Objetivo Geral

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Fundamentos da Administração Estratégica
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Apoio
Realização
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TEMAS A SEREM ABORDADOS

• Princípios do Gerenciamento Estratégico

• Funções de Marketing

• Liderança e Gerenciamento de Pessoas

• Gerenciamento Estratégico na Internet

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Princípios do Gerenciamento Estratégico
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Apoio
Realização
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GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
Requer

• Inovação

• Competências essenciais

• Criação de valor

• Qualidade

• Reestruturação

• Estratégias Globais / Empresa Classe Mundial

• Ação customizada

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GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO BEM-SUCEDIDO -
PRESSUPOSTOS

• Analise a empresa, o micro e o macroambiente.
  Avalie como esses fatores atingem a organização
  no presente e como as mudanças podem
  influenciá-la no futuro

• Identifique os pontos fortes e fracos da
  empresa seus recursos e competências essenciais
  suas vulnerabilidades, restrições e limitações.
  Inclua a cultura, liderança, infra-estrutura,
  tecnologia e processos na análise

• Explore oportunidades. Corra riscos. Seja
  empreendedor. Inove

• Desenvolva competências essenciais com valores
  que satisfaçam e atraiam os clientes

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GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO BEM-SUCEDIDO -
PRESSUPOSTOS

• Vincule fatores externos - o escopo do mercado e
  a posição da empresa - a fatores internos -
  recursos e competências essenciais

• Integre os planejamentos a longo prazo e a curto
  prazo, estabelecendo metas de médio e curto
  prazos

• Alavanque a ligação entre a organização e o
  mercado da forma mais eficaz possível, prevendo
  as mudanças e criando, implementando e ajustando
  continuamente a estratégia a elas.

Fonte Virgínia OBrien, MBA Compacto
Negócios (Editora Campus, 2000)
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CRIAÇÃO DE VALOR

• GERENCIANDO O HIATO DE
• DESEMPENHO

As empresas têm de incrementar seu desempenho em
uma série de dimensões qualidade, custo,
logística, duração dos ciclos, produtividade e
lucratividade.

• GERENCIANDO O HIATO DE
• ADAPTABILIDADE

As empresas têm de não só antecipar as mudanças
do setor como dar início e gerenciar tais
transformações, o que é diferente de melhorar,
aprimorar-se ou ser o melhor no que existe.

• GERENCIANDO O HIATO DE
• OPORTUNIDADE

As empresas têm de criar novos negócios, ser
pioneiras em novos mercados e perceber e
comunicar a direção estratégica.
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CRIAÇÃO DE VALOR
HIATO DE DESEMPENHO HIATO DE ADAPTABILIDADE HIATO DE OPORTUNIDADE
Reestruturar Qualidade Custos Duração dos ciclos Logística Efetivo de pessoal Produtividade Sistemas administrativos. Remodelar Escolhas de portfólio Mix de produtos Canais Preço-desempenho Novos modelos de negócios. Revitalizar Crescimento Desenvolvi- mento de novos negócios Direcionamento estratégico Alavancagem de recursos.
CRIAÇÃO DE VALOR
Fonte C.K. Prahalad com Liam Fahey e Robert M.
Randall, A Strategy for Growth The Role of Core
Competencies (Nova York John Wiley e Sons,
1994)
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SEIS PERGUNTAS PARA O PRESENTE E O FUTURO

• Quem são nossos clientes hoje? Quem são nossos
  futuros clientes?

• Como atingimos os clientes hoje? Como os
  atingimos no futuro?

• Quem são nossos concorrentes hoje? Quem são
  nossos futuros concorrentes?

• Qual é nossa vantagem competitiva hoje? Qual
  será nossa vantagem competitiva no futuro?

• Como obtemos margens hoje? Como as obteremos no
  futuro?

• O que nos torna únicos hoje? O que nos tornará
  único no futuro?

Extraído de Competing for the Future, de Gary
Hamel e C. K. Prahalad (julhoagosto de 1994).
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SETE PERGUNTAS PARA O CRESCIMENTO FUTURO

• Quanto tempo você gasta pensando nos tipos de
  mudanças que ocorrerão nos próximos cinco a dez
  anos?

• Quanto tempo você gasta construindo uma
  perspectiva compartilhada do futuro?

• Sua força reside em eficiência operacional ou
  inovação e crescimento?

• Estamos sempre alçando, ou saímos constantemente
  na frente?

• A concorrência nos vê como quem faz ou como quem
  segue as regras?

• Que novas competências essenciais temos de
  construir?

• Em que novos conceitos de produtos ou serviços
  devemos ser pioneiros?

Extraído de Competing for the Future, de Gary
Hamel e C. K. Prahalad (julho/agosto de 1994).
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ANÁLISE DE SWOT
STRENGTH - FORÇA WEAK - FRACO OPPORTUNITY - OPORTUNIDADES THREAT - AMEAÇA

• ANÁLISE EXTERNA / OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

• Interpretação das evoluções prováveis do
  ambiente externo à organização, identificando
  ameaças e oportunidades face a missão
  estabelecida

• É necessário mapear forças macroambientais
  (demografia, economia, tecnologia, política,
  legislação, peso social, cultural, etc.) e
  entidades microambientais (clientes,
  concorrentes, canais de distribuição,
  fornecedores, etc.) que afetam a empresa e as
  suas capacidades no mercado. Cada uma delas pode
  esconder uma oportunidade ou uma ameaça

• Torna-se, portanto, necessário criar um eficaz
  sistema de informações para que se possa
  identificar tendências, ocorrências, eventos e,
  verificar se estes implicam em verdadeiras
  oportunidades ou ameaças

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ANÁLISE DE SWOT

• OPORTUNIDADES

• Uma oportunidade é uma necessidade do mercado
  onde a empresa pode ter um desempenho proveitoso
  e rentável

• As oportunidades podem ser listadas de acordo
  com o seu grau de atratividade e probabilidade de
  êxito associada

• A probabilidade de êxito está ligada diretamente
  as competências da empresa (vantagens
  competitivas), para atuar no mercado alvo em
  comparação com a concorrência

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ANÁLISE DE SWOT

• OPORTUNIDADES

Probabilidade de Sucesso
ALTA BAIXA
1 2
3 4
ALTO
Grau de Atratividade
BAIXO
1. Oportunidade de desenvolvimento.
2. Algum risco. O elevado nível de interesse
justifica um estudo mais aprofundado.
3. Será mesmo uma oportunidade ? Alta
probabilidade de sucesso mas num terreno pouco
atrativo.
4. Arriscado. Esquecer
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ANÁLISE DE SWOT

• AMEAÇAS

• Ameaças são desafios criados por tendências ou
  desenvolvimentos desfavoráveis que conduziriam,
  sem ações defensivas, a prejuízos para a empresa,
  diminuição de vendas ou proveitos

• Podem ser classificadas de acordo com a sua
  importância e probabilidade de ocorrência

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ANÁLISE DE SWOT

• AMEAÇAS

Probabilidade de Ocorrência
ALTA BAIXA
1 2
3 4
MUITA
Importância
POUCA
1. Ameaças graves, pela sua importância e
probabilidade de ocorrência. Exigem a
preparação de planos de contingência com
respostas alternativas.
2 e 3. Ameaças que merecem atenção. Não requerem
planos de contingência mas devem ser controladas
na sua extensão.
4. Ameaças menores. Podem ser ignoradas.
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ANÁLISE DE SWOT

• DECIDINDO OS MELHORES MERCADOS

Reunindo oportunidades e ameças, em conjunto, é
possível caracterizar o grau de atração de um
atividade.
AMEAÇAS
MUITAS POUCAS
2 1
3 4
MUITAS
OPORTUNIDADES
POUCAS
1. Negócio Ideal boas oportunidades e poucas
ameaças.
2. Negócio especulativo boas oportunidades mas
muitas ameaças.
3. Negócio perturbado poucas oportunidades e
muitas ameaças.
4. Negócio maduro poucas oportunidades e poucas
ameaças.
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ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS
Uma coisa é reconhecer oportunidades no ambiente
externo outra é ter as necessárias competências
essenciais para aproveitá-las e ser bem
sucedido. Cada empresa precisa de avaliar as
suas forças e fraquezas periodicamente.
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ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS

• COMO FAZER ?

Segue-se um check-list de competências
relacionados com RH, marketing, finanças,
produção e organização. Cada um dos fatores é
classificado como sendo

• Uma força principal

• Uma força menor

• Um fator neutro

• Uma fraqueza menor

• Uma fraqueza principal

Ficamos com uma clara idéia do conjunto de pontos
fracos e fortes e, das quais não conseguimos
responder satisfatoriamente.
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ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS

• FORÇAS E FRAQUEZAS

Há muitos check-lists para seguir uma verificação
das forças e fraquezas (sw). Este é um possível
MARKETING

• Reputação da companhia

• Quota de Mercado

• Qualidade de produto e serviços

• Preços

• Cadeia de distribuição

• Promoção

• Força de vendas/conhecimento do consumidor

• Inovação

• Localização geográfica.

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ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS

• FORÇAS E FRAQUEZAS

Há muitos check-lists para seguir uma verificação
das forças e fraquezas (sw). Este é um possível
FINANÇAS

• Acesso a financiamento e seu custo

• Fluxo de caixa

• Estabilidade financeira.

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ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS

• FORÇAS E FRAQUEZAS

Há muitos check-lists para seguir uma verificação
das forças e fraquezas (sw). Este é um possível
PRODUÇÃO / OPERAÇÕES

• Instalações

• Economias de escala

• Dedicação dos funcionários

• Cumprimento de prazos

• Competências técnicas / Experiência.

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ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS

• FORÇAS E FRAQUEZAS

Há muitos check-lists para seguir uma verificação
das forças e fraquezas (sw). Este é um possível
ORGANIZAÇÃO

• Liderança

• Orientação geral da empresa

• Flexibilidade e capacidade de adaptação.

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ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS

• FORÇAS E FRAQUEZAS

Para registro e verificação de forças e fraquezas
e importância relativa de cada parâmetro de
análise, constroi-se um quadro com a seguinte
forma
PARÂMETROS DE ANÁLISE PERFORMANCE PERFORMANCE PERFORMANCE PERFORMANCE PERFORMANCE IMPORTÂNCIA IMPORTÂNCIA IMPORTÂNCIA
PARÂMETROS DE ANÁLISE MAIOR FORÇA MENOR FORÇA NEUTRO MENOR FRAQUEZA MAIOR FRAQUEZA ALTA MÉDIA BAIXA
1. 2. 3. . . N.
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DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS

• Estabeleça o período e defina o escopo dos
  produtos, mercados, área geográfica e tecnologia.
  Identifique o conhecimento de maior valor para o
  futuro

• Identifique as tendências básicas no
  macroambiente e seu efeito sobre os elementos
  supracitados

• Identifique incertezas cruciais - resultados que
  podem afetar todos os elementos supracitados, e
  identifique todos os relacionamentos entre tais
  incertezas

• Elabore temas iniciais de cenário e identifique
  extremos, agrupando todos os positivos de um lado
  e todos os negativos do outro

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DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS

• Verifique consistência e plausibilidade

• Identifique as necessidades de pesquisa

• Desenvolva modelos quantitativos

• Evolua no sentido de cenários de tomadas de
  decisão, a serem utilizados para testar
  estratégias e gerar novas idéias

Fonte Paul J. H. Shoemaker, Scenario Planning
A Tool for Strategic Thinking, Sloan Management
Review (inverno de 1995).
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POR QUE O USO DO PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS ?

• Construção de visão

• Geração de opções quando os níveis de incerteza
  forem altos

• Análise de mudanças significativas ocorrendo em
  um setor

• Desenvolvimento de uma linguagem e estrutura
  comum

• Avaliação de diferentes opiniões, todas com seus
  méritos

• Avaliação da solidez das competências essenciais

• Avaliação de propostas de investimento

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