Banca Intesa

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XXX Convegno di Economia e Politica
Industriale STRATEGIE DI IMPRESA E PERFORMANCE
NEI DISTRETTI UN NUOVO PARADIGMA? Fabrizio
Guelpa e Stefania Trenti Servizio Studi e Ricerche
Torino, 22 settembre 2006
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Indice

• Il problema esaminato muta il contesto
  competitivo per i distretti, i vantaggi
  localizzativi perdono di peso rispetto alle
  strategie dimpresa
• Quali strategie, e quale diffusione
• Quanto le strategie impattano sulla crescita
  (stima modello)
• Il ruolo del sistema finanziario freno o volano?

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La competitività è sempre meno determinata da
fattori comuni (es. il cambio) e dai semplici
costi

• Innovazione
• RS - Brevetti Collaborazioni Nuovi prodotti
  - Struttura dedicata al design
• Rapporto col Mercato
• Brand strategy Reti commerciali
• Dotazione ICT (ERP, mail, web, Intranet/
  Extranet, CRM, Supply Chain Management ...)
• Internazionalizzazione produttiva
• Fornitori strategici allestero - Subfornitori
  contoterzisti esteri -
• Stabilimenti produttivi

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Si crea una frattura tra grandi e piccole e il
nuovo vantaggio competitivo è più difficile da
attaccare

• Fattori competitivi di questo tipo non sono
  sfruttati da tutti, per cui crescono i divari.
• Vi sono economie di scala e quindi sorgono divari
  tra grandi e piccole imprese
• Le imprese che basano la propria strategia su
  questi fattori sono poi difficilmente
  attaccabili, perchè vengono costituite delle
  barriere.
• Le barriere sono rafforzate dalla cumulatività
  degli effetti delle diverse strategie.

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Vale anche allinterno di distretti la varianza
è diventata elevata
Dispersione dei risultati(var. fatturato
2003/00)
Coesistono imprese in netta difficoltà e imprese
in decisa espansione. Ad esempio, un quarto
delle imprese della Moda, tra il 2000 e il 2003,
ha registrato una crescita del fatturato
superiore al 15, mentre sempre un altro quarto
ha accusato una perdita di ricavi superiore al
27. I divari sono crescenti
Nota Nei grafici vengono riportati i risultati
conseguiti nei vari distretti dalle imprese
appartenenti al primo e al terzo quartile. Al
primo (terzo) quartile appartiene il 25 delle
imprese che ha ottenuto un risultato uguale o
inferiore (uguale o superiore) a quello indicato.
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Unindagine sul campo, alla ricerca
dellidentikit del vincente dentro i distretti

• Indagine condotta congiuntamente con TeDIS-VIU.
• Si sono interrogate imprese distrettuali sulle
  loro strategie (indagine primavera 2004). Analisi
  distribuzione.
• Si è poi stimato un modello che vede come
  dipendente le performance di crescita 2002-03 e
  come indipendente le strategie perseguite (anche
  se i i legami causali non sono verificabili in
  modo rigoroso). Si cerca di verificare quali
  strategie fanno veramente la differenza .
• Ci si chiede se il modello di distretto non debba
  cambiare profondamente.

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PMI distrettuali di tre settori low- e
medium-tech ...
Le imprese del campione per localizzazione
geografica
Le imprese del campione per settore

• Il campione conclusivo è composto da 619 imprese.
• Le imprese sono localizzate prevalentemente nel
  Nord Est. Buona la numerosità nel Nord Ovest e
  nel Centro, meno rappresentativo il Sud.
• Abbiamo suddiviso le imprese in 3 macro-settori
• Casa-Arredo (mobili, piastrelle, vetro, ceramica)
• Meccanica
• Moda (tessile, abbigliamento, concia, calzature,
  occhiali, oreficeria)

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... in 41 distretti non solo del Centro-Nord
Nord Est 17
Nord Ovest 9
Lombardia Mobile- Brianza Calze -
Castelgoffredo Tessile Como Meccanica -
Lecco Metalli Lumezzane Piemonte Tessile/abbigl
iamento - Biella Oreficeria - Valenza Po
Casalinghi - Cusio Meccanica - Pianezza Pinerolo
Veneto Vetro Murano Calzature -
Brenta Sportsystem Montebelluna Concia -
Arzignano Occhiali Belluno Mobile - Q. del
Piave Tessile - Schio, Thiene, Valdagno
Inoxvalley Meccanica - Schio, Thiene-
Montecchio Friuli VG Sedie Manzano Mobile -
Livenza Emilia Romagna Ceramica Sassuolo
Tessile - Carpi Macchine agricole - Reggio
Emilia Oleodinamica Meccanica alimentare
Centro 6
Sud 9
Toscana Tessile - Prato Marmo - Carrara Concia
- S. Croce sullArno Marche Mobile Pesaro
Calzatura - Fermo Lazio Ceramica -Civita
Castellana
Abruzzo Abbigliamento Nord Abruzzese
Abbigliamento Sud Abruzzese Puglia Imbottito
Murge Calzatura - Salento Abbigliamento
Salento Calzatura Barletta Campania Calzatura e
Abbigliamento Napoli Concia Solofra
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PMI che si vedono attive sul fronte
dellinnovazione, in varie forme, ma con volumi
probabilmente insufficienti
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Rapporto col mercato non sempre adeguato, in
quanto vi sono molti subfornitori
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ICT di base diffusa, mentre è ai primordi quella
più avanzata
  Casa-Arredo Sistema Moda Meccanica Totale
Sito Web 94 80 95 88
Intranet 59 50 65 56
ERP 39 27 49 36
Groupware 18 16 27 20
Extranet fornitori 17 16 14 16
Extranet distributori 13 11 17 13
Crm 11 5 13 9
Scm 7 4 11 7
Sfa 7 5 7 6
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Internazionalizzazione soprattutto in forma
leggera
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Modello Base crescita f (strategie)
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Serve però un mix completo delle strategie

• Dallesame dei casi emerge che le imprese
  vincenti hanno spesso un mix articolato di
  strategie
• Innovano e ricercano (non puntano soprattutto sui
  costi)
• Sanno sfruttare i vantaggi di costo/mercato della
  delocalizzazione
• Valorizzano/difendono linnovazione con politiche
  di marketing aggressive
• Lubrificano il meccanismo (in particolare le
  catene lunghe) con molta ICT.

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Linterazione tra le strategie ICT e
internazionalizzazione
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Linterazione tra le strategie ICT e Innovazione
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Il nuovo modello dimpresa richiede un nuovo modo
di fare banca ...

• Lapproccio tradizionale degli addetti al credito
  era basato sui tangibles, sullanalisi di
  bilancio (finanziaria e reddituale) e sulle
  garanzie.
• Il modello dellimpresa vincente richiede
  tuttavia strumenti diversi

• Chi è ricco di brevetti, ICT, rapporti di
  internazionalizzazione, marchi, forza lavoro
  qualificata basa la propria competitività su
  intangibles, che sono leggibili in misura
  limitata sui bilanci.
• Se ha una rete di partecipate estere nei PVS ha
  poi bilanci delle controllate poco trasparenti
  e rischio paese.
• Se poi ha pochi asset fisici, ha anche poche
  garanzie da offrire

IL VINCENTE RISCHIA DI ESSERE RAZIONATO
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... non facile da realizzare, ma che è in corso
di realizzazione, soprattutto tra le grandi banche

• Un approccio di relationship banking può aiutare
  a capire meglio le imprese occorre però
  aumentare la share-of-wallet (ridurre gli
  affidamenti multipli).
• Serve un intenso sforzo di formazione per capire
  i modelli di business del clienti (settori,
  distretti,...).
• Le ristrutturazioni in corso nel sistema bancario
  (MA, riorganizzazione gruppi,...) rendono però
  meno stabile il contatto col cliente
  (trasferimento dei funzionari/direttori, chiusura
  di sportelli, riportafogliazione,...)
• Basilea 2 dà lopportunità e gli incentivi di
  costruire archivi con informazioni funzionali a
  limitare i danni.
• Sorge un trade-off tra efficienza statica del
  sistema bancario (rapporti stabili coi clienti) e
  lefficienza dinamica (che richiede MA).

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Possono servire alleanze su competenze non
propriamente bancarie

• Il nodo principale è probabilmente costituito
  dalla necessità di capire le tecnologie (asset
  già disponibili, investimenti, politiche di
  alleanze, ...), per le quali il personale
  bancario non può avere gli skill necessari.
• Serve un assessment tecnologico, fatto da centri
  di competenza, come ad esempio le Università e i
  Politecnici.
• Non facile da realizzare, se si vuole coprire
  anche le imprese piccole, ma ci sono dei
  tentativi in corso.

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Riequilibrio nei ruoli tra banche locali dei
territori distrettuali e banche nazionali

• Tradizionalmente il binomio imprese locali e
  banche locali è stato stretto, basato su soft
  information e agilità organizzativa delle piccole
  banche.
• Le trasformazioni nel modello competitivo delle
  imprese richiedono unofferta di servizi bancari
  più complessa e maggiori skill nel personale che
  tiene la relazione e valuta il credito.
• Probabile una maggiore concorrenza sul territorio
  distrettuale tra banche locali e nazionali.
• Nella stessa direzione spinge la tendenza attuale
  tra le grandi banche a ridurre i rischi presso i
  large corporates, a favore dello small business.