Edwards crée le premier département qualité
(Western Electric)
17 Les courants de pensées en organisation
1933 Mayo The Human Problems of the
Industrial Civilization (suivi de The Social
Problems, 1949) 1938 C. Barnard The Functions
of Executive
1930 1940
1950
1927-1932 Mayo mène ses recherches dans les
ateliers de Hawthorne
Mise en place des premiers séminaires de training
group aux USA
18 Les courants de pensées en organisation
1978 The visible Hand, A. Chandler 1978
Argyris et Schön publient Organizational Learning
a Theory of Action Perspective.
1960 The Human Side of Enterprise, McGregor.
1960
1970
1961 A. Feigenbaum lance lexpression  total
quality control 1962 M. Bower créé lagence
McKinsey Création du premier cercle de qualité au
Japon 1969 Première conférence internationale
sur le contrôle de la qualité (Japon)
Lancement de plusieurs plans de restructuration
dans la grande industrie française (sidérurgie,
textile), aux États-Unis (automobile)
19 Les courants de pensées en organisation
1993 Reengineering the Corporation,Hammer et
Champy. 1993 Le big bang des organisations, H.
Sérieyx. 1994 The Reengineering Revolution, M.
Hammer.
1980
1990
1987 Adoption de la norme 9000 1989 Â Accord
à vivre enrichissement des tâches chez Renault
1993 Boeing annonce la suppression de 28 000
emplois (20 des effectifs).
20L'approche classique
21Organisation et stratégie des entreprises
- 1. LÂ approche classique
-
- 1.1. L émergence de la division du travail
- A.Smith, C.Babbage
- 1.2. LÂ organisation scientifique du travail
- F.W.Taylor
- 1.3. Le travail à la chaîne
- H.Ford
- 1.4. LÂ organisation administrative et
bureaucratique - , H.Fayol, M.Weber
-
221. LÂ approche classique
- 1.1. L émergence de la division du travail
- Adam Smith 1723 - 1790
- ? Recherche sur la nature et les causes de la
richesse des nations (1776) - ? Début de la science économique
- ? Philosophe  social à l Université de
Glasgow - ? Idée de main invisible
- ? Contexte de la Révolution industrielle
-
-
231. LÂ approche classique
- 1.1. L émergence de la division du travail
- Adam Smith 1723 - 1790
- ? Les vertus de la division du travail
- ? Accélération de la production
- ? Augmentation des habiletés
- ? Amélioration de la capacité à innover
- ? Manufacture d épingles
- 18 opérations différentes pour la
fabrication -
-
241. LÂ approche classique
- 1.1. L émergence de la division du travail
- Charles Babbage (1792-1871)
- ? Professeur de mathématiques et économiste Ã
ses heures - ? Recherche sur le travail des  maîtres
manufacturiers - ? On the economy of machinery and manufactures,
1832 - Son souci Comment un manufacturier pouvait
abaisser ses coûts par la baisse des salaires
payés ? - Sa réponse Diviser le travail pour réduire les
coûts. -
251. LÂ approche classique
- Charles Babbage (1792-1871)
-  Le maître d une manufacture, en divisant le
travail pour q il soit exécuté en différentes
opérations exigeant chacune des degrés différents
d adresse ou de force, peut acheter exactement
la quantité précise de chacune de ces qualités
qui sera nécessaire à chaque opération alors que
si tout le travail est exécuté par un seul
ouvrier, cette personne devra posséder assez
d adresse pour l opération la plus difficile et
assez de force pour la plus dure de celles qui
composent l ensemble du travail ainsi divisé. -
261. LÂ approche classique
- 1.2. LÂ organisation scientifique du travail
- F.W.Taylor 1856 - 1915
- Nord américain, ingénieur, autodidacte,
conseiller d entreprise pendant 20 ans. - Fondateur de l OST Organisation Scientifique
du Travail et d un principe d organisation
le Taylorisme - 1911 The principles of Scientific Management
-
-
271. LÂ approche classique
- 1.2. LÂ organisation scientifique du travail
- F.W.Taylor 1856 - 1915
- Son idée de départ
- Relation entre la productivité et la prospérité
- Sa morale
- Relation entre la prospérité des employeurs et
des employés. -
-
281. LÂ approche classique
- 1.2. LÂ organisation scientifique du travail
- F.W.Taylor 1856 - 1915
- Sa théorie
- Le  One best WayÂ
-
- Il n existe quune seule manière pour augmenter
la productivité l organisation rationnelle du
travail dont le stimulant essentiel est de nature
financière -
-
291. LÂ approche classique
Un contexte ? Population d origine rurale
faiblement scolarisée ? Travail faiblement
mécanisé et pénible ? Besoins primaires non
satisfaits ? Difficulté pour attirer les
populations dans les usines
Une doctrine ? Lhomme nest motivé que par
l argent ? L homme est naturellement
paresseux ? Lhomme est égoïste et les
capacités humaines sont inégalement réparties ?
Lintérêt de lentreprise est lié à l intérêt
de lindividu
Des méthodes simplifier et diviser les tâches,
diminuer leffort, séparer conception, exécution
et contrôle, sélectionner les ouvriers, faire
travailler individuellement, rémunérer aux pièces
301. LÂ approche classique
- Son constat
- ? le travail est pénible
- ? le travail ne peut permettre aux hommes de
s accomplir - ? le travailleur ne met donc pas en œuvre tous
les moyens à sa disposition pour réaliser sa
tâche. -
-  Le plus grand mal dont souffrent à la fois les
ouvriers et les patrons est la flânerie
systématique qui est presque universelle dans les
systèmes courants de direction des entreprises -
-
311. LÂ approche classique
- Ses quatre principes de direction scientifique
- 1principe
- Â Les membres de la direction mettent au point
la science de l exécution de chaque élément du
travail qui remplace les bonnes vieilles méthodes
empiriques . - 2 principe
-  Les dirigeants choisissent d une façon
scientifique leurs ouvriers et les instruisent .
The right man at the right place . -
-
321. LÂ approche classique
- Ses quatre principes de direction scientifique
- 3principe
- Â Les dirigeants collaborent cordialement avec
leurs ouvriers de façon à avoir la certitude que
le travail s exécute conformément au x principes
de la science qui a été créée . - 4 principe
-  Le travail et la responsabilité du travail se
divisent entre les membres de la direction et les
ouvriers. L exécution d un travail d un niveau
plus élevé donne lieu à un salaire plus élevé.. -
-
331. LÂ approche classique
- L œuvre de Taylor se résume généralement en 5
idées forces - 1. Décomposition du travail en tâches
élémentaires - 2. Elaboration d une méthode (la meilleure)
- 3. Etablissement de normes de rendement
- 4. Sélection scientifique des ouvriers
- 5. Rémunération en fonction du rendement
-
-
341. LÂ approche classique
- Les limites de l approche Taylorienne
- ? Tendance béhavioriste Stimulus/réponse
- ? Rationalité limitée de l individu
- ? Conséquences défavorables pour le salarié et
l entreprise - ? mauvaise qualité des produits
- ? Absentéisme important
- ? Turn-over élevé
- ? Conflits entre exécutants et encadrement
- ? Accidents de travail fréquents, peu
d intérêt au travail. . . -
-
351. LÂ approche classique
- Taylor contre le Taylorisme
- ? Son œuvre un état d esprit avant tout
- ? Critique vis-Ã -vis des dirigeants
- ? Contre les cadences infernales
- ? Paix sociale, coopération amicale
- ? Soucieux de qualité
- ? Favorable à la participation des salariés
- ? Favorable à la démocratie
- ? Précurseur de l école des relations
humaines. . . -
-
361. LÂ approche classique
- L actualité de l approche Taylorienne
- ? Exemple de la restauration rapide
- ? Exemple des centres d appels
- Rapidité, toujours plus et plus vite . . .
- Le monde de l excellence . . . Et du Stress
-
-
371. LÂ approche classique
- 1.3. Le travail à la chaîne
- H.Ford 1863 - 1947
- Industriel américain
- Trois idées majeures
- 1 La standardisation extrême du produit en
vue d une production en grande quantité la
production de masse. -
-
381. LÂ approche classique
- 2 La chaîne de montage continue. Emergence
de la mécanisation. - 3  5 dollar a day quasi doublement des
salaires. - Son produit la Ford T de couleur noire
-
-
391. LÂ approche classique
- Emergence de concepts clés en stratégie
- ? L effet d expérience
- ? La stratégie de domination par les prix
- ? Le positionnement 1 produit sur tous les
segments - 1920 Une voiture sur 2 est une Ford
- Un modèle unique jusqu en 1935
-
-
401. LÂ approche classique
- 1.4. LÂ organisation administrative et
bureaucratique - H.Fayol 1841 - 1925
-
- Son point de départ le constat de la
prédominance des formations techniques - Son idée établir une doctrine administrative
-
-
-
411. LÂ approche classique
- 1.4. LÂ organisation administrative et
bureaucratique - H.Fayol 1841 - 1925
- Sa proposition Enumération complète  de
toutes les opérations auxquelles donnent lieu les
entreprises . - Il classe alors les activités de l entreprise
en 6 groupes appelés FONCTIONS. -
-
-
421. LÂ approche classique
-
- 1. Les activités techniques
- 2. Les activités commerciales
- 3. Les activités financières
- 4. Les activités de sécurité
- 5. Les activités comptables
- 6. Les activités administratives
-
-
431. LÂ approche classique
-
- ? Mise en évidence des grandes fonctions de
l Organisation - ? Mise en évidence des activités présente Ã
différents niveaux hiérarchiques -
-
-
441. LÂ approche classique
- exemple le chef d atelier
- 45 d activités techniques
- 5 d activités commerciales
- 10 d activités de sécurité
- 15 d activités de comptabilité
- 25 d activités d administration
-
-
451. LÂ approche classique
- ? Importance accordées aux activités
administratives - ? Caractère transversal
- ? Importance accrue plus on s élève
dans la hiérarchie - ? 14 principes d administration
-
-
-
-
461. LÂ approche classique
Union du personnel
Initiative
Division du travail
Stabilité du personnel
14 Principes d administration
Autorité et responsabilité
Equité
Ordre
Discipline
Hiérarchie
Unité de commandement
Degré de décentralisation
Unité de direction
Rémunération
Subordination intérêt individuel/intérêt général
471. LÂ approche classique
- La signification d administrer
Prévoir
Administrer
Organiser
Contrôler
Commander
Coordonner
481. LÂ approche classique
- 1.4. LÂ organisation administrative et
bureaucratique - M.Weber 1864 - 1920
- ? Son point de départ
- pourquoi les individus obéissent aux ordres ?
- ? La distinction entre pouvoir et autorité
-
- Pouvoir aptitude à forcer l obéissance
- Autorité aptitude à faire observer
volontairement les ordres -
491. LÂ approche classique
- ? Son hypothèse  dans un système
d autorité, les subordonnées acceptent les
ordres parce qu ils les croient légitimes - ? Son apport la mise en évidence de 3 types
d organisations -
-
-
Rationnelle légale
charismatique
traditionnelle
501. LÂ approche classique
- LÂ organisation charismatique
- ? basée sur les qualités personnelles du leader
- ? personne qui possède des qualités supérieures
- ? organisation instable
-
-
-
511. LÂ approche classique
- LÂ organisation traditionnelle
- ? basée sur les usages
- ? autorité en vertu du statut hérité et fixé
par la coutume - ? autorité partie du rôle du leader et non
une part de sa personnalité - ? 2 formes forme patrimoniale/forme féodale
-
-
-
-
521. LÂ approche classique
- L organisation rationnelle-légale ou
bureaucratique - 1. Ses membres sont personnellement libres et
soumis à une autorité seulement pour
l accompagnement de leurs fonctions officielles. - 2. Ils sont organisés dans une hiérarchie
d emplois claire et bien définie. - 3. Chaque emploi a une sphère de compétence
légale bien définie. -
-
531. LÂ approche classique
- 4. Tout emploi est occupé sur la base d une
relation contractuelle. - 5. Les candidats à un emploi sont sélectionnés
d après leurs qualifications techniques. -
- 6. Les membres sont rémunérés par un salaire
fixe en fonction d un échelon hiérarchique. - 7. L emploi dans l organisation est la seule
occupation de ces membres -
-
541. LÂ approche classique
- 8. L emploi constitue une carrière la
promotion se fait selon le jugement de ses
supérieurs - 9. L employé n est ni propriétaire des moyens
de l organisation, ni propriétaire de son poste. - Séparation fonction/homme qui l occupe.
- 10. L employé est soumis à une discipline
stricte dans son travail. -
-
551. LÂ approche classique
- Organisation rationnelle
- Les moyens sont expressément choisis pour
atteindre les buts spécifiques
- Organisation légale
- L autorité est exercée à l aide de normes et
procédures impersonnelles
Organisation rationnelle - légale
561. LÂ approche classique
Une bonne et seule façon de faire la découvrir
et l appliquer
Interchangeabilité des individus
Postulats de la bureaucratie
L homme se réduit à sa fonction
571. LÂ approche classique
- Conclusion sur l Ecole classique
- ? Unité de commandement et de direction
- ? Division du travail et spécialisation des
fonctions -
- ? Séparation des fonctions de conception,
exécution, contrôle - ? Formalisation de l organisation
- ? Centralisation de l autorité
581. LÂ approche classique
- Conclusion sur l Ecole classique
- ? Impersonnalité
- ? Standardisation et uniformité des procédures
- ? Ordre et discipline
- ? Subordination des intérêts individuels Ã
l intérêt collectif - ? Equité et justice
-
591. LÂ approche classique
- Conclusion sur l Ecole classique
- ? Codifications des fonctions de chef
- ? Recherche du  One best WayÂ
- ? Eventail limité de subordination et de
contrôle 1 chef pour 8 subordonnés -
- ? Priorité à la dimension d expertise
60L'approche des relations humaines
61L école des relations humaines
- 1. L effet d Hawthorne
- Elton Mayo (1880-1949)
- 2. La pyramide des besoins et des motivations
- Abraham Maslow (1908-1970), Mc Clelland,
Alderfer, Vroom, - 3. La théorie bi-factorielle
- Herzberg (1923- )
- 4. L émergence de travaux sur le leadership
- Douglas Mac Gregor (1906-1964),
K.Lewin(1890-1947), R.Likert (1903-)
621. L effet d Hawthorne
- Elton Mayo (1880-1949)
- ? Travaux sur le comportement au travail
- ? Expérience menée à l usine Western Electric Ã
Hawthorne - ? Point de départ de la théorie des relations
humaines -
631. L effet d Hawthorne
- Elton Mayo (1880-1949)
-
- ? Ses constats
-
- Changements de comportements sentiment de
considération de l organisation - Dans toute Organisation normes informelles ?
dynamique de groupe -
641. L effet d Hawthorne
- ? Ses 4 conclusions
- 1. Interdépendance facteurs techniques et humains
- 2. Complexité des besoins humains
- 4. Expression de solidarités dans des réseaux
informels - 4. Mission de l entreprise intégration de ces
différentes dimensions via une bonne
organisation du travail -
651. L effet d Hawthorne
- ? Les idées essentielles à retenir
- ? sentiment d être sujet d observation
modification du comportement au travail - ? importance des relations informelles au sein
du groupe - ? Prise en compte de l aspect émotionnel et
affectif au travail -
661. L effet d Hawthorne
- ? Les limites
- ? Autre théorie du  One best WayÂ
-
Théorie classique Organisation
claire Stimulant monétaire
Théorie des relations humaines Organisation
informelle Bonnes relations interpersonnelles Stim
ulant affectif
672. La pyramide des besoins et des motivations
- Abraham Maslow (1908-1970)
- Ses postulats de départ
- 1. L individu agit en fonction d une série de
besoins - 2. Ces besoins sont hiérarchisés
- 3. Quand un besoin est satisfait, il n est plus
source de motivation et un besoin de niveau
supérieur apparaît
68Besoins d accomplissement
Besoins d estime
Besoins d appartenance
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
69Besoins d accomplissement
Sphère travail
sphère hors travail
Besoins d estime
Besoins d appartenance
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
702. La pyramide des besoins et des motivations
- Mc Clelland
- ? 3 grands besoins sources de motivation
- ? Accomplissement
- ? Pouvoir
- ? Affiliation
712. La pyramide des besoins et des motivations
- ? Accomplissement disposition permanente de la
personnalité qui le pousse à vouloir la réussite
et le dépassement - recherche de l excellence - ? Pouvoir désir d influencer les autres et
d avoir un ascendant sur les gens et les
événements. - ? Affiliation désir qui pousse une personne Ã
vouloir établir, maintenir, et rétablir une
relation affective positive avec les autres
722. La pyramide des besoins et des motivations
- ? Vroom
- 3 déterminants de la motivation
- E Expectation niveau d attente ou perception
qu a un individu des performances qu il peut
atteindre - I Instrumentalité perception qu a un
individu de la récompense qu il peut recevoir en
fonction de la performance réalisée - V valence valeur affective attachée à la
récompense de la performance par l individu
732. La pyramide des besoins et des motivations
Motivation V x I x E
742. La pyramide des besoins et des motivations
- ? Alderfer (1972)
- Trois catégories de besoins
- Besoins d existence
- Besoins de relations
- Besoins de développement
- THEORIE E.R.D
752. La pyramide des besoins et des motivations
Degré de satisfaction
Niveau d intensité du besoin éprouvé
Motivation
-
763. La théorie bi-factorielle
- Herzberg (1923- )
- ? Travaux sur le comportement au travail
- ? Facteurs source de satisfaction et ceux qui
sont source d insatisfaction - ? Etudes menées en entreprise avec la méthode des
incidents critiques - ? Mise en évidence de 2 types de facteurs
773. La théorie bi-factorielle
- Facteurs d hygiène ou d ambiance
- Sécurité
- Statut
- Relations avec les subordonnés
- Salaire
- Conditions de travail
- Relations avec les collègues
- Relations avec le supérieur
- Politique et administration de l entreprise
- Facteurs de motivation
- Développement
- Avancement
- Responsabilité
- Travail
- reconnaissance
- Accomplissement
783. La théorie bi-factorielle
- L opposé de la dissatisfaction au travail n est
pas la satisfaction mais l absence de
dissatisfaction - Idée à retenir 2 registres différents et des
moyens d actions également différents - Enrichissement des tâches
793. La théorie bi-factorielle
- Enrichissement des tâches
- Principes
- 1. Supprimer certains contrôles tout en
conservant des indicateurs de performance - 2. Augmenter l initiative de chacun
- 3. Faire réaliser un ensemble plutôt qu une
partie - 4. Accorder une liberté accrue dans le travail
- 5. Faire des rapports périodiques aux
travailleurs plutôt qu aux cadres - 6. Introduire des tâches plus difficiles qui
n ont jamais été réalisées par l  employé - 7. Affecter un employé à une tâche qui lui
permette de devenir un expert
80- Comparaison des théories
-
MASLOW
HERZBERG
ALDERFER
McCLELLAND
Accomplissement
Accomplissement
Développement
Estime
Pouvoir
Facteurs de motivation
Relations
Reconnaissance
Affiliation
Sécurité
Facteurs d hygiène
Existence
Physiologiques
814. L émergence de travaux sur le leadership
- Douglas Mac Gregor (1906-1964)
- Théories X et Y
- Théorie X les individus sont peu ambitieux,
refusent les initiatives, n aiment pas leur
travail, ont des objectifs personnels différents
de ceux de l entreprise, recherchent la sécurité
dans un travail répétitif
824. L émergence de travaux sur le leadership
- Douglas Mac Gregor (1906-1964)
- Théories X et Y
- Théorie Y les individus acceptent les efforts,
font preuve d ambition, d imagination et sont
dynamiques
83- Les postulats de Mc GREGOR
Théorie X
Théorie Y
Préférence Naturelle
Passivité
Activité
Rémunération
Motivation au travail
Réalisation de soi,plaisir du travail en équipe,
sens du défi
Crainte des sanctions relation père-enfant directi
f, contrôlé
Responsable, autonome, participatif,
auto-contrôlé
Style de direction
Résistance systématique
Aptitude au changement
Adhésion, enthousiasme
Conception de l homme
Prédéterminée par l enfance
En évolution permanente
Implication dans le travail
Limitée à ce qui est demandé
Forte en raison d une volonté de comprendre et
créer
844. L émergence de travaux sur le leadership
- K.Lewin (1890-1947)
-
- ? Dynamique de groupe
- ? Expérience sur les changements de pratiques
alimentaires des ménagères américaines - ? Inter-influence individu/milieu
854. L émergence de travaux sur le leadership
- R.Likert (1903)
- ?Identification d une norme de direction le
meilleur style - ? Mise en évidence de 4 styles de direction
- ? Autoritaire-exploiteur
- ? Autoritaire -paternaliste
- ? Consultatif
- ? Participatif
86Conclusion
- ? Décentralisation des pouvoirs et des
responsabilités - ? recherche de participation à tous les niveaux
- ? valorisation du rôle d animation du
responsable hiérarchique - ? rapports fondés sur la confiance et non
l autorité - ? importance des relations interpersonnelles
- ?développement du travail de groupe et de la
notion d équipe de travail - ? recherche de l amélioration du climat et de
l ambiance de travail
87Conclusion
- ? développement des communications dans
l entreprise - ? recherche de cohésion, d entente
- ? concentration sur l organisation informelle
- ? formation des responsables aux relations
humaines - ? commandement centré sur les subordonnés et non
plus sur les chefs recherche de motivation au
travail, souci d être à l écoute, - ? priorité donnée à la dimension relationnelle
dans l organisation
88Management contemporain
89Le management contemporain
- 1. Le pouvoir et le leadership
- 1.1 Le pouvoir
- M.Crozier et E.Friedberg
- Les 3 postulats de l analyse stratégique
- 1. Il n y a pas d acceptation inéluctable chez
l individu de servir la stricte rationalité de
l organisation. - 2. Dans toute organisation, l individu dispose
d une marge d autonomie, d une liberté
relative. - 3. La dynamique de l organisation s inscrit
dans des jeux de pouvoir pour lesquels les
stratégies sont toujours rationnelles mais d une
rationalité limitée
90Le management contemporain
- Les concepts
- Les sources du pouvoir
- ? la possession d une compétence spécifique
- ? la maîtrise de règles organisationnelles
- ? la maîtrise de relations avec l environnement
- ? la maîtrise de relations internes
- ? la maîtrise de relations personnelles
-
91Le management contemporain
- Les concepts
- La zone d incertitude l incertitude existe Ã
tous les niveaux de l organisation, conférant
une plus ou moins grande autonomie aux acteurs et
par la même une source plus ou moins étendue de
pouvoir. - Les acteurs ils disposent d une marges de
manœuvre et de possibilités d actions. Leurs
comportements de véritables stratégies
déterminées en fonction de leurs objectifs
personnels et mises en Å“uvre dans un contexte
plus ou moins hostile.
923. La recherche de l excellence
- T.Peters et R.Waterman
- Le point de départ de leurs travaux
- ? Consultants chez Mac Kinsey
- ? Etude sur les meilleures entreprises
américaines - ? Modèle des 7 clefs
93Les 7 Â SÂ le recherche par lexcellence
Systèmes
Stratégie
Structure
Valeurs partagées
Savoir-faire
Style
Hommes
943. La recherche de l excellence
- Les 8 attributs des entreprises novatrices
- 1. Elles ont le parti pris de l action (
bureaucratie) - 2. Elles restent à l écoute du client /
valorisation de l équipe de vente - 3. Elles acceptent l autonomie et l esprit
novateur. Elles favorisent la participation et
incitent les salariés à innover. - 4. Elles assoient la productivité sur la
motivation des salariés.
953. La recherche de l excellence
- Les 8 attributs des entreprises novatrices
- 5. Elles se mobilisent autour d une valeur
qu elles créent définir une philosophie, un
projet d entreprise et le faire adopter par
l ensemble du personnel - 6. Elles s en tiennent à ce qu elles savent
faire stratégie de recentrage sur le ou les
métiers de base - 7. Elles présentent une structure légère, simple
qui facilite la communication interne et externe. - 8. Elles allient souplesse et rigueur
Culture organisationnelle
964. LÂ entreprise du 3 Type
- LÂ entreprise du 3type
- G.Archier et H. Sérieyx
- Consultants à Eurequip
- Les 4 caractéristiques de cette entreprise du 3
type - 1. Ouverture vers l extérieur anticipation,
veille environnementale, réactivité voire
pro-activité, flexibilité. - 2. Recherche de la qualité 5 Zéros
- 1. Zéro panne
- 2. Zéro délai
- 3. Zéro défaut
- 4. Zéro stock
- 5. Zéro papier
974. LÂ entreprise du 3 Type
- LÂ entreprise du 3type
- G.Archier et H. Sérieyx
- Consultants à Eurequip
- Les 4 caractéristiques de cette entreprise du 3
type - 3. Mobilisation du personnel projet partagé,
intelligence collective, communication interne.. - 4. Maillage d entreprise stratégie de filière,
rapprochement en amont et en aval,
fournisseurs/distributeurs -
986. Les travaux récents
- Création de valeur,
- benchmarking,
- reengineering,
- recentrage,
- développement des NTIC,
- gestion des compétences et des savoirs, etc.
99 Renouveau de la Création de Valeur
- Contraintes et opportunités de l environnement
- Pression croissante des actionnaires (corporate
governance) - Recherche de compétitivité accrue des produits
et services - Internationalisation des activités du local au
global - Développement des NTIC et la révolution Internet
- etc
- Engagement de l entreprise dans une dynamique de
création de valeur vis à vis des principaux
 stakeholders - Tous les éléments constitutifs de la chaîne de
valeur sont appelés à en créer - Perspective cohérente avec l évolution de la
stratégie core competencies, resource-based
view.
100Les NTIC et la Révolution Internet
- Les NTIC (qui sont éternellement  nouvelles )
remettent en cause le couple stratégie-structure
nouveaux marchés, nouveaux concurrents,
disparition de barrières à l entrée... - Développement de la capacité de l organisation Ã
gérer la ressource immatérielle (i.e. la
connaissance) qui constitue une source
essentielle d avantage compétitif - La révolution de la technologie
Internet/Extranet/Intranet provoque une rupture
profonde dans l évolution de l entreprise le
réseau comme principe d organisation (en interne
comme en externe) - Renouveau nécessaire de la perspective
socio-technique principe d optimisation
conjointe
101Développement de l Organisation
- Les organisations sont en transformation profonde
pour répondre à des défis concurrentiels et des
choix de NTIC hiérarchies plates, frontières
floues, externalisation - L enjeu assurer les nécessaires
transformations de l organisation en
minimisant la résistance au changement - La situation actuelle les transformations de
l organisation sont souvent menées selon une
logique d ingénieur avec des risques humains et
organisationnels (cf. les dégâts du
reengineering) - Une question pourquoi une responsabilité
rarement dévolue aux R.H. en dépit d une
évolution récente en raison des 35h ? - Une proposition les R.H. construisent et
pilotent les groupes-projets transversaux de
transformation de l organisation
102Capacités Managériales et Leadership
- Le renouvellement des attentes des collaborateurs
et l internationalisation croissante amènent les
entreprises à redéfinir les capacités des
managers et à privilégier le leadership - l enjeu  pouvoir définir, avec le plus grand
nombre d acteurs, le  manager idéal en
cohérence avec la stratégie et les valeurs - La situation actuelle plusieurs expériences
récentes sont des demi-succès en raison du
manque d exemplarité des dirigeants - Une question pourquoi la légitimité des R.H.
est-elle mise en question dans la mise en Å“uvre
des capacités managériales ? - Une proposition Les R.H. intègrent les acteurs
clés dans la définition des capacités
managériales, ont le soutien réel des dirigeants,
facilitent le déploiement avec un outil type 360
103Gestion des Compétences clés
- La réflexion stratégique s appuie aujourdhui
largement sur la reconnaissance des compétences
individuelles et collectives à partir desquelles
se construit un avantage compétitif durable - Lenjeu identifier la nature des compétences
clés pour les acquérir, les retenir, et les
développer - La situation actuelle une difficulté à définir
les axes stratégiques et des méthodologies
lourdes peu appropriées par les acteurs - Une question pourquoi perdure un rôle mineur
des R.H. dans les processus de décisions
stratégiques ? - Une proposition les R.H. renforcent leur
légitimité  business et pilotent les
compétences clés avec les managers opérationnels
104Management de la Connaissance
- Importance cruciale de la ressource immatérielle
que constitue la connaissance dans les stratégies
concurrentielles daujourdhui - LÂ enjeu transformer la connaissance tacite en
connaissance explicite pour permettre un
transfert possible entre acteurs - La situation actuelle une question technique de
gestion de base de données complexes en relation
avec RD, Marketing - Une question pourquoi une absence remarquée des
R.H. en dépit de leur rôle éminent dans le
management de la connaissance ? - Une proposition les R.H. coordonnent le
processus de management de la connaissance
(depuis la capture jusqu à la diffusion) en
relation étroite avec les autres acteurs clés
(SID, RD)
105Conclusion
- ? conception relativiste et pluraliste de
l organisation pas de  one best way - ? approche systémique externe et interne
- ? théorie de la contingence adaptation Ã
l environnement de plus en plus incertain en
évolutif - ? Direction par objectifs
- ? Planification stratégique
- ? développement de nouvelles formes de travail,
groupes autonomes, cercles de qualité, etc. - ? approche socio-technique et socio-économique
des problèmes d organisation
106Conclusion
- ? formation des responsables aux méthodes de
l action - ? planification et négociation du changement
- ?priorité à la dimension méthodologique et
stratégique dans l action d organiser
107Conclusion
- Théories des organisations
- quelques mots à retenir..
- structure,
- pouvoir,
- management,
- organisation du travail
- stratégie,
- environnement, etc.
1083. LES STRUCTURES D ORGANISATION
109Les structures dorganisation
- 3.1 Définition de la structure
- 3.2 Les différents types de structures panorama
des - organigrammes
- 3.3 Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises
110Les structures dorganisation
- 3.1 Définition de la structure
- 3.2 Les différents types de structures panorama
des - organigrammes
- 3.3 Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises
111 Définition de la structure
- Henry MINTZBERG définit la structure dune
organisation comme la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail en tâches
distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches . - De plus la répartition des tâches, des
responsabilités, les modes de coordination des
équipes de salariés ainsi que les règles et
procédures formalisées ou non représentent aussi
des éléments caractérisant la structure dune
entreprise - La structure dune entreprise est représentée
dans une perspective minimaliste par
lorganigramme dune entreprise
112Les structures dorganisation
- 3.1 Définition de la structure
- 3.2 Les différents types de structures panorama
des - organigrammes
- 3.3 Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises
113 Les différents types de structures
La structure fonctionnelle
114 Les différents types de structures
La structure fonctionnelle
115 Les différents types de structures
La structure fonctionnelle
116 Les différents types de structures
La structure staff and line
117 Les différents types de structures
La structure divisionnelle
118 Les différents types de structures
Les valeurs ajoutées possibles du siège Source
Managéris n105 page 4
119 Les différents types de structures
Les valeurs ajoutées possibles du siège
Source Managéris n105 page 4
120 Les différents types de structures
le degré de centralisation du siège
Constitue un facteur de différenciation
organisationnel
Constitue un facteur dintégration organisationnel
121 Les différents types de structures
Direction générale et état-major
Fabrication
Marketing
Recherche
Finances contrôle de gestion
Ressources humaines
Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4
La structure matricielle orientée produit
122 Les différents types de structures
Le continuum des types de structures
Prédominance des PRODUITS ou des PROJETS
Prédominance des FONCTIONS
Structure fonctionnelle
Structure matricielle
Structure divisionnelle
123(No Transcript)
124(No Transcript)
125Les structures dorganisation
- 3.1 Définition de la structure
- 3.2 Les différents types de structures panorama
des - organigrammes
- 3.3 Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises
126NTIC ET ORGANISATION
127Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
? Lextranet Utilisation des technologies
d'internet (protocoles et applications TCP/IP
cest-à -dire Transport Control
Protocol/Internet Protocol) pour des applications
ouvrant l'entreprise sur l'extérieur (clients,
fournisseurs, partenaires), dans l'objectif de
faciliter les échanges opérationnels (pouvant
aller jusqu'Ã lEDI ou aux autres formes de
commerce électronique). Souvent complémentaire
d'un Intranet, système d'information interne Ã
l'entreprise, basé sur les mêmes technologies.
128Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
Fonctionnement de lextranet
Client
Réseau IP
Base de données Serveur WEB
Partenaire
Fournisseur
129Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
? Intranet Version " privative " de lInternet,
basée sur les mêmes technologies (TCP/IP), mais Ã
vocation interne. Permet de communiquer Ã
lintérieur dune organisation ou sur son réseau
local ou sur un grand réseau privé. LIntranet a
pour avantage de pouvoir relier des systèmes
dinformatiques hétérogènes et dintégrer les
applications existantes messagerie interne,
serveur Web, forum de discussion. Si la façon de
naviguer dans linformation reste la même que
pour internet, lutilisateur a en principe une
meilleure connaissance de ce que peut lui
apporter ce système dinformation.
130Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
Fonctionnement dintranet
Télétravailleurs Bureaux - agences
Internet
Global intranet
Nomades
Sites principaux
Siège
131Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
- Utilisation de lintranet
- Diffusion dinformation en mode one to all
- Messagerie interne en mode one to one
- Partage dinformations dans le cadre dun groupe
de projet - Facilité daccès aux informations sur site ou en
externe - Constitution de banques de
- données
- Mutualisation des pratiques.
132Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
? ERP  Entreprise Resource Planning Il
sagit de puissant logiciels (du type SAP,
Peoplesoft, Oracle) permettant de gérer toutes
les activités de lentreprise. Quil sagisse de
relations externes (gestion de contact
clients/fournisseurs), de logistique (gestion des
commandes, de la production et du stock), de
finance (comptabilité, trésorerie) des ressources
humaines (gestion de la paie, des absences) ou
de la communication... Le principal intérêt de
ces technologies est lintégration, dans une même
base de données, dinformation sur tous les
domaines de lentreprise. La transversalité de
ces informations permet dabord un fichier unique
(donc sans doublons) et exhaustif puisque chaque
service apporte ses propres informations.
133Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
? Gestion électronique de documents La Gestion
Électronique de Documents (GED) est un mode
d'organisation des données et des documents
complexes (textes, graphiques, images) de
l'ensemble de l'entreprise dont la gestion prend
en compte le cycle de vie depuis sa création,
mise à jour, contrôle et diffusion dans le temps.
Il s'agit moins de stocker une masse importante
d'information que de savoir où et comment y
accéder. La constitution d'une GED comprend les
étapes de captage (acquisition) , indexation,
classement, archivage (avec compression /
décompression), restauration et mise Ã
disposition.
134Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
? Le Workflow ou automatisation du processus
administratif signifie  flux de travail et
désigne la prise en compte et lautomatisation,
par voie électronique, de la production et de la
gestion des données accompagnant un processus
particulier.Dans ce cas, on sintéresse Ã
lexécution par un ensemble de personnes dun
travail répétitif impliquant un processus plus ou
moins complexe, souvent prédéfini, dans lequel
chaque personne joue un rôle précis dans
lavancement de chaque tâche dont elle a la
responsabilité. Le workflow concerne par exemple
la circulation dune note de frais dans les
différents services
135Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
- INTERETS DU WORKFLOW
- il ne présente à un acteur donné que les
documents et informations pertinentes par rapport
à une tâche donnée - il présente les documents nécessaire Ã
laccomplissement dune tâche avec une garantie
dexhaustivité plus doubli, de perte, derreur
daiguillage - il présente les documents en respectant
fidèlement les procédures en vigueur.
136Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
? Le groupware lAssociation des sciences de
linformation le définit comme un  ensemble de
technique et de matériels qui contribuent à la
réalisation dun objectif commun à plusieurs
acteurs, séparés ou réunis par le temps et
lespace à laide de tous les dispositifs
interactifs faisant appel à linformatique, aux
télécommunication et aux méthodes de conduite de
groupe . on distingue différents outils la
messagerie électronique, les forums
électroniques, le workflow, la visioconférence,
lagenda de groupe
137Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
La supply chain management (SCM) ou gestion de la
chaîne logistique globale, consiste à piloter des
flux de produits et dinformations, allant des
fournisseurs jusquaux clients.
138Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
? LEDI (léchange de données informatisées)
terme générique recouvrant à la fois les systèmes
et les standards d'échange qui permettent de
transmettre des documents formels (commandes,
factures, bon de commande, descriptifs de
produits, stocks...) entre partenaires
commerciaux. S'appuie sur des dynamiques
techniques et organisationnelles sectoriels (les
"communautés EDI"), mais s'ouvrent aussi grâce Ã
des standards exploitant Internet.
139Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
- Les avantages économiques de lEDI
- les gains de productivité liés à la rapidité des
échanges électroniques - la ressaisie et les erreurs liées évitées
- l'amélioration de la relation clients /
fournisseurs - les gains financiers résultant de la diminution
des stocks et des délais.
140Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
- Les forums de discussion Les forums sont des
messageries qui permettent à un groupe dacteurs
de structurer leurs échanges dinformation et de
messages selon des dossiers thématiques ou des
groupes de travail partagés cest la réponse
aux limites de la messagerie électronique. Selon
les cas, un forum pourra être public et concerner
un domaine thématique précis, ou structuré autour
dun projet opérationnel ou il pourra être
privé et daccès réservé à quelques acteurs dun
groupe de travail.
141Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
Standard centres dappel
Les NTIC un système intégré
Visioconférence
Commerce électronique
Plateforme
Messagerie
Nomades
Internet
Travail collaboratif
142STRUCTURES PAR PROJET ET ORGANISATION
143 Les différents types de structures
Organisation entrepreneuriale réunissant le PDG
et quelques adjoints et conseillers
PDG
Divisions par produits et par régions
Organisation fonctionnelle dirigée
personnellement par le PDG
La multi structure
Marketing
Fabrication
Finance
Division produit A
Division Produit B
Entrepreneurs indépendants travaillant sur des
projets qui, une fois développés, seront intégrés
dans la structure divisionnelle ou fonctionnelle
Division Région X
Division Région Y
144 Les différents types de structures
PDG
Division B Division A
Division internationale
(éventuellement ou zones directement)
International Domestique
Zone XYZ Zone UVW
Pays X Pays Y
Produit A
Produit A
Les structures internationale structure
globale matricielle
145Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises la structure projet
Les structures par projets la structure de
projet indépendante
Direction
Etat-major
Fonction 1
Fonction 2
Fonction 3
Chef de projet
Service A
Service B
Service C
Service D
Service E
Equipe A
Equipe B
Service F
146Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises la structure projet
Les structures par projets la structure de
projet coordinative
Direction
Chef de projet
Etat-major
Fonction 1
Fonction 2
Fonction 3
Service A
Service B
Service C
Service D
Service E
Service F
147Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises la structure projet
La structure par projets la structure de
projet matricielle
Direction générale et Etat-major
Fabrication
Marketing
Recherche
Finances contrôle de gestion
Ressources humaines
Chef de projet 1 Chef de projet 2 Chef de
projet 3 Chef de projet 4
148Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises la structure projet
Les besoins des organisations en matière
dinformation interne et Externe Source
Principe de Management page 39
149LORGANISATION PAR PROCESSUS (le reengineering)
150Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation par processus
- RÉDUCTION DE LA DURÉE DE TRAITEMENT À 4 HEURES
- MULTIPLICATION PAR 100 DES DOSSIERS
DEAL STRUCTURER
151Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation par processus
Le reengineering
entre 6 et 15 jours
152Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation par processus
5. Produire et livrer dans les entreprises
industrielles
Processus opérationnels
1. Comprendre le marché et les clients
7. Facturer et servir les clients
4. Marketing et vente
2. Développer vision et stratégie
3. Créer des produits et des services
6. Produire et livrer dans les entreprises de
services
8. Développer et gérer les ressources humaines
9. Gérer les systèmes d information
Processus de support
10. Gérer les ressources financières et les actifs
11. Appliquer un programme environnemental
12. Gérer les relations extérieures
13. Gérer l amélioration et le changement
153LORGANISATION APPRENANTE
154Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation apprenante
Caractéristiques dune organisation
apprenante Source Management page 178
155LORGANISATION EN RESEAU
156Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation en réseau
employés
Cœur de la société
Intangible
Tangible
157Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation en réseau
Lentreprise en réseau le cas Benetton
Interne
Contrôle
Externe
450sous-traitants
Liaison informatique
Suivi télématique des ventes
EDI
EDI
100agentscommissionnés
50 millions de clients
200 stylistes free-lance
7 000 boutiques indépendantes
Siège (Ponzano Veneto) et centre logistique
(castrette)
14usines
EDI
EDI
CAO
EDI
EDI
Publicité
7 joint ventures
Observation des modes
Prises de participations(sport,
immobilier,distribution, etc.)
Accords de licences(cosmétiques, montres, etc.)
158Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation en réseau
Lentreprise en réseau le cas Benetton
Sous-traitants tricot
Usine Benetton Teinture-contrôle
Entrepôtautomatisé
Fournisseursmatières premières
Sous-traitants assemblage
Sous-traitants finition
Vers les boutiques
Étape de production
Degré dexternalisation
Nombre desous-traitants
dexclusivité des sous-traitants
Tissage Assemblage Apprêtage Teinture Finition
99 100 70 Ã 75 0 95
70 Ã 80 100 3 0 20
90 100 100 0 100
159Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation en réseau
Le cas Skandia
Skandia AFS (Assurance and Financial Services),
spécialisée dans les fonds de pension, opère
dans 14 pays en dehors de la Scandinavie. Une
cinquantaine de personnes forme le cœur de
lorganisation à Stockholm et à Shelton dan