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La Toma Estratégica de Decisiones como
Competencia Profesional y los ejercicios de
simulación del Challenger y la crisis de los
misiles

• Obra registrada en la Dirección General de
  Derechos de Autor de la SEP
• Derechos reservados José Luis Méndez Martínez
• El uso de este material para cualquier fin
  requiere de la autorización previa del autor

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Competencias

• Una competencia es aquél conjunto de
  conocimientos y capacidades que proporciona una
  habilidad profesional determinada
• Los conocimientos y capacidades se refieren a
  comportamientos

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3
Conocimiento y Capacidades

• Diferencia entre conocer y realizar los
  comportamientos, entre conocimientos y
  capacidades
• Conocimientos se adquieren estudiando
• Capacidades se adquieren realizando
• Bicicleta

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La toma estratégica de decisiones

• Toma Estratégica de Decisiones (TED) conjunto de
  comportamientos, que, juntos, constituyen la
  competencia profesional de tomar decisiones en
  función de la efectividad (logro de un objetivo
  determinado con los menores costos posibles).
  Comportamientos en dos aspectos
• Definición de la Decisión definición de tres
  elementos del contenido de la decisión el
  diagnóstico, la(s) solucion(es) y el/los
  instrumento(s).
• Mecánica Decisoria definición de tres elementos
  de la forma de la decisión los procesos, los
  actores y los tiempos con los que se define el
  contenido de la decisión.

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Las decisiones/elementos

• Toda decisión involucra dos elementos/actos
  esenciales
• La preferencia
• La evaluación/predicción
• Existen preferencias subjetivas que se
  seleccionan a partir de valores personales.
• En esos casos, es posible evaluar la predicción
  pero difícilmente la preferencia (valor)
• Existen preferencias objetivas que se
  seleccionan a partir de metas relacionadas con la
  atención a un problema.
• En estos casos, es posible evaluar la preferencia
  (solución) y la evaluación (de hecho usualmente
  la primera deriva de la segunda)
• El grado de error/acierto se puede definir
  entonces en función del grado en que se solucione
  el problema
• Aun así con frecuencia resulta difícil o polémico
  definir una preferencia como acertada o errónea

6
Las decisiones/elementos

• A la preferencia (objetiva) se llega como
  producto de una evaluación/predicción del medio
  ambiente (naturaleza/realidad)
• A su vez, la evaluación/predicción se basa en la
  percepción de datos del medio
  ambiente/naturaleza, que pueden ser objetos y
  relaciones entre objetos
• Es posible evaluar el grado de certeza/error en
  dicha evaluación en función de la cercanía entre
  la percepción y la realidad de los datos que se
  perciben

7
Las decisiones/elementos

• La predicción se basa en dos elementos
• La confiabilidad del instrumento de
  medición/predicción para proporcionar la medida
  precisa del objeto o la relación
• La validez de la correspondencia entre los
  resultados de una medición y el objeto/relación
  que dice medir (un instrumento puede ser
  confiable pero medir un objeto distinto a la que
  se piensa mide)
• Enfoque heurístico en la evaluación/predicción
  se da una serie de sesgos (desviaciones) que
  separan la percepción de un fenómeno/hecho de la
  naturaleza real del mismo

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Ejercicio Apostador (respuesta rápida)

• Está usted apostando con una moneda. Ésta ha
  caído las últimas cuatro veces en sol.
• A que lado le apuesta en la siguiente ronda?
• Un segundo
• A) Águila
• B) Sol

9
Ejercicio perfil

• Existe un grupo de cien personas
• 20 de ellos son abogados
• 80 de ellos son sociólogos
• Miguel es una persona que gusta de usar traje
  oscuro, corbata y portafolio, y que en general
  tiene una preferencia por el orden
• Miguel es (un segundo)
• A) Abogado
• B) Sociólogo

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Ejercicio cuenta

• Cual es el resultado de la siguiente operación?
• (cinco segundos)
• 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8

11
Ejercicio cuenta

• Cuál es el resultado de la siguiente operación?
• (cinco segundos)
• 8 x 7 x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1

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Ejercicio Homicidios

• Considera usted que en general hay más?
• A) Homicidios
• B) Suicidios

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Ejercicio estudiante (respuesta rápida)

• Usted va de regreso a casa y compra en la tienda
  de la esquina un pizza (solo hay de un tipo) de
  microondas en oferta a 30 pesos.
• Cuando llega se le ocurre llamar por teléfono a
  un compañero/a para que venga a cenar. El/ella
  dice que sí.
• Baja usted a la tienda pero se agotó la oferta y
  ya solo puede comprar la misma pizza a un precio
  normal de cincuenta pesos.
• Su amigo/a le llama y le dice que ya no puede ir.
  
• Usted tiene las dos pizzas al lado del horno.
  Cuál prefiere comerse?
• a) la de cincuenta
• b) la de treinta
• c) le da exactamente igual.

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Ejercicio funcionario obras (5 minutos)

• Una los puntos con las restricciones señaladas
  (máximo de cuatro líneas rectas sin separar la
  pluma del papel ni regresarla sobre una línea ya
  trazada)

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Solución ejercicios

• La probabilidad de que caiga águila o sol es la
  misma (50) en cada evento! Asumiendo que no hay
  trampa, usted no tiene elementos para decidir,
  porque cada lanzamiento es independiente de los
  anteriores.
• Existen mayores probabilidades de predecir la
  profesión de Miguel basándose en la Frecuencia
  Base, que además es conocida, que en su
  apariencia personal, que además ofrece una base
  incierta de predicción. La Frecuencia Base indica
  que la probabilidad de que Miguel sea sociólogo
  es de 4 a 1!
• En muchos países hay igual número de suicidios
  que de homicidios! Sólo que no suelen llegar a la
  prensa
• El resultado es el mismo! (40,320) El promedio
  de respuesta en experimentos ha sido de 512 para
  el primer orden y de 2,250 para el segundo
• Las pizzas son exactamente iguales! Nadie tiene
  una razón válida para escoger la de 30 o 50 pesos

16
Solución de ejercicio funcionario obras
1
2
4
3
17
Las decisiones

• La mente humana tiene limitaciones de percepción,
  evaluación y predicción
• No puede conocer toda la realidad tiene una
  memoria con capacidad de almacenamiento limitada
  no puede manejar mucha información al mismo
  tiempo
• Trabaja entonces de manera heurística selectiva,
  secuencial y conservadora
• Además, necesita pensar que tiene control, que
  conoce la realidad ( que la realidad es segura,
  no probabilística) y que puede actuar (evita la
  disonancia cognitiva)
• Es racional pero también limitada y emocional
  (impresiones)
• Por lo tanto, pueden (tienden a) darse sesgos que
  producen una percepción falsa (no confiable o
  válida) de los datos (objetos y relaciones)

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Decisiones/clasificación

• Se puede decir que ello es así en general, aunque
  cierta variación
• Clasificación de tipos de decisiones
• Certidumbre (cisne negro efecto mariposa)
• Conozco las alternativas y el alto grado de
  probabilidad de acierto (80-100 de probabilidad
  de que una alternativa logre el objetivo)
  (aspirina/dolor)
• Certidumbre relativa
• Conozco las alternativas y el mediano grado de
  probabilidad (40-60 de probabilidad de que una
  alternativa logre el objetivo) (volado 50)
• Conozco las alternativas y el bajo grado de
  probabilidad de acierto (10-30 de probabilidad
  de que una alternativa logre el objetivo) (dado)
• Incertidumbre
• No conozco las alternativas y/o el grado de
  probabilidad

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Decisiones/clasificación

• Los fenómenos se dan en forma probabilística
  siempre ( o casi siempre) existen varias
  posibilidades. Con frecuencia no las conocemos
  todas.
• Muchas decisiones importantes se dan bajo
  incertidumbre
• La combinación de múltiples posibilidades y
  variables y las restricciones de la percepción
  llevan a los sesgos

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Las decisiones

• Aun si involucra limitaciones y sesgos, al final
  la mente humana es más poderosa que una
  computadora para tomar decisiones, ya que
• Puede por sí misma revertir/reconstruir/profundiza
  r pensamientos
• Tiene el poder de la imaginación y la innovación
• Tiene la capacidad para reconocer la existencia
  de sesgos mentales (conciencia) y por lo tanto
  para minimizar el riesgo de error compensando
  dichos sesgos

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Diagnosticación y decisión

• Una forma de reducir los sesgos heurísticos es el
  diagnóstico
• Definición del problema (hecho problemático y
  sus consecuencias)
• Definición del objetivo (mínimo aceptable
  producto del cambio/reducción en el hecho
  problemático)
• Diagnóstico (percepción de datos con alta
  probabilidad de acierto gracias a confrontación
  empírica vía diseños de investigación)
• Clarificación de criterio(s)
• Definición y selección de alternativas (relación
  solución-objetivo) a partir del diagnóstico y la
  clarificación de criterios

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Diagnosticación y Decisión

• El diagnóstico representa una competencia
  técnico-analítica, que involucra un conjunto
  determinado de comportamientos y destrezas
  técnicas
• Constituye una forma eficaz para reducir los
  sesgos y tomar decisiones eficaces, pero requiere
  de capacidades relativamente más difíciles de
  adquirir y de recursos (tiempo, presupuesto) más
  amplios

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Diagnóstico, Decisión y Heurística

• Pocas veces la decisión puede involucrar un
  diagnóstico
• Usualmente el tiempo y otros recursos para tomar
  la decisión son reducidos
• En esos casos, en lugar del diagnóstico la
  decisión se basa en la heurística, esto es, en la
  utilización de pistas (cues). Como se dijo, esto
  puede involucrar sesgos y errores
• En el sector público, un mecanismo heurísitico
  frecuente es recurrir a grupos de decisión. Sin
  embargo, también hay sesgos importantes en las
  decisiones grupales

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Diagnosticación, Decisión y Heurística

• La competencia de la Toma Estratégica de
  Decisiones (TED) se aplica a las decisiones que
  no pueden basarse en un diagnóstico, con el fin
  de reducir la posibilidad de error de la
  heurística.
• Los sesgos heurísticos y los comportamientos de
  la TED para evitarlos se vinculan a
• I. Aspectos psicológico-individuales
• II. Psicológico-sociales
• III. Contextuales

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I. Aspectos psicológico-individuales/Personalidad

• Motivaciones subjetivas
• Personalidad
• Psicología de la Personalidad/Caracterología
• Tipos de personalidad
• Clasificaciones
• Jung
• Tipos
• Reflexivo
• Emotivo
• Perceptivo
• Intuitivo
• Introversión/extroversión

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Aspectos psicológico-individuales/Personalidad

• Spranger
• Actitud hacia la naturaleza
• Teórico
• Estético
• Económico
• Religioso
• Actitud hacia la sociedad
• Político (valora el poder)
• Ventajas autoconfianza, voluntad, eficacia,
  oportunidad
• Desventajas egocentrismo, ceguera, sordera,
  verticalismo
• Social (valora la relación social)
• Ventajas participación, consenso
• Desventajas dispersión, ingenuidad, carencia de
  poder

27
Dimensiones centrales de la personalidad para la
caracterología

• Extroversión.- una de las cinco dimensiones
  básicas de la personalidad, que va de lo
  sociable y volcado al mundo exterior en un
  extremo a lo reservado y volcado al mundo
  interior en el otro.

28
Dimensiones centrales de la personalidad

• Confianza - una de las cinco dimensiones
  básicas de la personalidad, que va de lo
  confiado en un extremo a lo cauteloso en el otro.

29
Dimensiones centrales de la personalidad

• Escrupulosidad.- una de las cinco dimensiones
  básicas de la personalidad, que va de lo
  detallista en un extremo a lo descuidado en el
  otro.

30
Dimensiones centrales de la personalidad

• Estabilidad.- una de las cinco dimensiones
  básicas de la personalidad, que va de lo
  tranquilo en un extremo a lo ansioso en el otro.

31
Dimensiones centrales de la personalidad

• Apertura.- una de las cinco dimensiones básicas
  de la personalidad, que va de lo imaginativo e
  idealista en un extremo a lo realista y práctico
  en el otro.

32
Aspectos psicológico-individuales/matriz de
personalidad de dos dimensiones
Introvertido Extrovertido
Realista R- I Realizador R-E   Coordinador
Idealista I-I   Pensador I-E   Activista
33
Aspectos psicológico-individuales/Perfil

• Perfiles profesionales
• Economista
• Politólogo
• Abogado
• Médico
• Administrador

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Aspectos psicológico-individuales/Historia

• Historia personal/profesional
• Espacios de trabajo
• Éxitos y fracasos
• Vinculación con hechos relevantes
• Visión de hechos relevantes

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Psicología individual y comportamientos de la TED

• Complejidad extrema de psicología
  individual/combinaciones
• Alto riesgo de esquematismo y simplificación
  errónea
• Caracterología ciencia polémica. Por lo tanto
  precaución

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Tendencias al desvío de la mente para la
predicción de eventos y la toma de decisiones
(Hogarth)

• Psicología cognitiva
• I. Error por sesgo (bias) en la relación entre
  objetos/variables en la adquisición de la
  información
• Sesgo por disponibilidad
• Memoria/sobrestimación de pistas de alto
  relieve/dramáticas (homicidios/suicidios)
• Memoria/subestimación de pistas de bajo relieve
• Sobrestimación de pistas existentes/disponibles
  (palabras con r al inicio o en 3er lugar en
  inglés) (son mayores las del 3er lugar aunque se
  suele pensar lo contrario)

37
Tendencias al desvío de la mente para la
predicción de eventos y la toma de decisiones
(Hogarth)

• Sesgo por percepción selectiva
• Sobrestimación de pistas confirmadoras/consistente
  s
• Sobrestimación de primera/última pista (primera
  impresión) (ejemplo series númericas)
• Sobrestimación de pistas familiares o sencillas
  (cualitativas/cuantitativas) (ejemplo lista con
  número igual de personas famosas de un sexo/no
  famosas del otro)
• Sobrestimación de pistas por deseo (wishful
  thinking)
• Sobrestimación de pistas amenzadoras (mayor
  aversión a riesgo de pérdida que de ganancia
  --resistencia a volado si proporción es menor de
  1 a 3) raza diferente)
• Subestimación de pistas opuestas/discrepantes
• Subestimación de pistas desagradables (error)

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Tendencias al desvío de la mente para la
predicción de eventos y la toma de decisiones
(Hogarth)

• Sesgo por percepción engañosa
• Sobreestimación de pistas no confiables/sensació
  n de control (por planeación, etc.)
• Sobrestimación de pistas invalidas/parciales
  (muestras no representativas generalización a
  partir de mala experiencia personal con un caso
  médicos alópatas)
• Subestimación de pistas completas (Frecuencia
  Base abogados/antropólogos Frecuencia Relativa
  --no absoluta vgr. éxitos contra intentos--
  ciclo/curva completa no parcial)
• Sobrestimación de pistas concretas (incidentes
  personales)
• Subestimación de pistas abstractas/complejas
  (Frecuencia Base)
• Sobrestimación de pistas impresionísticas
  (estereotipos falacia del jugador covariación
  fortuita)

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Tendencias al desvío de la mente para la
predicción de eventos y la toma de decisiones
(Hogarth)

• II. Sesgo en el procesamiento de la información
• Sobrestimación de inversión realizada (costos
  hundidos --pizza)
• Subestimación de costos de oportunidad
• Sobrestimación de procesos lineales
• Subestimación de procesos exponenciales, curvas,
  etc.
• (Efectos contextuales
• Complejidad
• Stress
• Presión social)

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Tendencias al desvío de la mente para la
predicción de eventos y la toma de decisiones
(Hogarth)

• Ley del más bajo esfuerzo
• Criterio de satisfacción
• Apoyo a racionalidad aparente
• Subestimación de incertidumbres

41
Comportamientos y factores psicológico-individuale
s

• El decisor debe tratar de conocerse a sí mismo
  debe
• Buscar reconocerse en alguna combinación
  compleja de los diversos tipos de personalidad y
  perfil profesional.
• Cultivar la auto-conciencia emocional
• (Aunque el uso de ciertos procedimientos reduce
  el riesgo de error por sesgo, el analista de
  políticas también debe conocerse a sí mismo y
  conocer los rasgos generales del receptor del
  análisis (decisor) y lo que el/ella puede estar
  esperando del mismo)

42
Comportamientos y factores psicológico-individuale
s

• 2. El decisor debe compensar los sesgos
  asociados a su personalidad, historia y perfil
• Pensador reflexión sin acción
  (funcionariosparálisis por análisis)
• Coordinador acción sin reflexión
• Activista acción sin evaluación
• Realizador acción sin visión (pez en el
  agua/bosque-árboles)

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Comportamientos y factores psicológico-individuale
s

• 3. El decisor debe compensar los sesgos
  mentales.
• Revisar/conocer la confiabilidad de datos/pistas
• Revisar/conocer la validez de datos/pistas
• Mantener/buscar datos discrepantes/inconsistentes,
  desagradables, difíciles, etc.
• Buscar datos adicionales a los existentes o
  memorizados
• Buscar datos no correlacionados, de distintas
  fuentes
• Conocer el tipo de proceso (lineal, exponencial,
  cíclico, etc.)
• Evitar el incrementalismo/satisfacción
• Incorporar/identificar las incertidumbres,
  posibilidades, probabilidades y certidumbres
  (alta probabilidad)
• Evitar caer en los costos hundidos

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Comportamientos y factores psicológico-individuale
s

• Dado que las preferencias son más subjetivas que
  las predicciones,
• existen menos guías de acción. Sin embargo,
  algunos
• comportamientos básicos son
• Aclarar las preferencias
• a) Diferenciar las preferencias personales
  (gustos) y las preferencias analíticas (solución
  a problemas)
• b) Equilibrar el reconocimiento/defensa de las
  preferencias propias y el entendimiento/incorporac
  ión de las preferencias de otros (sobre todo en
  preferencias analíticas)
• Ordenar/jerarquizar las preferencias
• Ser consistente con las preferencias
• Respetar la transitividad de las preferencias
• A/B, B/C A/C

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Instrumentos. Ordenamiento de preferencias

• Tipos de ordenamiento
•      Un criterio jerarquías.
• Dos o más criterios matrices
•  

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Ordenamiento de alternativas. Matriz Alternativa
Dominante
Criterios
Alternativas Eficacia Costo Establidad
A1 1 1 1
A2 2 2 2
A3 3 3 3
47
Ordenamiento de alternativas. Matriz
alternativas diversas

• Criterios

Alternativa Eficacia Costo Estabilidad
A1 1 3 2
A2 2 1 3
A3 3 2 1
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Ordenamiento de alternativas

• Se recomienda el uso final de entre dos o cuatro
  criterios alguno(s) criterio(s) puede(n) ser
  externalidades
• Ante escenario de alternativas diversas, se
  puede
• Eliminar criterios
• Ponderar criterios
• Ejemplo Eficacia/Estabilidad/Costo
• Definir mínimos/máximos aceptables por criterio
• Presupuesto disponible y aceptabilidad política
  definen nivel de eficacia
• Seleccionar alternativa de baja preferencia,
  definir Plan B, y proceder a formulación y/o
  ejecución
• Descentralizar proceso de selección de
  alternativa (Bote de basura)

49
II. Aspectos psicológico-sociales

• En el sector público, muchas o la mayoría de las
  decisiones importantes o bajo incertidumbre se
  toman en grupo. En general, bien manejada, la
  decisión grupal ha mostrado ciertas ventajas
• Aumenta la información sobre el problema y las
  alternativas
• Aumenta la información sobre los riesgos
• Toma en cuenta a los ejecutores
• Sin embargo, existen también riesgos
• Mayor complejización y lentitud por mayor
  información y más preferencias
• Problema Agente-Principal. Riesgo de predominio
  de preferencia particular/privada
• Errores por sesgo derivados de la psicología
  social/grupal

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50
Psicología social/grupal

• Janis pensamiento grupal, que suprime el
  disenso y la evaluación correcta de alternativas
  y de la realidad.
• Algunos experimentos han mostrado una tendencia
  de los individuos a ceder a la presión para
  adaptarse a la opinión mayoritaria del grupo.
• Los grupos producen una mente colectiva que da
  un sentimiento de invulnerabilidad a sus
  miembros.

51
El pensamiento grupal de Janis
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52
El pensamiento grupal de Janis

• A Cohesividad de los tomadores de decisiones
• La condición primaria para un pensamiento grupal
  es que aquellos que toman las decisiones tienen
  un grado alto de cohesividad.
• El sentimiento de ser parte de un grupo cohesivo
  incrementa el desarrollo de miedos irracionales a
  aquellos que no son parte de los nuestros.

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53
El pensamiento grupal de Janis

• B-1 Fallas estructurales de las organizaciones
• Jerarquía muy marcada
• Aislamiento del grupo.
• B-2 Contexto situacional provocativo
• Alto estrés por parte de amenazas externas
• Baja autoestima, por ejemplo inducida por
  fracasos recientes o por una estructura
  organizacional demasiado autoritaria.

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54
El pensamiento grupal de Janis

• C Síntomas del pensamiento grupal
• Sobreestimación del grupo (ilusión de
  invulnerabilidad mesianismo)
• Mentes cerradas (racionalizaciones colectivas
  esterotipos de grupos externos)
• Uniformidad (auto-censura, presión en críticos).

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55
El pensamiento grupal de Janis

• D Síntomas de una toma de decisiones deficiente
• Evaluación de alternativas incompleta
• Búsqueda pobre de información
• Ausencia de planes de contingencia.

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56
El pensamiento grupal de Janis

• El diseño y formulación de políticas en gobiernos
  modernos recae principalmente en pequeños grupos
  y comités
• En este contexto se puede decir que el riesgo del
  pensamiento de grupo es más frecuente de lo que
  parece.
• A la vez, es probable que la relación entre
  pensamiento grupal y decisiones fallidas se dé
  principalmente ante problemas altamente complejos
  (Hart)

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Caso El Challenger

• Explosión del Challenger poco después de haber
  despegado
• Recomendación inicial de ingenieros de no lanzar
• Presión de directivos, grupo y contexto
• Cambio de la recomendación inicial
• Falta de atención de los directivos
• Explosión

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Otros posibles casos

• Europa
• El Holocausto (Hitler)
• La invasión de la URSS (Hitler)
• EUA
• Bahía de Cochinos (Kennedy)
• Vietnam (Johnson)
• Watergate (Nixon)
• Irak (Bush II)
• AL
• Malvinas (Junta Militar)
• México
• Tlatelolco (Díaz Ordaz)
• Desafuero AMLO (Fox) Otros?

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Psicología individual/grupal y comportamientos
asociados a la competencia de la TED inicio

1. El decisor presenta el problema a un grupo
   confiable (profesional?) y reducido, pero
   plural de discusión, donde estén representados
   distintos perfiles, criterios, preferencias,
   niveles y grupos (6-10).
2. El decisor inicia abriendo las opciones (evita
   tomar o favorecer inmediatamente una decisión),
   aunque mantiene el control de la mecánica
   decisoria.

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60
Psicología grupal y comportamientos asociados a
la competencia de la TED desarrollo/marco

• 3. El decisor promueve la atención y el respeto a
  los distintos actores o posiciones, por extremas
  que sean, a la vez que es capaz de reconocer
  agendas ocultas y/o sesgos inherentes a cada
  actor.
• 4. El decisor promueve que cada actor comparta la
  información exclusiva.
• 5. El decisor promueve la libertad y atención al
  disenso y las dudas (incluso puede designar
  explícita o implícitamente un abogado/inquisidor
  del diablo). Distingue fondo y forma.

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61
Psicología grupal y comportamientos asociados a
la competencia de la TED desarrollo/trampas

• 6. El decisor evita caer en discusiones
  cargadas si el tipo de alternativas que se
  presentan son de un mismo tipo o se asocian
  predominantemente con sólo uno de los grupos,
  promueve que entren en la discusión otras del
  tipo opuesto.
• 7. El decisor evitar caer en estrategias
  engañosas piensa dos veces antes de aceptar
  medidas parciales que conducirán a una
  alternativa determinada

62
Psicología grupal y comportamientos asociados a
la competencia de la TED desarrollo

• 8. El decisor hace las preguntas clave (busca
  información adicional/discrepante) en los
  momentos necesarios.
• 9. El decisor se asegura de conocer lo mejor
  posible las consecuencias/externalidades
  (directas e indirectas, particulares y generales,
  presentes y futuras) de las alternativas
  principales.
• 10. Ante situaciones de alto conflicto (suma
  cero) y/o riesgo, el decisor abre tiempos y/o
  espacios para
• a) conocer lo mejor posible las intenciones
  reales de los actores
• b) permitir a los actores tomar posiciones que
  reduzcan el conflicto
• c) abrir salidas dignas para las concesiones

Derechos reservados, José Luis Méndez Martínez
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63
Psicología grupal y comportamientos asociados a
la competencia de la TED salida

• 11. Exploradas las alternativas y atendidas las
  dudas, si la incertidumbre no es excesiva, el
  decisor es capaz de promover y tomar una
  decisión
• Oportuna
• De preferencia de justo-medio, suma-positiva y/o
  acuerdo mayoritario
• Cuidándose a la vez de no caer en una decisión
  irracional de menor denominador común (Arrow).

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TED y matriz decisoria

• 12. El conjunto anterior de comportamientos no es
  una receta. El decisor evalúa la situación
  decisoria particular en que se encuentra (fines,
  medios, actores y tiempo) y modula dichos
  comportamientos en función del método decisorio
  que mejor se adapte a esa situación (matriz).

65
Matriz tridimensional de modelos decisores y
situaciones
66
La artesanía de la TED

• La TED representa una suerte de artesanía
• A) Es una mezcla de ciencia y arte, de
  conocimiento objetivo (de los materiales con los
  que se trabaja) e intuición (no sesgada)
• B) Cada producto (decisión) es único

67
Ejemplos de TED

• EUA
• Eisenhower y el día D
• Truman y la negativa de atacar a China (i)
• Kennedy y el bloqueo naval
• Bush I y la negativa a invadir Irak (i)
• México
• López Mateos y el reconocimiento de Cuba (i)
• Cárdenas y la expropiación petrolera (i)
• López Portillo y la reforma política (i)
• Fox y la abstención de apoyar la guerra en Irak
• Otros?

68
III. Aspectos Contextuales Generales

• Una tercera fuente de errores por sesgo es la
  ubicación institucional/contextual.
• Where you stand depends on where you sit

69
Aspectos Contextuales Generales
70
Campo Político que Rodea a un Funcionario Público
71
Conexión Legislativa

• Según sea el tipo de régimen, será el tipo de
  relación con el congreso (presidencial-
  parlamentario).
• En general, el congreso a) establece el marco
  normativo general de una dependencia del poder
  ejecutivo b) establece el presupuesto 3)
  realiza seguimiento
• Suele darse que el congreso mande llamar a las
  cabezas de la dependencias
• Con todo, la relación suele ser favorable a las
  dependencias por la experiencia, el tiempo y la
  información acumuladas.
• Los congresos suelen ser instituciones plurales y
  por lo tanto divididas o hasta fragmentadas ello
  conlleva el riesgo de la falta de políticas o
  puede derivar en políticas caóticas.

72
Conexión con Gpos. de Presión

• Las Secretarías son sensibles a los grupos de
  interés que su actuación puede afectar.
• Una forma por la que los grupos de interés
  interactúan con las secretarías es
  proporcionándoles grupos de asesoría para el
  proceso de formación de políticas públicas.
• En ocasiones pueden existir relaciones
  simbióticas entre los regulados y los reguladores
• Hay una tensión entre el modelo político
  democrático-representativo y el directo

73
Relaciones Internacionales

• Ubicación geo-política/económica
• Acuerdos Internacionales
• Sistemas internacionales
• Multipolar
• Bipolar
• Unipolar

74
Cultura

• Estilos nacionales
• Diferentes tipos de cultura e instituciones
  determinarán el tipo de políticas y
  organizaciones públicas. 
• Existe una variedad de tipologías de culturas 
• Por ejemplo cuando estamos en una cultura
  pluralista (anglosajona) se tenderá a diseñar y
  ejecutar políticas poco activas y carecer de
  fuerte coordinación cuando estamos en una
  cultura estatista (latina) se tenderá hacia
  políticas activas.

75
Régimen

• Totalitario
• Autoritario
• Democrático
• Presidencialista
• Semi-presidencialista
• Parlamentario
• Democracia directa (corporativismo pluralismo)
• Democracia representativa

76
Régimen (AL/Oszlak)
77
Regímenes y flujos de autoridad
78
Arenas

• Diferentes tipos de áreas de política pública
  implican distintos marcos estructurales, grupos
  sociales y relaciones entre éstos. La naturaleza
  de las políticas públicas dependerá del tipo de
  problema. 
• Lowi distributiva, redistributiva y reguladora. 
• Wilson distributiva, redistributiva, reguladora
  y mayoritaria.

79
Arenas de política
80
Grupos de Presión

• Sistemas
• Triángulos de políticas
• Redes de política
• Comunidades de política
• Tipos
• Organizaciones civiles
• Sindicatos
• Cámaras empresariales
• Empresas
• Universidades
• Medios masivos de comunicación

81
Partidos

• Tipos de partidos
• Izquierda (comunistas, socialistas,
  socialdemócratas)
• Derecha (demócrata-cristianos, católicos,
  fascistas)
• Centro
• Régimen de partidos
• Unipartidista
• Bipartidista
• Tripartidista
• Multipartidista

82
Coyuntura

• Enfoque ecológico
• Hampson En contexto de normalidad los actores
  tienden a defender sus intereses particulares
  las políticas públicas tenderán a ser pasivas.
  Cuando una crisis amenaza el status quo, surge el
  interés de programas directos y coordinados para
  solucionar el problema tenderán a existir
  políticas activas o semiactivas. Después del
  choque inicial, los actores tenderán a funcionar
  como lo hacían antes, sin llegar al punto
  inicial. 
• Otros autores La relación entre una crisis y la
  formulación de políticas no es mecánica. La
  crisis abre una ventana de oportunidad y
  favorece cierto tipo de coaliciones. Las crisis
  son construcciones políticas, así como su
  vinculación con ciertas políticas. Hay
  soluciones buscando problemas
• Kingdon Una política activa tenderá a surgir
  cuando una crisis, una solución y una coalición
  sean ligadas por un empresario político.

83
Coyuntura/enfoque ecológico
84
Organización

• Subculturas y estándares de actuación
• Militar
• Ejército
• Marina
• Aviación
• Civil
• Gobernación
• Hacienda
• Sedesol
• Economía

85
Algunos enfoques recientes para el análisis de
las políticas públicas y sus predicciones
86
Contexto y comportamientos de la TED

1. El decisor conoce/ve los diversos
   niveles/factores contextuales del entorno
2. El decisor procura conocer las distintas
   manifestaciones específicas de cada nivel/factor
   del contexto y sus efectos
3. El decisor conoce su ubicación en el entorno
4. El decisor da a cada nivel contextual el lugar
   que le corresponde en la decisión en función de
   su peso/influencia específicos sobre la decisión
5. El decisor compensa los sesgos derivados de su
   ubicación contextual

87
Neustadt y May uso de la historia para las
decisiones

• Con mayor frecuencia de lo que parece, los
  decisores gubernamentales hacen uso de la
  historia para tomar decisiones
• Con la misma frecuencia, hacen un mal uso de la
  historia
• Saltan de inmediato a las opciones existentes
• No analizan la naturaleza/historia del problema y
  consecuentemente definen mal las causas y el
  objetivo a alcanzar
• Comparan el caso presente con casos pasados
  aparentemente similares (analogía histórica),
  sobrestimando las similitudes y subestimando las
  diferencias
• Mezclan distintos tipos de datos no
  clarifican/diferencian lo conocido, lo
  incierto y lo asumido

88
Neustadt y May mini-métodos

• No saltar inmediatamente a la pregunta que
  debemos hacer? Cuáles son las opciones?
• I. Clarificar el problema
• Enlistar en tres columnas lo conocido, lo
  incierto y lo asumido respecto a la situación
• Buscar la información adicional que permita
  transformar datos inciertos o asumidos en
  conocidos
• Encontrar caso(s) similares del pasado. Enlistar
  para cada uno lo conocido, incierto y asumido
• Enlistar en dos columnas las similitudes y las
  diferencias del caso presente con el(los) caso(s)
  pasado(s)

89
Neustadt y May mini-métodos

• II. Definir la situación existente y la situación
  deseada diferente de la existente (objetivo).
• Aquí es donde la historia puede ayudar más.
• Cuál es la historia del asunto (issue story)?
  Cómo, porqué y para quién la situación
  representa un problema?
• Regla de Goldberg obtener la historia correcta
  del problema desde el punto de vista del decisor
• Líneas de tiempo regresar hasta el punto de
  origen real de la situación. Preguntarse el qué y
  el cuándo. Debe ser el objetivo regresar la
  situación al punto donde estaba?
• Preguntas de periodista preguntarse el dónde,
  quién, cómo y porqué

90
Neustadt y May mini-métodos

• III. Enlistar opciones
• Aquí la historia ayuda menos dado que las
  opciones dependen de las condiciones y
  capacidades presentes
• IV. Analizar opciones
• Apuestas de participantes sobre predicciones
• La pregunta de Alejandro Qué evidencia nueva
  cambiaría las premisas de la decisión?
• V. Decidir y ejecutar opciones
• Ubicación de organizaciones y personas en
  relación a la decisión en función de su
  naturaleza y su historia