Vorlesung

1
VorlesungGeschäftsprozesse im Unternehmen

• Berufsakademie Stuttgart
• Studiengang Industrie
• Kurs IN01C
• Lehrgang 2001, Gruppe C, 4. Semester

Tel. [phone] E-Mail R.Freidinger_at_alcatel.de
Tel. privat 07033-34448 E-Mail
Robert_at_freidinger.de
Dr. Robert Freidinger Alcatel SEL AG Stuttgart
2
Inhalte der Vorlesung
1

1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen
3. Messgrößen in Geschäftsprozessen
4. Design von Geschäftsprozessen
5. Prozessorganisation
6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change
   Management

3
Das magische Dreieck
1
4
1
Unternehmerische Herausforderungen
Produkt- / Marktforschung
Lieferzeit
Absatzverlauf
Produkt
Produkt- lebenszyklus
Anforderungen an Unternehmen
Hohe Prozess- beherrschung/ hohe Effizienz
Hohe Flexibilität
Hohe Reaktions- fähigkeit
Hohe Innovations- fähigkeit
Benötigte Reaktionszeit bei wachsender Komplexität
Anpassungszeit
Verfügbare Reaktionszeit bei zunehmender Dynamik
Entwicklung
5
Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion)
1
a) Prozesse, Abläufe
b) Organisationsstruktur
externe Partner
Filialen
Kunden
Büro
Fabrik
Labor
Lieferanten
Aussendienst- mitarbeiter
Vielfältige Kommunikation verknüpft Prozesse und
Strukturen.
Unternehmen sind vernetzte Systeme, deren
Leistungen in Prozessen erbracht werden (a),
während die Leistungsbringer zusätzlich in einer
Organisations- struktur (b) gegliedert sind.
6
Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganis
ation
1
Kunde
7
Funktion Prozess Information und Entscheidung
1
Hierarchischer Überbau
Funktion
Marketing
Entwicklung
Fertigung
Vertrieb
Service
Prozess
Auftragsabwicklung
Markterschließung
Service
Produktion
Entwicklung
8
Funktion Prozess Taylor Prinzip der
Arbeitsteilung
1
dispositive Arbeit

• Produktion als
• Kombinations-
• prozess
• Arbeit
• Betriebsmittel
• Werkstoffe

Ziel Produktivitäts- optimierung
Menschliche
Arbeit
objektbezogene Arbeit
verrichtungsorientierte Arbeitszerlegung
Qualitäts- kontrolle
Fräsen
Bohren
Honen
Drehen
9
Extreme Auswirkung Hierarchie und Funktion
1
Festgefahrene Organisationsstrukturen plus starke
Funktionsorientierung führen zu Operativen Inseln
als abgekapselten Einheiten. Informationsfilterung
Abschottung Steuerungsprobleme
Koordinationsprobleme Wie laufen hier die
Prozesse ab? Wo bleibt hier die Bedienung von
Kundenwünschen?
10
Vergleich Funktions- / Prozessorientierung
1
Funktionsorientierung Prozessorientierung
Ergebnis- / Zielorientierung Wegorientierung
Probleme und Lösungen Fragen und Annäherungen
Sicherheit und Stabilität Flexibilität und Agilität
Professionalität und Expertenwissen Generalisten-Perspektive
Logik und Systematik Psychologie und Chaos
Modelle sind Realität und Realität kann mit Modellen erfasst werden Modelle sind Gedankenmodelle und virtuelle Realität
11
Elemente eines Prozesses
1
Ausgang
Input
Output
Eingang
Lieferant
Kunde
Prüfungen, Kriterien, Messgrößen
Auswertungen
Steuerung
Prozessparameter
Korrekturen, Weiterentwicklung
Kritische Erfolgsfaktoren
12
Klassifizierung von Prozessen
1
13
Inhalte der Vorlesung
2

1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen
3. Messgrößen in Geschäftsprozessen
4. Design von Geschäftsprozessen
5. Prozessorganisation
6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change
   Management

14
Umfeld des Wertmanagements
2
Vision
Markt und Umwelt
Unter- nehmens- strategie
Geschäfts- strategie
Eigner- strategie
Kultur
Organisation
Anspruchsgruppen
Wertsteigerung
15
Logik des Wertmanagements
2
Begründung
Unter- nehmerischer Wandel
Steigerung des Unter- nehmens- wertes
Wert- generatoren
Strategien und Prozess
Vision, Spielregel, Kompetenzen
Wo ansetzen?
Wie gestalten?
Warum mitspielen?
Was bewirken?
Wie messen?
Vorgehen
16
Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements
2
Vision
Wert-
Spielregeln des Wettbewerbs
Prozessorganisation
Wertsteigerung
Kompetenzen
Kernprozess
Generatoren
Strategien
17
Wertsteigerungsmanagement
2
Zähler-Management Vergrößerung der
Rückflüsse Langfristiges Wachstums- /
Produktivitätsdenken
Rückflüsse --------------------- Ressourceneinsatz
Unternehmensrendite
Nenner-Management Verkleinerung des
Ressourceneinsatzes kurzfristiges
Effizienzdenken
18
Wertschöpfung nach Porter
2
Primäre Wertschöpfungsaktivitäten
Gewinn / Profitabilität der Unter- nehmens- aktiv
itäten
Ausgehende Logistik
Marketing
Eingehende Logistik
Produktions- prozesse
Vertrieb
Unterstützende Aktivitäten
z.B. Personalmanagement etc.
Input
Output
Wertschöpfung
19
Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten
2
4
20
Wertzunahme durch Produktion
2
Materialwert
Wert
Wertzuwachs x
Erzeugniswert
100
100-x
Fertig- waren- lager
Roh- material- lager
Bearbeitung Work in Process
Durchlaufzeit
Produktion Durchlaufzeit
Bereitstellung zur Auslieferung
Produktions- vorbereitung
21
Wertzuwachskurve im Systemgeschäft
2
22
Wertschöpfende Zeiten in Prozessen
2
Bearbeitungszeit (Wertschöpfung)
Liege-, Transport-, Rüst-, Wartezeit (keine
Wertschöpfung)
23
Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen
2
Wartezeiten
Schleifen
Leerlauf
Unabgestimmte Terminpläne und Kapazitäten führen
zu Engpässen und Wartezeiten
Nacharbeit verlängert den geplanten Durchlauf,
kostet Geld und erzeugt viele Störungen
Echte Arbeitszeit ist nur ein Bruchteil (0,5 -
5) der Gesamt-Durchlaufzeit
2x
TP1
TP2
TP3
alt
alt
alt
TP3
TP 1 2
neu
neu
neu
Prozesse vereinfachen integrieren
Termin Sachgesamtheit
Ressourcen synchronisieren
Steuern
Gestalten
Planen
Hauptstossrichtungen der Prozessverbesserung im
Wertmanagement
24
Inhalte der Vorlesung
3

1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen
3. Messgrößen in Geschäftsprozessen
4. Design von Geschäftsprozessen
5. Prozessorganisation
6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change
   Management

25
Regelkreis Messen in Prozessen
3
26
Entwicklung von Prozesskennzahlen
3
Zeit
Kosten
gt Liegezeit
gt Gesamtkosten
mittlere Liegezeit
mittlere Gesamtkosten
minimale Liegezeit
minimale Gesamtkosten
maximale Liegezeit
maximale Gesamtkosten
gt Bearbeitungszeit
gt Materialkosten ...
gt Einarbeitungszeit
gt Personalkosten ...
gt Maßeinheit der Zeit
gt Hilfs- und Betriebsstoffkosten ...
gt Energiekosten ...
Menge/Wert
gt versch. Gemeinkosten ...
gt Leistung
gt Kosten für Abschreibung/ Reparatur/Instandhal
tung ...
gt Termineinhaltung
gt Qualität
gt kalkulatorische Zinsen
gt Zeitraum
gt sonstige Kosten
gt Maßeinheit des Zeitraums
gt Maßeinheit der Kosten
27
Logistik Kennzahlen
3
Beschaffungs- logistik
Materialfluss/ Lagerlogistik
Produktions- logistik
Distributions- logistik
Termintreue Lieferant Qualität Lieferant Wareneing
angsleistung Zeitbedarf WE-Ab- wicklung
Lagerbestandswert Umschlagshäufigkeit Bestandsreic
hweite Auslastung Lager Umlagerungsintensität
Liefertreue Eigenfertigung Qualität
Eigenfertigung Durchlaufzeit Auslastungsgrad Work
in Process Anlagenverfügbarkeit
Liefertreue Lieferqualität
Logistik- kosten
Logistik- leistung
Lagerkosten Transportkosten Frachtkosten Verpackun
gskosten Auftragsabwicklungs- kosten Rüstkosten Fe
hlerkosten
Durchlaufzeit Servicegrad Bestand Leistungsvolumen
Logistik Controlling
28
Entwicklung von Kennzahlenstrukturen
3
29
Prinzip des Benchmarking
3
Best in Class
Kundenzufriedenheit
Wettbewerbsnachteile
Wir
1
2
3
Benchmarking
- Kontinuierliche Verbesserung - Kontinuierlicher
Vergleich
Kunden
Wettbewerber
- Niedriger Preis - kurze Lieferzeit - Absolute
Qualität - Hohe Flexibilität - Zunehmende
Marktorientierung
- Globaler Wettbewerb - Neue Wettbewerber - Hohe
Leistungsfähigkeit - Technologische
Führerschaft - Erfolgreiche Verfahren
Wir
30
Stärken- / Schwächenanalyse
3
31
Stärken- / Schwächenanalyse
3
32
Konkurrenzanalyse Prozesszeiten
3
33
Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing
3
34
Differenzierte Kalkulation durch
Prozesskostenrechnung
3
Kalkulation mit Prozesskosten
Materialeinzelkosten 250,- Beschaffungsprozess
90,- Lagerungsprozess 50,- Kommissionierungsp
rozess 80.- A) Materialkosten 470,- 14
Fertigungsstufen à 20,- 280,- Rüstprozess 140,-
Fertigungssteuerung 360,- Testprozess 160,-
B) Fertigungskosten 940,- Summe Herstellkosten
A)B) 1410,-
35
Einsatzpotenzial der Prozesskostenrechnung
3
Betriebsergebnis- rechnung
Prozess- Konfiguration
Ressourcen- Management/ Personal- wirtschaft
Stückkalkulation
Periodisches Prozess- Controlling.
Geschäfts- optimierung durch What-If-Analyse
Prozess-/Produkt- Management
Prozesskosten- transparenz
Controller/ Kostenrechner
Organisator/ Process-Owner / Manager
36
Perspektiven der Balanced Score Card
3
Wie sehen uns unsere Anteilseigner?
Wie sehen uns unsere Kunden?
Finanz- kennzahlen
Kunden- perspektive
Vision Mission Strategie
Interne Prozesse
Wachstum und Lernen
Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit
verbessern?
Schaffen wir ständige Verbesserung? Schaffen wir
Unternehmenswert?
37
Process Capability Model - Prozessperformance
3
Process Assessment
Process
is exa-
mined




by
identifies capability and
risks of
identify changes to
Process Assessment
Process Assessment
leads to
leads to
Capability Determination
Process Improvement
motivates
38
Process Capability Model - Prozessperformance
3

• Vorgehensweise und Ziel
• Bewertung der Prozessleistung (IST-Wert) und der
  Prozessleistungsfähigkeit (ZIEL, Requirement)
• Basis ISO TR 15504 SPICE Software Process
  Improvement Capability dEtermination
• Ziel Erweiterung Software Modell auf allgemeines
  Prozessmodel
• Anwendung
• Process Assessmant Messung / Ermittlung der
  aktuellen Prozessperformance (Prozessleistung)
• Process Improvement Ermittlung Potenzial zur
  Steigerung der Leistungsfähigkeit von Prozessen
• Das Modell beschreibt die potenziellen Ziele und
  den Weg dahin
• Nutzung von BEST PRACTICE

39
Process Capability Model Process Level 4 und 5
3
40
Process Capability Model Process Level 0 bis 3
3
41
Process Capability Model - Prozessperformance
3

• Das Modell beschreibt 5 Process Levels
  Prozessreifegrade

Level Name
5 Optimized
4 Predictable
3 Established
2 Managed
1 Performed
0 Incomplete
42
Process Capability Model - Prozessperformance
3

• Die Prozessleistung wird anhand von 9
  Prozessmerkmalen (METRIK, Process Attributes)
  bewertet

Process Attribute
PA9 Continuous Improvement
PA8 Process Change
PA7 Process Control
PA6 Process Measurement
PA5 Process Resource
PA4 Process Definition and Tayloring
PA3 Work Product Management
PA2 Performance Measurement
PA1 Process Performance
43
Process Capability Model - Prozessperformance
3

• Die Erfüllung der Prozessattribute wird über ein
  Rating ermittelt

Rating Scale
F Fully achieved 86 ... 100
L Largely achieved 51 ... 85
P Partially achieved 16 ... 50
N Not achieved 0 ... 15
44
Process Capability Model - Prozessperformance
3

• Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung
  der Erfüllung der Prozessattribute

• Process attribute rating scale
• A process attribute represents a measurable
  characteristic of any process as defined above.
• The rating scale is a scale from zero to 100
  that represents the extent of achievement of the
  attribute.

45
Process Capability Model - Prozessperformance
3

• Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung
  der Erfüllung der Prozessattribute (Contd)

• Process attribute rating scale calibration
• The ordinal rating scale defined below shall be
  used to calibrate the levels of achievement of
  the defined capability of the process attributes.
• N Not achieved 0 to 15 - There is little or no
  evidence of achievement of the defined attribute
  in the assessed process.
• P Partially achieved 16 to 50 - There is
  evidence of a sound systematic approach to and
  achievement of the defined attribute in the
  assessed process. Some aspects of achievement may
  be unpredictable.
• L Largely achieved 51 to 85 - There is
  evidence of a sound systematic approach to and
  significant achievement of the defined attribute
  in the assessed process. Performance of the
  process may vary in some areas or work units.
• F Fully achieved 86 to 100 - There is evidence
  of a complete and systematic approach to and full
  achievement of the defined attribute in the
  assessed process. No significant weaknesses exist
  across the defined organizational unit.

46
Process Capability Model - Prozessperformance
3

• Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung
  der Erfüllung der Prozessattribute (Contd)

• Process attribute ratings
• Each process attribute assessed in an
  organizational unit, up to and including the
  highest capability level defined in the
  assessment scope, shall be accorded a rating
  using the attribute scale defined above.
• Referencing of process attribute ratings
• Each process attribute rating shall be given a
  reference that records the process name and the
  process attribute assessed.
• The identifier used shall enable the objective
  evidence used to determine the rating to be
  identified.

47
Inhalte der Vorlesung
4

1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen
3. Messgrößen in Geschäftsprozessen
4. Design von Geschäftsprozessen
5. Prozessorganisation
6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change
   Management

48
Zusammenwirken von Funktionen in Prozessen
4
49
Vorgehen zum Design von Prozessen
4

• Strategische Planung
• Rahmenkonzept erstellen und vereinbaren (Critical
  Business Issues, Sponsorship)
• Vorgehensweise festlegen, Methode wählen,
  Verantwortliche festlegen
• Prozesse identifizieren
• Prozesse erfassen und darstellen, Prozess Owner
  definieren, Kunde für Prozess ermitteln,
  Messgrößen definieren, Schnittstellen ermitteln
• IST-Analyse
• Prozess verstehen, Schwachstellen ermitteln,
  Performance ermitteln
• Aktivitäten ermitteln und analysieren,
  Wertschöpfungspotenzial der Aktivitäten ermitteln
• Erstellung SOLL-Konzept
• SOLL-Prozess definieren und beschreiben,
  Wertschöpfungspotenziale der Aktivitäten stärken
• Erstellung Realisierungskonzept
• Einführungskonzept SOLL-Prozess verabschieden
• Evtl. Arbeitsinhalte Mitarbeiter an
  Prozessänderung anpassen, Schulungskonzept
• Evtl. Organisationsanpassung vorsehen
• Systeme und Tools anpassen, Schnittstellen
  vereinbaren
• Implementierung Realisierungskonzept
• SOLL-Prozess implementieren, Gruppenaufgaben
  durch Teamaufgaben ersetzen, Teamorganisation
  implementieren, Schulungserfolg nachprüfen
• Anwendung SOLL-Prozesse
• Prozessmanagement und Ressourcenmanagement
  einführen

50
Kundensegmentierung und Betreuungsstrategie
4
Hohes zukünftiges Potenzial B1-Kunde Wunschkunde A-Kunde Idealkunde
Niedriges zukünftiges Potenzial C-Kunde Standardkunde B2-Kunde Potenzialkunde
Niedriger derzeitiger Deckungsbeitrag Hoher derzeitiger Deckungsbeitrag
Prozessdesign
A-Kunde B1-Kunde B2-Kunde C-Kunde
Grundstrategie Hegen und pflegen Intensiv bewerben Aufmerksam verfolgen Keine besondere Betreuung
Kurzbeschreibung Idealkunde Wunschkunde Potenzialkunde Standardkunde
Zielsetzung Bindung an das Unternehmen verstärken Hauptlieferant werden Möglichst hoher Deckungsbeitrag, Kostenreduktion Standardisierte Bearbeitung, Automatisierung, z.B. Direct Banking
51
Die sanfte Methode - Prozessoptimierung
4
Prozessoptimierung muss von der Einführung von
Prozessmanagement begleitet werden, um nachhaltig
zu wirken!
52
Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten
2
4
53
Ausrichtung der Funktionen auf Prozesse
4
Auswirkungen der Einführung von Prozessmanagement
Drehung der Organisation Um 90 Grad
Struktur folgt Prozess
Prozess folgt Struktur
54
Prozessmodell nach DIN EN ISO 90002000
4
Ständige Verbesserung des (Qualitäts-)
Managementsystems
Kunden
Kunden
Verantwortung der Leitung
Management der Ressourcen
Messung, Analyse, Verbesserung
Zufrie-denheit
Produktreali- sierung
Eingabe
Anforde- rungen
Produkt
Ergebnis
55
Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO
90002000
4
Vorbegutachtung (optonal)
Begutachtung zur Systemförderung
Wiederholugs- begutachtung
Systembegutachtung
Systembewertung
Zertifikatserteilung
Erstinformation
Systemanalyse
alle 3 Jahre
jährlich
56
EFQM Excellence Modell
4
Befähiger 50
Ergebnisse 50
Führung 10
Prozesse 14
Leistun- gen Ergeb- nisse 15
Mitarbeiter 9
Mitarbeiter Ergebnisse 9
Politik Strategie 8
Kunden Ergebnisse 20
Ressourcen 9
Gesellschaft Ergebnisse 6
Innovation Lernen
57
Die radikale Methode Prozess Re-engineering
4
58
Prozess Re-engineering
4
Prozess Re-engineering oder Business (Process)
Reengineering
Fundamentales Überdenken des Geschäftszweckes
Warum tun wir was wir tun? (Effektivität, doing
the right things)
Warum tun wir es so, wie wir es tun? (Effizienz,
doing the things right)
Redesign von Unternehmensprozessen
Welches sind die relevanten Soll-Geschäftsprozesse
?
Welche der bestehenden Geschäftsprinzipien und
grundsätze (Regeln,
Annahmen, Denkweisen, Strukturen) sind durch neue
zu ersetzen?
Realisierung erheblicher Verbesserungen als
Zielsetzung
Wie können wir Kosten-, Qualitäts-, Service- und
Zeitvorteile realisieren?
Wie können wir hinreichende Flexibilitätspotential
e schaffen?
59
Strukturierung Prozess Re-engineering Teil 1
4
Wirtschaftlichkeit verbessern
Umsätze/Erlöse erhöhen
Kosten senken
Marktanteile erhöhen
Neue Märkte erschließen
Kundenservice verbessern
Produkte verbessern
Neue Produkte bereitstellen
Qualität der Kundenauftrags- Abwicklung erhöhen
Liefertermintreue erhöhen
Liefer-/Bereitstellungszeiten verkürzen
60
Strukturierung Prozess Re-engineering Teil 2
4
Kundenservice verbessern
Operationalsisierung
Liefer-/Bereitstellungs- Zeiten verkürzen
Liefertermintreue erhöhen
Qualität der Kundenauftrags- abwicklung erhöhen
Definition Durchlaufzeiten von Kunden- auftragseingang bis Produkt- Verfügbarkeit beim Kunden Anteil terminlich rechzeitig abgewickelter Kundenaufträge (KA) Anteil an ohne Reklamationen abgewickelter Kundenaufträge (KA)
Kenngröße Durchlaufzeit (DLZ) KA terminlich ok KA alle KA ohne Reklamation KA alle
Ausmaß 6 Tage gt 2 Tage 80 gt 95 80 gt 98
Zeitbezug 1. Quartal 02 gt 2. Quartal 02 2002 gt 2004 2002 gt 2005
Segmentbezug Kundenaufträge für Serienprodukte Normalaufträge in Italien Großkundenaufträge
?
?
?
?
61
Bestellvorgang bei FORD Automotive
4
Bestellung
Einkauf
Lieferant
Ware
Wareneingang
Durchschlag Bestellung
Wareneingangs- beleg
Rechnung
Buchhaltung
Bezahlung

• 500 Buchhalter (Mazda 5)
• häufige, zeitraubende und teure Fehler
• einfache Automatisierung würde Kopfzahlreduzierung
  um 20 bringen

62
Neuer Prozess Beschaffung FORD Automotive
4
63
Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE
4
64
Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE
4
65
Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis
4
Der Weg zur Prozesssicherheit
Prozesssicherheit
Produkt- management
Verkaufs- förderung
Entwicklung/ Konstuktion
Aussenbüro
65
90
90
90
90
90 ige Ausbringung bei 4 Prozessstufen bedeutet
65 Ausbringung im Gesamtprozess
66
Inhalte der Vorlesung
5

1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen
3. Messgrößen in Geschäftsprozessen
4. Design von Geschäftsprozessen
5. Prozessorganisation
6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change
   Management

67
Schema einer prozessorientierten Organisation
5
68
Prozesse in der Kundenauftragsabwicklung
5
69
Zusammenwirken Funktionen in diesem Prozess
5
70
Funktionale Organisation und Geschäftsprozesse
5
71
Prozessorientierung und entsprechende Organisation
5
72
Auswirkung auf die Organisation des Bereichs
5
73
Aufgabenteilung im Prozess
5
74
Neue Verantwortungen - Zusammenwirken
5
75
Neue Verantwortungen in den Prozessen
5
76
Inhalte der Vorlesung
6

1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen
3. Messgrößen in Geschäftsprozessen
4. Design von Geschäftsprozessen
5. Prozessorganisation
6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change
   Management

77
Critical Business Issues Kritische
Erfolgsfaktoren
5
Sobald Prozessänderungen über die Grenzen einer
abgeschlossenen Einheit hinausgehen, einen
Verantwortungsbereich überschreiten und vor allem
Organisationsfragen antasten, sind Critical
Business Issues unerlässlich.

• Für Prozess Re-engineering muss ein Critical
  Business Issue CBI als kritischer Erfolgsfaktor
  vorliegen.
• Wichtig sind dabei 3 Grundvoraussetzungen
• Gibt es kein DELTA zwischen SOLL und IST, so
  gibt es auch kein CBI
• Gibt es zwar ein Delta, aber keinen
  LEIDENSDRUCK, so gibt es ebenfalls kein CBI
• Existiert keine Unterstützung durch das
  Management in Form einer SPONSORSHIP, so gibt
  es erst recht kein CBI
• Ohne DELTA, LEIDENSDRUCK und EXECUTIVE
  SPONSORSHIP macht Re-engineering keinen Sinn!

78
Rahmenkonzepte für die Prozessgestaltung
6
Business (Process) Reengineering
Unternehmens- spitze
Geschäfts- prozess- optimierung
Mittleres Management
Unternehmens- basis
KAIZEN
Evolutions- modell
Transformations- modell
Umbruchs- modell
79
Kaizen Schirm die ganzheitliche Betrachtung
6
Continuous Improvement Process (CIP)
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
KAIZEN
80
Prozessoptimierung und Einführung Prozessmanagment
6
Prozessoptimierung
Prozessmanagement
1. Projekt 2. Team
3. System 4. System
5. Veränderung definiert
vorbereitet
analysiert gestaltet
implementiert
A. Organisations-Ebene 1. Organisationszu-
sammenhang über- prüft. 2. Kritische
Erfolgs- faktoren und -projekte bestätigt
A. Organisations- Ebene 1. Anforderungen an
die Organisation festgelegt. 2. Änderungen in
der Organisation zusammengefasst
A. Strategieum- setzung und
Aktionsplan entwickelt B. Empfehlungen
ent- wickelt, vorgestellt und
gutgeheissen C. Umsetzungs- organisation
durchgeführt D. Veränderungen
durchgeführt E. Prozesse überwacht/
verbessert
A. Prozess-Manage- ment Infrastruktur
etabliert B. Prozess gemanagt und
überwacht C. Prozess bestätigt D. Prozess
ständig verbessert
A. Kritische Erfolgs- faktoren
identi-fiziert B. Kritische Prozesse
selektiert C. Projektziel bestimmt D.
Projektteam definiert E. Projektsupport-
anforderungen festgelegt F. Projektrahmen-
bedingungen festgelegt G. Vorgehenspro-
gramm entwickelt H. Projekt initiiert
A. Team orientiert B. Team geschult C.
Vorgehenspro- gramm über- prüft und
be- willigt
B. Prozess-Ebene 1. Soll-Prozess
auf-gezeichnet 2. Meßgrößen ent-wickelt 3.
Prozessverände-rungen zusam-mengefasst
B. Prozess-Ebene 1. Ist-Prozess aufge-
zeichnet 2. Schwachstellen identifiziert und
analysiert
C. Job-Ebene 1. Kritische Jobs/
Verantwortlichkeiten identifiziert 2.
Leistungssystem analysiert
C. Job-Ebene 1. Job-Anforderungen
festgelegt 2. Unterstützendes
Leistungssystem entwickelt 3. Jobänderungen
zusammengefasst
81
Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (1)
6
Prozessoptimierung
Prozess Re-engineering
Betroffene Organisationsmitglieder
Veränderungen werden von der
Unterneh-
werden an den Veränderungsprozessen
mensleitung
ausgearbeitet und bis zur
Grundprinzip
beteiligt
schlagartigen Implementation
geheimge
-
halten.
In der Regel
In der Regel

Erzielen von Quantensprüngen

kontinuierliche,
inkrementale Verbesse
-
Umfang der

Konzentration auf Strukturfragen, aber
rungen
Veränderungen
radikaler Abstand vom Ist-Zustand

Dauerhafter Lernprozess

Bombenwurf

Evolution

logisch-rational definierte Expertenlösung

Change
AgentVeränderungshelfer
Rolle der Unter-

Geschäftsleitung entscheidet exklusiv über
Beratungs
- und Unterstützungsfunktion
nehmensleitung
die Struktur

externe Berater nur als Moderatoren

Betroffene zu Beteiligten machen

Geheimhaltung der Lösung bis zum Tag X

Partizipation (tendenziell
Konflikt-

Ausschluss der Mitarbeiter und des
behandlung
)
mittleren
Managements
(tendenziell
Vorgehens-

vielfältige Selbstregulierung Hilfe zur
Konfliktvermeidung)
weise
Selbsthilfe

Bombenwurf am Tag X

einheitliche Fremdregelung genaues
Vorgehen nach Plan
82
Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2)
6
Prozessoptimierung
Prozess Re-engineering

große Lernprozesse für alle Beteiligten

Einbringen der Detail- und
Ablaufkennt
-
nisse
der Mitarbeiter

Kleine Veränderungen wirken natürlich

keine oder nur geringe Widerstände bei der
Chancen
Realisierung

häufig wenig Anpassungen und
Nachbes
-
serungen
nötig

durch breit abgestützte Vorbereitungen
keine Überraschungseffekte die neue
Struktur sitzt

Veränderungs
-
Know
-
How
auf allen Stufen
gebildet

zeitaufwendige
Lösungsfindung
bei hoher
Umweltdynamik zu langsam

trotz erhöhter Informationsdiffusion längere
Phase der
Verunsicherung

Gefahren

ständige Unruhe durch
Herumexperimen
-
tieren


Schwierigkeit, sich von bestehenden
Struk
-
turen
zu lösen und eine wirklich neue
Lösung zu finden

mangelnde Unterstützung durch die Unter-
nehmensleitung
83
Prozessmanagement vs. Prozess Re-engineering
6
Prozess Re-engineering
Kaizen / Prozessoptimierung
Wesentliche Änderung
Prozessleistung
Prozessleistung
schrittweise Änderung
Periodisch wiederholt
Ständig angewendet
Zeit
Zeit
Prozessmanagement
Nachhaltige Verbesserung in kurzer Zeit
Prozessleistung
Zeit
84
(No Transcript)