Formation E.S.E.N. 5-7 octobre 2005 *************

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Formation E.S.E.N.5-7 octobre 2005
 Responsables de la gestion du patrimoine
dans les universités faire vivre au quotidien
dans et à lextérieur de luniversité Gestionna
ire du patrimoine et politique immobilière de
luniversité
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• La gestion du patrimoine dans les universités
  représente un des principaux postes
  dinvestissement et de fonctionnement.
• Une mauvaise gestion provoque une dégradation
  accélérée des bâtiments à lorigine 
• dune diminution de la qualité dusage
• dune absence de valorisation des biens
• dimportants risques de sécurité
• etc.

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• Le Service technique immobilier (STI) joue ici un
  rôle fondamental, en particulier son responsable
  et ses éventuels adjoints 
• Il est le seul à posséder dans luniversité
  lexpertise technique
• Il est le seul à pouvoir conseiller, dans
  luniversité, léquipe dirigeante sur les options
  en matière patrimoniale
• Sa responsabilité est donc très lourde et son
  exercice complexe car elle doit tenir compte 
• des impératifs de la législation
• des souhaits des utilisateurs
• des contraintes inhérentes à la gouvernance des
  universités
• des contraintes inhérentes à lorganisation des
  services de luniversité
• des relations avec lextérieur
• collectivités territoriales (souvent MOA dans le
  cadre des CPER)
• autorité de tutelle (cadre de la loi MOP)

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• Université Toulouse-le Mirail
• 27 000 étudiants
• 900 enseignants et chercheurs
• 600 personnels IATOS
• 10 hectares environ de bâtiments (8 ha dorigine)
• Un campus construit entre la fin des années 1960
  et le début des années 1970 par Candilis, Josic,
  Woods comme reste de la ville nouvelle du Mirail
• Une structure régionale
• dabord le campus du Mirail (23 000 étudiants)
• sites délocalisés ensuite dans les grandes villes
  de Midi-Pyrénées (4 000 étudiants) 
  essentiellement des IUP et des IUT.

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• PLAN
• I- Université de Toulouse II-Le Mirail et gestion
  du patrimoine universitaire
• A/ Potentialités spatiales et état technique du
  campus
• B/ La gestion du patrimoine  entre mode de
  gestion centralisé et mode de gestion par
  composante
• II- La politique immobilière
• A/ Exploiter
• B/ Concevoir et réaliser

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• I- Etat technique et spatial et gestion du
  patrimoine universitaire
• A/ Potentialités spatiales et état technique du
  campus
• A lorigine, un campus aux potentialités
  remarquables 
• Des espaces importants et bien desservis par la
  route dans le cadre dun quartier
  (Mirail-Université) de la ville nouvelle Mirail
  conçue par Candilis, Josic et Woods

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Avant 1960, urbanisation très progressive du
sud de la ville.
1960-1973 densification forte de la rive
gauche et mise en place du réseau de circulation
dagglomération. Projet
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• De grands et agréables espaces verts conservés
  (parc du château) et/ou aménagés (patios)

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De lourds défauts dorigine cependant éloignemen
t du centre ville et surtout coupure de la ville
/ transports en commundes malfaçons de départ
lourdes de conséquences (pas de réception
définitive des bâtiments)
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La stratégie dimplantation dans la durée ou
plutôt labsence de stratégie dimplantation un
campus encerclé (manque de concertation avec la
commune de Toulouse ou deux institutions qui
signorent)
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il sen suit une limitation des choix
dimplantation- une institution universitaire
insuffisamment attentive au processus
dencerclement- un désintérêt de la ville comme
point de repère urbain et facteur dorganisation
urbaine- absence totale de concertation entre
ville et université dans le cadre du Grand Projet
de Ville de Toulouse- désintérêt de la ville
pour lenvironnement immédiat de luniversité
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(No Transcript)
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B/ La gestion du patrimoine  entre mode de
gestion centralisé et mode de gestion par
composantePour mener à bien un projet
immobilier, il faut tenir compte du mode de
gestion du patrimoine.mode de gestion
centralisé Une vice-présidence chargée du
patrimoine - 1 vice-président chargé du
patrimoine, élu par et - responsable devant le
Conseil dadministration- 1 AASU, Chargé de la
coordination des services et du suivi des
opérations patrimoniales- 1 IGE, Chargé de la
préparation des dossiers, du suivi des locaux
(connaissance précise des locaux et de leur
occupation) et de laccompagnement prospectif et
technique - 1 IGR, Ingénieur Hygiène et
sécurité (qui a aussi en charge la sûreté de
létablissement)- 1 SASU, secrétaire
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Un service technique immobilier -
Encadrement  1 IGR, chef de service  1 IGE et 1
ASI, adjoints- Dessinateur industriel  1
poste- Secrétariat  4 postes ETP (2 gestion
financière, 1 secrétariat/accueil, 1 courrier et
documentation - Atelier de maintenance- 1
TECH conducteur de travaux - 10 TECH et
ADJ TECH  1magasinier, 2 électriciens, 2
menuisiers, 1 peintre, 1 plombier, 1
plombier-chauffagiste, 1 maçon, 1 serrurier
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• Un pilotage assuré par le VP patrimoine (sous la
  responsabilité  politique et pénale  du
  Président assisté dun bureau permanent et validé
  en CA)  
• Coordination avec les autres services
• Responsable réseau informatique et téléphonique
  de luniversité (avec lequel le chef du service
  technique doit constamment travailler)
• SGA, directeur des affaires financières
• Responsable de la cellule marché
• Cellule de la gestion des salles
• Service de logistique générale (coordonner les
  travaux et les mouvements de personnes et du
  matériel  alerte concernant les
  dysfonctionnements lors dintervention ne
  nécessitant pas celle du Service technique)
• Responsable de la cellule juridique (de plus en
  plus sollicité)

• Une réunion hebdomadaire de coordination
  (problèmes en cours, solutions, traitement des
  projets, préparation dun SD de maintenance et
  dentretien articulant maintenance et
  restructuration plus lourde inflexion de la
  programmation, inflexion de ce SD, etc.)

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• mode de gestion par composante
• Autorité particulière des directeurs relevant de
  larticle 33 (IUT, divers instituts, Ecoles
  internes)
• Obligation de loccupant (Instituts)  assurer la
  maintenance réglementaire et courante
• Obligations du propriétaire (Université) 
  assurer la maintenance lourde
• ? Problème de la mise en place dune procédure
  pérenne  mutations au cours du temps du fait du
  changement des personnes occupant les fonctions
  dencadrement et le flou qui existe toujours dans
  les engagements respectifs des deux partenaires 
  il faut fixer une procédure la plus stricte
  possible et ne pas se contenter de sa simple
  reconduction tacite.
• ? tentation des UFR et de la recherche
   lorsquelle possède des bâtiments séparés  de
  se comporter en structures autonomes (dérive
  facultaire)
• ? rappeler sans cesse le rôle pilote de la
  Présidence et du CA. Le chef du Service technique
  joue là un rôle fondamental en respectant la
  chaîne de décision.

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• II- La politique immobilière
• A/ EXPLOITER
• La politique dexploitation, celle de la
  maintenance notamment, joue un rôle économique
  déterminant 
• dans la mesure où lexploitation et la
  maintenance représentent 75 du coût dun
  bâtiment
• que négliger la maintenance conduit à alourdir
  les charges de fonctionnement par laccélération
  de la dégradation du bâti provoquant des
  interventions plus lourdes, voire une
  reconstruction intégrale.

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• La maintenance
• La maintenance réglementaire (désenfumage,
  fluides, chauffage, ascenseurs, électricité, gaz,
  moyens de secours, SSI)
• Contrat de maintenance
• Vérification / contrôleur technique
• ? Engageant la responsabilité du Président et de
  toute la chaîne de décision jusquau chef de
  service du Service technique, elle est celle qui
  est la mieux assurée.

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• La maintenance courante (entretien)
• Importance de la confection de fiches
  dintervention
• Une fiche qui informe le mieux sur la conception,
  la réalisation et les conséquences sur
  lexploitation
• Prévoir une partie historique (dernière
  intervention) et une partie éventuellement
  prospective (prochaine intervention)
• ? Du fait de difficultés financières de
  luniversité  phénomène général dans les
  universités et amplifié dans les universités à
  dominante SHS-Lettres-Langues du fait des
  critères SANREMO qui leurs sont défavorables 
  cette maintenance est souvent négligée.
• ? la focalisation se fait alors essentiellement
  sur la mise en sécurité (souvent confondue avec
  la seule sécurité incendie  aussi les matériels
  défectueux ne sont-ils pas toujours réparés ou
  remplacés  radiateurs défectueux, escaliers
  inadaptés, carreaux glissants, fenêtres et volets
  cassés, etc.).
• ? VRD presque systématiquement sacrifiés car
  invisibles. Les interventions sont alors presque
  toujours curatives.

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• ? souvent la maintenance courante ne seffectue
  quà loccasion dune restructuration de locaux
  qui permet en outre de procéder à la mise en
  sécurité de la partie modifiée.

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• La maintenance lourde
• conséquence de lévolution de la réglementation
  (ex  reprise dune partie du second œuvre  pose
  de portes CF, cloisons CF 2 heures, élargissement
  des circulations, création de sortie
  supplémentaires et descaliers de secours, etc.)
• des négligences en maintenance courante
• ? Souvent sacrifiée car elle nécessite 
• une prospective à moyen terme au-delà des mandats
  électifs (Président et VP) et des durées des
  responsabilités administratives les plus
  importantes (Secrétaire général, SGA).
• Une mise en place dune politique damortissement
  (ce qui suppose une immobilisation de
  financements préjudiciable au bouclage des
  budgets annuels).

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• N.B.  Le rôle du responsable des services
  techniques est ici fondamental dans 
• Lélaboration des différentes fiches et leur
  suivi rigoureux
• Les conseils et lalerte des élus vis-à-vis de
  leurs obligations réglementaires et dans la prise
  en compte des effets dans la non prise en compte
  à la hauteur nécessaire des maintenances courante
  et lourdes

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• B/ CONCEVOIR ET RÉALISER
• Les premières étapes  du projet pédagogique à
  létude de faisabilité
• Le gestionnaire du patrimoine assiste constamment
  les politiques responsables du patrimoine dans
  toute la phase de conception, sauf dans la
  définition du projet pédagogique.
• Il participe à limplication des utilisateurs
  dans la phase conception.

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• Les premières démarches de programmation
• Projet pédagogique universitaire  les
  utilisateurs avec lorgane de délibération de
  luniversité et les instances qui en dépendent
  (Vice-président chargé du patrimoine, commission
  patrimoine, chargés de missions, etc.) élaborent
  le projet pédagogique universitaire en fixant les
  objectifs denseignement, de recherche et de vie
  universitaire.
• Programme théorique  ils participent ensuite
  étroitement au programme théorique élaboré à
  lintérieur de luniversité.
• ? le responsable du service technique veille,
  dans ses propositions, à respecter le référentiel
  des constructions universitaires et participe
  avec le politique à la sensibilisation des
  utilisateurs à ce respect
• Expertise des projets dimplantation et
  dextension universitaires (sil y a lieu) 
  Préparation de la demande dexpertise avec le
  politique et en collaboration avec la tutelle qui
  établi le cadre du PTC.

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• Dans le cas dune MOA et dune MOE université 
• donne un avis sur la faisabilité du projet
• si nécessaire, fait procéder à des études
  techniques préalables
• sur la base dun programme issu du politique,
  propose un plan et une estimation financière des
  travaux
• propose la solution qui lui paraît la plus
  adaptée en terme de MOE en fonction de
  limportance des travaux à réaliser et des
  compétences internes du service
• choix dassurer la MOE
• propose la solution qui lui paraît la plus
  adaptée en fonction de limportance des travaux à
  réaliser et des compétences internes du service
  sur le choix de lintervention  recours à des
  entreprises extérieures ou au personnel de
  latelier de luniversité
• transmet le CCTP à la cellule marché si un appel
  doffre savère nécessaire
• participe aux CAO  prépare les analyses
  techniques  expose le résultat des analyses en
  CAO
• reçoit les entreprises retenues et leur présente
  les attentes de luniversité
• conduit les opérations ou contrôle lintervention
  des entreprises extérieures
• assure le contrôle technique dans les petites
  opérations  recourt à un contrôle technique
  extérieur pour des travaux plus importants.

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• Lexpérience montre que dans le cas dun recours
  à des entreprises extérieures, luniversité a
  intérêt à ne retenir quune entreprise générale 
• limitation du nombre des interlocuteurs dans la
  phase travaux
• simplifie les affaires contentieuses si elles
  surviennent
• ? Attention au délit de favoritisme

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• Dans le cas dune MOA université et MOE
  externalisée
• donne un avis sur la faisabilité du projet
• si nécessaire, fait procéder à des études
  techniques préalables
• sur la base dun programme issu du politique,
  propose éventuellement un plan et toujours une
  estimation financière des travaux
• propose la solution qui lui paraît la plus
  adaptée en terme de MOE en fonction de
  limportance des travaux à réaliser et des
  compétences internes du service
• choix de ne pas assurer la MOE
• conseille le politique dans toutes les phases de
  lélaboration du projet de lesquisse jusquau
  DCE
• participe avec le politique aux réunions ou la
  MOE est convoquée pour faire le point de
  lavancement du projet
• participe aux CAO  donne un avis sur les
  analyses techniques de la MOE  conseille le
  politique sur la recevabilité des offres dun
  point de vue technique et financier
• participe aux réunions de chantier pour vérifier
  le bon déroulement des opérations (DET) et leur
  bon achèvement (AOR) et alerte le politique en
  cas de problème
• Reçoit le DOE pour le compte du politique MOA

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• Dans le cas où luniversité nest quutilisatrice
  et future affectataire des locaux (MOA Etat ou
  collectivité territoriale). Cest le cas de
  toutes les constructions réalisées dans le cadre
  des CPER
• assiste le Président et le vice-président chargé
  du patrimoine dans les choix de luniversité
• participe avec le vice-président chargé du
  patrimoine aux commissions techniques mises en
  place par les MOA de lesquisse à la validation
  du PRO
• suit systématiquement les opérations de travaux
  pour le compte de luniversité et rend compte au
  politique de lavancement des travaux et des
  éventuels problèmes qui se posent à chaque
  réunion de chantier
• attire lattention des politiques sur les
  difficultés qui pourraient survenir quant à des
  défauts de bon achèvement
• ? il est en effet important que luniversité
  devienne affectataire dun nouveau bâtiment sans
  malfaçons génératrices de problèmes de
  fonctionnement et de coûts cachés.

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• Penser les économies de fonctionnement dès la
  phase de conception
• le dossier des concepteurs doit contenir une
  exigence quant à la prise en compte des coûts de
  fonctionnement dans la durée
• Cela doit permettre de prendre en compte, dès la
  livraison, des exigences en matière de
  maintenance du nouveau bâtiment afin que le
  budget de fonctionnement le prenne bien en compte
• ? toutefois, lexpérience montre la très grande
  divergence dappréciation des équipes admises à
  concourir dont lintérêt est dailleurs, à ce
  stade, de minimiser lestimation des coûts de
  fonctionnement.

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• Conclusion
• La gouvernance de luniversité attend dun
  responsable de STI 
• une grande compétence technique immobilière
• une rigueur dans la gestion des actions à
  programmer, en cours de réalisation et à réaliser
  sans laquelle aucune politique rationnelle nest
  possible
• une capacité dencadrement dans un contexte
  universitaire parfois compliqué en matière de DRH
• Une capacité à faire le lien entre la gouvernance
  et les utilisateurs (aussi bien enseignants,
  chercheurs, personnel administratif, étudiants)
  sans pour autant rompre la chaîne de décision,
  très préjudiciable au bon fonctionnement de la
  gestion du patrimoine universitaire
• Conseiller la gouvernance, même sans en être
  sollicité (rôle de veille).