Apresenta

1
superior
CURSO
DE TECNOLOGIA GRÁFICA
Gestão de Recursos Flávio Botana
CURSO SUPERIOR DE
tecnologia gráfica
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Apresentação (1)
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3
Meta do Curso
FORMAÇÃO DE LÍDERES
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Meta da Disciplina
AMBIENTE MUDANÇAS cada vez mais rápidas e
intensas FUTURO Incertezas
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Meta da Disciplina
ERA DA INFORMAÇÃO Capital Intelectual Thomas
A. Stewart
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Meta da Disciplina
Gestão do Conhecimento Os ativos intelectuais
estão se sobrepondo aos ativos físicos
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Meta da Disciplina
CAPACITAÇÃO TÉCNICA CAPACITAÇÃO GERENCIAL
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Meta da Disciplina
Criar uma estrutura de conhecimento que permita
que os alunos desenvolvam continuamente suas
habilidades gerenciais num ambiente de negócios
em constante mutação.
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Minha Meta

• Um Curso com qualidade
• Participação
• Questionamento
• Utilidade
• Aluno Cliente

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Pesquisa
Quem são os meus clientes Onde e como quero
estar daqui a 10, 20, 30 anos
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O mundo dos negócios (2)
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O mundo dos negócios

• Competências
• Ter domínio sobre
• Métodos de Planejamento
• Organização, Sistemas e Métodos de Empresas
• Planejamento Estratégico
• Características de Mercado
• Tendências de Mercado

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O mundo dos negócios

• SITUAÇÃO PROBLEMA
• Investidor quer aplicar no mercado brasileiro,
  preferencialmente na indústria gráfica
• Quer uma análise de 3 hipóteses
• Análise de empresas já existentes.
• Análise de ramos promissores na indústria gráfica
• Análise de ramos promissores fora da indústria
  gráfica

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O mundo dos negócios
Análise Estratégia Competências /
Conhecimentos Modelo de Gestão Estrutura
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O Ambiente

• BUSINESS WORLD
• É uma das maiores dificuldades do estudante ou do
  inexperiente.
• O ambiente faz com que uma série de teorias
  certas não sejam aplicáveis e que uma série de
  conceitos errados ou antiquados produzam
  resultados

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Sua Empresa
Você faz parte de uma empresa que quer e precisa
ter lucro. Este lucro vai ser obtido através da
diferença entre o valor de venda dos seus
produtos e o valor necessário para
produzi-los. Esta empresa tem recursos, clientes,
fornecedores, concorrentes
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Sua Empresa
Para maximizar o lucro, a empresa tenta pagar o
mínimo possível para seus fornecedores, utilizar
da forma mais produtiva e barata os seus recursos
e vender seus produtos pelo maior preço possível
aos seus clientes, tentando faze-lo de forma
mais eficaz que seus concorrentes
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As outras empresas

• Dentro deste conceito, elas são exatamente iguais
  à sua.
• Podem ser seus
• Fornecedores
• Clientes
• Concorrentes
• Outros

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Conflito básico
Você é cliente de alguns, fornecedor de outros,
concorrente de outros, etc. Como todos querem
aumentar o seu lucro através da redução do lucro
dos outros, isso gera um conflito Este conflito é
natural! É assim que o mundo gira.
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Administração do Conflito
As organizações que melhor entenderem que este
conflito é natural e que melhor souberem
administra-lo terão mais sucesso. Este conflito
não é um problema, do qual as empresas devam
querer se livrar. É um processo que deve ser
vivido e no qual deve ser investido a capacitação
da empresa
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A empresa que aprende
Mais do que brigar no mundo dos negócios, é
necessário aprender com os problemas, desenvolver
os seus recursos para otimizar os resultados e
manter a atenção sempre no resultado final e no
objetivo básico da empresa o lucro.
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A Empresa (3)
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Criação da Empresa
Meta Lucro Visão Como eu vou obter este lucro
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Foco da Empresa
O que eu vou vender Produtos e Serviços Para
quem eu vou vender Clientes DIFERENCIAL
COMPETITIVO
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Ambiente Externo
Concorrentes Fornecedores Sindicatos Governos Inst
ituições
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Ambiente Interno
Recursos Materiais Prédio Equipamentos Infra
estrutura Recursos Humanos Operação Staff Coman
do / Coordenação
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Composição da Empresa
Estratégia Competências / Conhecimentos Modelo
de Gestão Estrutura
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Composição da Empresa
Estratégia Planejamento Estratégico Competências
/ Conhecimentos Modelo de Gestão Estrutura
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Composição da Empresa
Estratégia Planejamento Estratégico Competências
/ Conhecimentos Gestão do Conhecimento Modelo de
Gestão Estrutura
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Composição da Empresa
Estratégia Planejamento Estratégico Competências
/ Conhecimentos Gestão do Conhecimento Modelo de
Gestão Cultura e Liderança Estrutura
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Composição da Empresa
Estratégia Planejamento Estratégico Competências
/ Conhecimentos Gestão do Conhecimento Modelo de
Gestão Cultura e Liderança Estrutura Processos
/ Organograma
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Gestão da Empresa
Ação Verificação Análise Correção CICLO PDCA
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Atividade 1 a Empresa (4)
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Atividade 1 a Empresa
3 (ou 6) grupos Atividade A Análise de 1 empresa
gráfica real Atividade B Que tipo de negócio eu
abriria hoje.. Atividade C Que tipo de empresa
no ramo gráfico eu abriria hoje..
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Atividade 1 a Empresa
Análise de uma empresa gráfica existente Empresa
Estratégia Competências / Conhecimentos Modelo de
Gestão Estrutura
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Atividade 1 a Empresa
Que tipo de negócio eu abriria hoje Negócio Estra
tégia Competências / Conhecimentos Modelo de
Gestão Estrutura
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Atividade 1 a Empresa
Que tipo de empresa no ramo gráfico eu abriria
hoje.. Negócio Estratégia Competências /
Conhecimentos Modelo de Gestão Estrutura
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Cultura Organizacional e Liderança (5/6)
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Cultura Organizacional e Liderança

• Competências
• Ter domínio sobre
• Métodos de Planejamento
• Organização, Sistemas e Métodos de Empresas
• Planejamento Estratégico

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Cultura Organizacional e Liderança

• SITUAÇÃO PROBLEMA
• Você foi contratado para dirigir uma empresa
  gráfica de médio porte altamente centralizadora
  com sérios problemas financeiros, estruturais e
  motivacionais
• Quero um plano de recuperação
• Curto Prazo. (3 meses)
• Médio Prazo (1 ano)
• Longo Prazo (3 anos)

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Fonte de Consulta Organizational Culture and
Leadership Edgar H. Schein Jossey-Bass
Publishers
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Cultura Organizacional
Porque precisamos entender as culturas A análise
da cultura consegue explicar problemas graves na
empresa (problemas de comunicação, falta de
espírito de equipe, etc.) A análise da cultura é
necessária para entender como as novas
tecnologias afetam e são afetadas pelas
organizações
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Cultura Organizacional
Porque precisamos entender as culturas A análise
da cultura é necessária no gerenciamento de
empresas em vários países, regiões de
características diferentes O aprendizado, o
desenvolvimento e as mudanças planejadas de uma
empresa não podem ser entendidas sem considerar a
cultura como a principal fonte de resistências às
mudanças.
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Cultura Organizacional
Aspectos relacionados com cultura Comportamentos
regulares na relação entre as pessoas Linguagem,
tradições e rituais Normas do Grupo Valores
adotados Filosofia formal Regras do jogo
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Cultura Organizacional
Aspectos relacionados com cultura Ambiente Layout
, interação com clientes, fornecedores,
colegas Modos de pensar, modelos mentais e
paradigmas Modos de lidar com problemas Símbolos
como as pessoas se descrevem
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Cultura Organizacional
CULTURA é um padrão de pressupostos básicos
compartilhados, que um grupo aprendeu na medida
em que resolveu seus problemas de adaptação
externa e integração interna, que funcionou
suficientemente bem para ser considerado válido e
portanto para ser ensinado aos novos membros como
o modo correto de perceber, pensar e sentir com
relação a esses problemas. Edgar
Schein Organizational Culture Leadership
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Cultura Organizacional
Criação da Cultura Pressuposto básico do líder é
assumido pelo grupo e passa a ser um pressuposto
básico compartilhado.
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Cultura Organizacional
Sobrevivendo e se adaptando ao ambiente
externo Pressupostos básicos compartilhados
sobre Missão e estratégia Metas Meios para se
atingir as metas Medições Correções
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Cultura Organizacional
Gerenciando a integração interna Criação de uma
linguagem comum. Comunicação Definindo castas e
critérios de inclusão e exclusão Distribuindo
poder e status Desenvolvendo normas de
intimidade, amizade e amor Definindo prêmios e
punições Explicando o inexplicável ideologia e
religião
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Cultura e Liderança
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Cultura e Liderança
Cultura e Liderança são duas faces da mesma
moeda os líderes primeiramente criam uma cultura
quando criam a organização. Uma vez existente, a
cultura determina os critérios de liderança e
então determina quem irá ou não ser líder na
organização O ponto crítico para os líderes é que
se eles não tiverem consciência da cultura na
qual eles estão envolvidos, a cultura os
gerenciará. Entender cultura é bom para todos mas
é ferramenta básica para líderes que efetivamente
desejam exercer bem o seu papel.
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Cultura e Liderança
A diferença entre líderes e administradores /
gerentes é que os líderes criam ou alteram
culturas.
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Cultura e Liderança

• De onde vêm as culturas
• Dos credos, valores e pressupostos dos fundadores
• Do aprendizado conseguido com as experiências
  ocorridas durante a evolução da organização
• Novos credos, valores e pressupostos trazidos por
  novos membros ou líderes do grupo

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Cultura e Liderança

• Como o líder transmite a cultura
• O que o líder presta atenção, mede e controla.
• Como o líder reage nas crises e problemas.
• Critérios de alocação de recursos escassos
• Como ele desempenha o papel de treinador e
  professor
• Critérios de alocação de prêmios e status
• Critérios de recrutamento, seleção, promoção,
  punição e demissão

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Mudanças (7/8)
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Bibliografia

• Gerenciando as Mudanças - Ichak Adizes
• Ciclo de Vida das Organizações - Ichak Adizes

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Mudanças

• O que causa a Mudança?
• Novo ambiente
• Novas pessoas
• Novos fatos

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Mudança x Cultura

• Não se muda sem respeitar a Cultura.
• Mudar a empresa é mudar sua cultura
• Por isso todas as mudanças são lentas e graduais.

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Mudança de Cultura
A dinâmica da mudança Os Sistemas Humanos 3
Fases Descongelamento Reestruturação
Cognitiva Congelamento
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Sistemas Humanos
Todos os sistemas humanos procuram manter o seu
equilíbrio e procuram maximizar sua autonomia
perante o meio ambiente. A segurança, o
crescimento e a sobrevivência de todos é
conseguida através da manutenção da integridade
do sistema face as mudanças de ambiente que
constantemente causam vários graus de
desequilíbrio. A função das estruturas cognitivas
como os conceitos, credos, atitudes, valores e
pressupostos é organizar a massa de estímulos
vindos do ambiente, dar lógica a eles e prover
então aos membros do grupo um senso de sentido e
previsibilidade aos membros do grupo. O conjunto
de pressupostos compartilhados por um grupo ou
organização tem esta função de dar estabilidade e
de dar sentido às coisas. A evolução da cultura é
portanto um dos meios nos quais o grupo ou
organização preserva sua integridade e autonomia,
se diferencia do ambiente e de outros grupos e
portanto dá ao grupo uma identidade.
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Mudança de Cultura
Descongelamento Maus resultados
(desequilíbrio) Conexão dos maus resultados com
metas e objetivos (Ansiedade / Culpa) Segurança
psicológica de que podemos melhorar os resultados
sem perder a identidade ou integridade
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Mudança de Cultura
Reestruturação Cognitiva Tentativa e
erro Redefinição de conceitos Gerência de
Mudanças Lento e Gradual Mudança de comportamento
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Mudança de Cultura
Congelamento Bons resultados Relacionamento entre
os novos comportamentos e conceitos com os
resultados obtidos
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Mudança de Cultura
Mecanismos de Mudança Empresa jovem Mudanças
incrementais através da evolução Mudança
provocada por terapia organizacional Mudança
através da promoção de híbridos
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Mudança de Cultura
Mecanismos de Mudança Empresa adulta Mudança
através de promoções sistemáticas de subculturas
específicas Mudança planejada através do
desenvolvimento de novos projetos e a criação de
estruturas paralelas de aprendizado Descongelament
o e mudança através de sedução tecnológica
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Mudança de Cultura
Mecanismos de Mudança Empresa Madura ou em
Declínio Mudança através de inserção de elementos
de fora do ambiente Descongelamento através de
escândalos ou derrubada de mitos Mudança através
de Viradas de Mesa Mudança através de persuasão
forçada Destruição e renascimento
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Gerência para a Mudança
Gerência é o processo de solucionar os
problemas surgidos devido às mudanças
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Boa Gerência

• Boa Gerência Decisões com Qualidade
• Decisões sobre
• Como resolver os problemas gerados com as
  mudanças
• Como implementar estas soluções com eficiência

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Equipe Complementar

• Para se ter boas decisões, precisamos ter uma
  equipe complementar PAEI
• Paei Produtor
• pAei Administrador
• paEi Empreendedor
• paeI Integrador

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Implementação

• Para implementar é preciso capi
• capi comunhão de interesses entre autoridade,
  poder e influência.
• Esta comunhão só faz sentido se for a longo prazo

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Conflito

• Mesmo uma boa equipe complementar tem conflitos
  pois se comunica mal.
• A comunhão de interesses não é ocorrência comum
• O CONFLITO É PARTE NATURAL DO PROCESSO DE
  GERENCIAR. MOSTRE-ME MUDANÇA E EU LHE MOSTAREI
  CONFLITO

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Gerenciar com Conflito

• Gerenciar bem as mudanças é transformar o
  conflito destrutivo em construtivo
• O conflito é construtivo e sinérgico quando
  pessoas diferentes entre si aprendem com suas
  diferenças
• É necessário para isso comunicação e respeito
  mútuos

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Gerenciar com Conflito

• Se houver a percepção de um clima favorável a
  todos, pelo menos a longo prazo, e se confiarmos
  uns nos outros, nós iremos cooperar e os
  conflitos de interesses poderão ser canalizados
  para se tornarem construtivos

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Boa Gerência

• Boa Gerência é trabalho em equipe baseado em
  confiança e respeito mútuos, em cooperação e
  comunicação

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Como ter uma gerência de sucesso

• Regras de Conduta que estimulem o respeito e a
  confiança no processo de tomada de decisões
• Pessoas maduras e equilibradas
• Estrutura organizacional corretamente projetada

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Prova (9)
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Gestão Integrada / Mapeamento de Processos (11/13)
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Gestão Integrada / Mapeamento de Processos (11/13)
Fonte de Consulta Administração de Processos
Conceitos / Metodologias / Práticas Djalma de
Pinho Rebouças de Oliveira Editora Atlas
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Mudanças

• Temos que mudar....
• Mas, mudar para onde????

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O Ambiente da Renovação

• Gestão em constante Evolução -gt Novos Conceitos.
• Questões estratégicas e organizacionais são a
  parte propulsora da implementação dos novos
  conceitos
• READMINISTRAÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE

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Evolução das Organizações

• Taylor
• Pós Taylorismo

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Organização Pós Taylorista

• Abordagem Comportamental das Organizações
• A administração está baseada em indivíduos
• Informações
• Decisão
• Ação
• Avaliação

Conhecimento
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Organização Pós Taylorista

• Gestão Integrada
• Instrumentos, Sistemas e Processos devem estar
  perfeitamente interligados
• Processos Interligados
• Qualidade
• Marketing
• Produtividade
• Planejamento

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Organização Pós Taylorista

• Gestão Sistêmica
• O Processo sustentado por metodologias, técnicas
  e processos faz com que a interligação das partes
  seja mais lógica e evidenciada

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Organização Pós Taylorista

• Departamentalização
• Decomposição dos Sistemas e Processos procurando
  atender clientes externos e internos

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Evolução do Mercado

• Qualidade é obrigação
• Evolução tecnológica acelerada
• Ciclo de Vida dos produtos mais curto
• Menores desperdícios
• Poder caminha para o consumidor final

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Evolução do Mercado

• Maior Concorrência
• Maior x Melhor
• Globalização
• Responsabilidade Ambiental
• Responsabilidade Social

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Novas Necessidades

• Os clientes demandam
• Profissionais altamente capacitados
• Estruturas enxutas
• Decisões ágeis
• Decisões com Qualidade
• As empresas demandam
• Comprometimento com os Resultados

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Qual o caminho

• ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS

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Processo

• Processo é um conjunto estruturado de atividades
  sequenciais que apresentam lógica entre si, com a
  finalidade de atender ou suplantar as
  necessidades e expectativas dos clientes externos
  e internos

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Metodologia de implementação da Gestão por
Processos
Fase 1 Comprometimento Etapa 1.1 Conceitos /
metodologia / vantagens / precauções Etapa 1.2
Reunião Geral de Debates / ajustes /
responsabilidades / comprometimento Etapa 1.3
Modelo Ideal Etapa 1.4 Treinamento Etapa 1.5
Planejamento da Mudança
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92
(No Transcript)
93
(No Transcript)
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(No Transcript)
95
(No Transcript)
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Metodologia de implementação da Gestão por
Processos
Fase 2 Estruturação Etapa 2.1 Expectativa dos
clientes Etapa 2.2 Interação processos
estratégicos x clientes / fornecedores Etapa 2.3
Medidas de desempenho Etapa 2.4 Processos de
apoio Etapa 2.5 Problemas existentes e
potenciais Etapa 2.6 Sistemas e subsistemas
focos de análise
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Metodologia de implementação da Gestão por
Processos
Fase 2 Estruturação Etapa 2.7 Atividades
permanentes e esporádicas Etapa 2.8 Delineamento
de processos Etapa 2.9 Atividades que agregam
valor Etapa 2.10 Benchmarking Etapa 2.11
Estimativas de Recursos Etapa 2.12 Prioridade de
Processos
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(No Transcript)
99
(No Transcript)
100
Metodologia de implementação da Gestão por
Processos
Fase 3 Análise Etapa 3.1 Situação futura
desejada Etapa 3.2 Realidade do processo Etapa
3.3 Análise do valor agregado Etapa 3.4
Benchmarking dos indicadores de desempenho Etapa
3.5 Análise dos resultados
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Metodologia de implementação da Gestão por
Processos
Fase 3 Análise Etapa 3.6 Delineamento dos
processos ideais Etapa 3.7 Decomposição da
passagem para a situação futura Etapa 3.8
Análise das alternativas Etapa 3.9 Definir as
prioridades
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(No Transcript)
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Metodologia de implementação da Gestão por
Processos
Fase 4 Desenvolvimento Etapa 4.1 Sistema de
informações gerenciais Etapa 4.2 Relação entre
processos e informações Etapa 4.3 Estruturação
dos processos Etapa 4.4 Abordagem
tecnológica Etapa 4.5 Adequação da estrutura
organizacional Etapa 4.6 Delineamento dos perfis
de atuação Etapa 4.7 Catalisador responsável
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
107
Metodologia de implementação da Gestão por
Processos
Fase 5 Implementação Etapa 5.1
Planejamento Etapa 5.2 Implementação Etapa 5.3
Acompanhamento e Avaliação Etapa 5.4
Aprimoramento
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108
Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
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