Presentaci

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TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES
DRA. MARIANELLA DIAZ BRACAMONTE
2
SESION 1
SOCIEDAD
3

• LA SOCIEDAD ACTUAL ESTA CONFORMADO POR DIFERENTES
  ORGANIZACIONES, LAS CUALES ESTÁN ORIENTADAS A LA
  PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS, CONVIRTIÉNDOSE
  EN UNA CADENA DE RETROALIMENTACIÓN YA QUE LA VIDA
  DE LAS PERSONAS DEPENDE DE ESTAS ORGANIZACIONES Y
  ELLAS DEL TRABAJO DE LAS PERSONAS

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• UNA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
  ES LA ECLÉCTICA YA QUE ARMONIZA UN MAYOR NÚMERO
  DE ELEMENTOS DE OTRAS CIENCIAS COMO SON LA
  SOCIOLOGÍA, PSICOLOGÍA, ECONOMÍA, DERECHO,
  CONTABILIDAD, ETC., ELIGIENDO LOS ELEMENTOS QUE
  DEBE TOMAR Y COMO USARLOS
• EL ADMINISTRADOR DESDE EL PUNTO DE VISTA
  FILOSÓFICO TIENE UN CÓDIGO DE CONDUCTA DONDE PONE
  DE MANIFIESTO LOS VALORES HUMANOS Y CUMPLIMIENTO
  DE LA ÉTICA PROFESIONAL QUE ORIENTA EL DESEMPEÑO
  DE SUS LABORES PROFESIONALES AL SERVICIO DE LA
  SOCIEDAD, CUIDANDO EN TODO MOMENTO A LA PERSONA
  HUMANA. ESTA ES UNA AFIRMACIÓN MORAL DE
  INDISCUTIBLE DE IMPORTANCIA, PUES PROPORCIONA
  ABSOLUTA E IRREVOCABLE DIGNIDAD Y VALOR A LA
  PROFESIÓN ADMINISTRATIVA.

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• . PETER DRUCKER AFIRMA QUE NO EXISTEN PAÍSES
  DESARROLLADOS, NI PAÍSES SUBDESARROLLADOS SINO
  SIMPLEMENTE PAÍSES QUE SABEN ADMINISTRAR RECURSOS
  Y TECNOLOGÍAS DISPONIBLES Y POTENCIALES, Y PAÍSES
  QUE TODAVÍA NO SABEN ADMINISTRAR
• EL ÉXITO DE CUALQUIER PAÍS EN EL ESCENARIO
  INTERNACIONAL EN UN AMBIENTE GLOBAL DE
  COMPETITIVIDAD DEPENDE DE LA CAPACIDAD DE LA
  DIRECCIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS
  AMBIENTALES Y DIRIGIR EFICAZMENTE LA FUERZA
  LABORAL

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TEORIA DE LA SOCIEDAD
EL HOMBRE PARA SU EXISTENCIA POLITICA Y SOCIAL
DEBE CONTAR CON UNA SOCIEDAD QUE FUNCIONE
(AIRERESPIRAR)
MASA HUMANA DESORGANIZADA NO SOCIEDAD (GRUPO
HUMANO) PANICO ES COLAPSO DE UNA SOCIEDAD
RECUPERAR LA SOCIEDAD
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LA ORGANIZACIÓN
ES UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LAS RELACIONES
QUE DEBEN EXISTIR ENTRE LAS FUNCIONES, NIVELES,
ACTIVIDADES Y/O ELEMENTOS QUE PERMITA LLEVAR A
CABO LOS OBJETIVOS DE UN ORGANISMO SOCIAL. TODA
ORGANIZACIÓN DEBE TENER UN JEFE. ORGANIZARES EL
PROCESO QUE SIGNIFICA ARMONIZAR TODOS LOS
RECURSOS CON QUE SE CUENTA PARA APROVECHAR EN LA
CONSECUCIÓN DE UN OBJETIVO. ES EL PROCESO DE
ESTABLECER EL USO ORDENADO DE TODOS LOS RECURSOS
DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO. ES EL DESARROLLO DE
LOS PLANES.
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TEORIA ORGANIZACIONAL
UNA BUENA TEORÍA ES MUY ÚTIL Y PRÁCTICA. LA
DEFINIMOS COMO UNA SERIE DE CONCEPTOS Y
PRINCIPIOS QUE DESCRIBEN Y EXPLICAN EL FENÓMENO
DE LAS ORGANIZACIONES. POR ELLO, HAN DE SER
APLICABLES A CUALQUIER SITUACIÓN Y MOMENTO
UTILIDAD DE LA TEORÍA   LA TEORÍA SIRVE PARA
DESCRIBIR (CONOCER EL FENÓMENO), COMPRENDER
(ENTENDER CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN),
PREDECIR (ADVERTIR EL COMPORTAMIENTO FUTURO DE LA
ORGANIZACIÓN, Y LAS REACCIONES A SEGUIR) Y
CONTROLAR (REGULAR LOS PROCESOS QUE SE DEN EN LA
ORGANIZACIÓN).
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CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

• LOS CONFLICTOS EXISTEN EN TODAS LAS
  ORGANIZACIONES EMPRESARIALES, ÉSTOS DEBEN TOMARSE
  COMO PARTE NORMAL DEL COMPORTAMIENTO
  ORGANIZACIONAL, DEBIENDO EXPLOTARSE COMO MEDIO DE
  PROMOVER Y REALIZAR EL CAMBIO.
• LOS CONFLICTOS PUEDEN SER FUNCIONALES, CUANDO
  SON ÚTILES PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS O
  DISFUNCIONALES, CUANDO IMPIDE QUE SE ALCANCEN LAS
  METAS ORGANIZACIONALES.

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LOS CONFLICTOS LATENTES EN EL MUNDO SEGÚN
FRANCIS FUKUYAMA .....
FUKUYAMA EN SU LIBRO CONFIANZA DICE QUE LOS
CONFLICTOS LATENTES EN EL MUNDO, ESTÁN MOTIVADOS
POR LA DESCONFIANZA DE ORIGEN RACIAL, ÉTNICO,
RELIGIOSO, CULTURAL, Y POR FACTORES DE ORDEN
ECONÓMICO
FRANCIS FUKUYAMA
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FRANCIS FUKUYAMA
LA CONFIANZA ES EL PRODUCTO DE ORGANIZACIONES
CON NORMAS MORALES O VALORES COMPARTIDOS
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EMPRESA
Organización en la que un conjunto de personas (o
una sola ) transforman diversos recursos en
bienes y/o servicios que satisfagan necesidades,
con la finalidad de obtener beneficios económicos
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Recursos
Son los medios con los que cuenta una empresa
HUMANOS
TANGIBLES
INTANGIBLES
Infraestructura Terrenos Muebles Maquinarias Capit
al, etc.
Imagen Prestigio Marca Cultura organizacional
Conocimientos Habilidades Actitudes Valores
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SESION 2
ESCUELAS Y TEORIAS ADMINISTRATIVAS
15
(No Transcript)
16
(No Transcript)
17
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

• La historia de la administración como ciencia
  es reciente, es un producto característico del
  siglo XX, en realidad tiene poco más de cien años
  y es el resultado de la contribución de diversos
  precursores, filósofos, físicos, economistas,
  ingenieros y empresarios que fueron aportando con
  sus obras y teorías a que la administración
  moderna sea una disciplina.

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LA ADMINISTRACIÓN EN LA PREHISTORIA
Al analizar los orígenes históricos de la
administración se establece que esta tuvo una
práctica rudimentaria, se afirma que los actos
administrativos son universales y tan antiguos
como el hombre y que debido a sus limitaciones
físicas, los hombres prehistóricos tuvieron la
necesidad de agruparse y cooperar entre sí para
poder alcanzar, de manera conjunta, determinados
objetivos con mayor eficiencia y economía de
acción y recursos.
19
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD ANTIGUA
Durante la antigüedad en Egipto, Mesopotamia y
Asiria se atestiguan la existencia de dirigentes
capaces de planear y dirigir los esfuerzos de
millares de trabajadores en obras monumentales
como las pirámides de Egipto. Los papiros
egipcios, en el año 1300 a.C. indicaban la
importancia de la organización y la burocracia
pública. En China, los escritos de Confucio
sugieren prácticas para la buena administración
pública.
20
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD ANTIGUA
Desde la antigüedad, la administración ha
recibido la influencia de los filósofos como
Sócrates, Platón y Aristóteles, que analizaron
los problemas políticos y sociales, así como
puntos de vista de la administración como una
habilidad personal.
21
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD ANTIGUA
Además a recibido influencia de la organización
de la iglesia católica tomando como base a una
jerarquía de autoridad ejecutiva como el papa y
de las organizaciones militares con su
organización lineal donde la autoridad se
concentra en una sola persona, quien toma todas
las decisiones y tiene la responsabilidad básica
del mando.
22
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD MODERNA
Al iniciarse la Edad Moderna la Filosofía estudia
gran variedad de temas ajenos a la
administración, pero debemos mencionar a René
Descartes quien creó las coordenadas cartesianas
que dieron impulso a las matemáticas dando origen
al método cartesiano que influyó de manera
decisiva en la administración científica, la
teoría clásica y neoclásica de la administración.

23
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD MODERNA
A inicios de esta época surge en Prusia Austria,
un movimiento administrativo conocido como los
cameralistas que alcanzaron su mayor esplendor en
1560 y trataron de mejorar los sistemas
administrativos usados en la época. Pusieron
énfasis en el desarrollo de algunos principios
administrativos, como el de selección y
adiestramiento de personal, especialización de
funciones y el establecimiento de controles
administrativos.
24
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD COMTEMPORÁNEA
La administración durante la edad contemporánea,
tuvo una marcada influencia por cambios
radicales en los aspectos económicos, sociales y
políticos originados por la Revolución
Industrial, a la cual se define como el conjunto
de importantes innovaciones técnicas surgidas en
Gran Bretaña entre los años 1780 y 1914 que
modificaron las tradicionales técnicas de
producción.
25
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD COMTEMPORÁNEA
La Revolución Industrial puede dividirse en dos
épocas distintas De 1780 a 1860 Primera
Revolución Industrial o revolución del carbón y
del hierro donde el obrero fue sustituido por la
máquina en aquellas tareas que podían
automatizarse y acelerar el proceso por repetición
26
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD COMTEMPORÁNEA
De 1860 a 1914 Segunda Revolución Industrial, o
revolución del acero y de la electricidad donde
se mecaniza la industria y la agricultura dejando
de lado la producción artesanal dando origen a la
producción en grandes fábricas organización
capitalista y el desarrollo de nuevas formas de
(inversiones bancarias, creación de instituciones
financieras, fusiones de empresas).
27
ETIMOLOGÍA
ADMINISTRACIÓN
proviene
latín
Ad
minister
Hacia, dirección
Subordinación u obediencia
28
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN SEGÚN DIVERSOS AUTORES
I. Guzmán Valdivia Es la dirección eficaz de
las actividades y la colaboración de otras
personas para obtener determinados
resultados. Koontz y Odonnell Es la
dirección de un organismo social y su efectividad
en alcanzar sus objetivos apoyada en la habilidad
de dirigir a sus integrantes. George R. Terry
Consiste en lograr un objetivo predeterminado,
mediante el esfuerzo ajeno.
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DEFINICION DE ADMINISTRACION
RECURSOS
ACTIVIDADES
OBJETIVOS
1 PLANEACION
3 EJECUCION
HUMANOS MATERIALES ECONOMICOS FINANCIEROS OTROS
2 ORGANIZAC
4 CONTROL
ES UN PROCESO QUE COMPRENDE ACTIVIDADES DE
PLANEACION, ORGANIZACIÓN, EJECUCION Y CONTROL
CUYO FIN ES ALCANZAR LOS OBJETIVOS PREVISTOS,
PARA LO CUAL SE EMPLEAN RECURSOS HUMANOS,
MATERIALES, ECONOMICOS, FINANCIEROS Y OTROS.
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CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
ECLECTICA.-   Se nutre de diversas disciplinas
PRAXEOLOGIA.- El desafío de la administración es
lograr resultados Disciplina de carácter
resolutivo y ejecutivo
FIN O PROPÓSITO.-   Se debe de determinar el fin
o propósito de la organización
PREVENTIVA.- Disciplina que organiza, prepara y
dispone medios hacia el futuro para evitar
riesgos a la organización
EQUIFINALIDAD.- no existe un camino único para
resolver los problemas de la administración
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TEORÍA ADMINISTRATIVA ÉNFASIS ENFOQUE PRINCIPAL
Administración científica En las tareas Racionalización del trabajo
ESCUELA CLASICA Teoría clásica/neoclásica En la estructura Organización formal Principios de la administración
Teoría de la burocracia En la estructura Organización formal burocrática
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO Teoría de las relaciones humanas En las personas Organización informal Motivación, liderazgo
Teoría del comportamiento organizacional En las personas Teoría de las decisiones, integración de los objetivos organizacionales e individuales
ESCUELAS DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Teoría estructuralista En la estructura Enfoque múltiple Organización formal e informal
ESCUELA DE CONTINGENCIAS Teoría de la contingencia En el ambiente En la tecnología Análisis ambiental Enfoque de sistema abierto Administración de la tecnología
Nuevos enfoques administrativos En la competitividad Caos y complejidad Capital intelectual
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ESCUELA CLASICA
Henry Fayol (1841 1925)
Frederick Winslow Taylor (1856 1915)
33
A comienzos del siglo XX , dos ingenieros
desarrollaron trabajos pioneros sobre
administración, uno, el estadounidense Frederick
Winslow Taylor, inició la llamada administración
científica, que busca aumentar la eficiencia de
la empresa mediante la racionalización del
trabajo del obrero.
34
El otro, el europeo Henry Fayol, desarrolló la
llamada teoría clásica, que se ocupa del aumento
de la eficiencia de la empresa mediante la
organización y aplicación de principios
científicos generales de administración.
35
Aunque los dos autores no se comunicaron entre
sí y partieron de puntos de vista diferentes, e
incluso opuestos, sus ideas constituyen las
bases del llamado enfoque clásico de la
administración, cuyos postulados dominaron el
panorama administrativo de las organizaciones
durante las cuatro primeras décadas del siglo XX.
36
ORIGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO
Los orígenes del enfoque clásico de la
administración se remontan en las consecuencias
de la revolución industrial, que podrían
resumirse en dos hechos generales
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1. EL CRECIMIENTO ACELERADO Y DESORGANIZADO DE LAS
   EMPRESAS

Este crecimiento produjo una creciente
complejidad en la administración, es decir
dificultad para el análisis de sus partes y
exigió un enfoque científico más depurado para
sustituir el empirismo o experiencia.
38

1. LA NECESIDAD DE AUMENTAR LA EFICIENCIA Y LA
   COMPETENCIA

Las organizaciones aumentaban la eficiencia y la
competencia para obtener el mejor rendimiento
posible de sus recursos y obtener competitividad.
Estas necesidades dieron origen a la producción
en masa, lo cual originó el aumento del número de
obreros en las industrias, evitando el
desperdicio y economizando mano de obra.
39
Se inició así la división del trabajo entre
quienes piensan (gerentes) y quienes ejecutan
(trabaja-dores). Los primeros fijan estándares de
producción, describen los cargos, establecen
funciones, estudian los métodos de administración
y los segundos ejecutan las tareas, supervisan
evitando el desperdicio de tiempo y movimientos
innecesarios.
40
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Es la corriente administrativa que inició Taylor
y que enfatiza la administración de las tareas,
es decir, que se enfoca en la racionalización del
trabajo operativo, en la estandarización y el
intento del uso de métodos de la ciencia a los
problemas de la administración para alcanzar
elevada eficiencia industrial.
41
LA OBRA DE TAYLOR
Frederick winslow Taylor (1856-1915), fundador de
la administración científica, nació en
Filadelfia, Estados Unidos. En 1878 inició su
vida profesional como operario en la Midvale
Steel Co. , donde fue capataz, jefe de taller e
ingeniero. En esa época imperaba el sistema de
pago por pieza o por tarea.
42
Los patronos buscaban ganar al máximo al fijar el
precio de la tarea, mientras que los operarios
reducían el ritmo de producción para equilibrar
el pago por pieza determinado por los
primeros. Esto llevó a Taylor a estudiar el
problema de la producción en la línea moderna de
montaje, para buscar una solución que
satisficiera a patronos y empleados.

43
PRIMER PERIODO DE TAYLOR
El primer periodo de Taylor corresponde a la
época de publicación de su libro Administración
de talleres, sobre técnicas de racionalización
del trabajo mediante el estudio de tiempos y
movimientos.
44
Taylor empezó su estudio con operarios en el
nivel de ejecución , analizando las tareas de
cada operario, descomponiendo sus movimientos y
procesos de trabajo para perfeccionarlos y
racionalizarlos.
45
Comprobó que el operario corriente producía
mucho menos de lo que era capaz y concluyó que
si el operario más productivo percibe que
obtiene la misma remuneración que su colega menos
productivo, pierde el interés y reduce su
capacidad. De allí surge la necesidad de crear
condiciones para pagar más al operario que
produzca más.
46
Taylor fundamentó su filosofía en cuatro
principios básicos

1. El objetivo de la administración es pagar
   salarios altos y tener bajos costos unitarios de
   producción. Para lograr ese objetivo, la
   administración debe aplicar métodos científicos
   de observación y medición y establecer procesos
   estandarizados que permitan el control de las
   operaciones de producción.

47
2.Los empleados deben ser seleccionados
científicamente y llevados a puestos de trabajo
donde las condiciones laborales sean adecuadas y
sean responsables de tareas para las cuales
tengan más aptitudes.
48
3. Los empleados deben ser entrenados
científicamente en la ejecución de cada tarea
hasta llegar al perfeccionamiento, además de
capacitarlos para el buen desempeño laboral, de
modo que cumplan con la producción normal,
eliminando el desperdicio y los movimientos
innecesarios para permitir el tiempo necesario
para realizar determinado trabajo.
49
4. La cooperación estrecha y amistosa entre
obreros y patrones estableciendo una atmósfera
de íntima y cordial relación laboral , para
garantizar la continuidad de un buen ambiente
psicológico.
50
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
Corresponde a la época de publicación de su
libro Principios de administración científica,
en donde concluyó que la racionalización del
trabajo operativo debería estar apoyada por una
estructura general de la empresa para la
aplicación de sus principios.
51
A partir de allí desarrolló sus estudios sobre
administración general, a la que denominó
administración científica sin embargo no
abandonó su preocupación por la tarea del
operario.
52
Según Taylor en su segundo periodo las empresas
de su época padecían tres males

• Holgazanería sistemática de los operarios, que
  reducían la producción a casi la tercera parte de
  la normal para evitar que la gerencia reduzca los
  salarios.

53

1. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las
   rutinas de trabajo y el tiempo necesario para
   realizarlas.
2. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de
   trabajo.

54
Para remediar estos estos males, Taylor ideó la
administración científica y la organización
racional del trabajo, la cual debe implantarse en
forma gradual en un periodo de cuatro a cinco
años, evitando alteraciones bruscas que causen
descontento en empleados y patronos.
55
CONTRIBUCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La línea moderna de montaje arroja productos
terminados a mucha mayor velocidad de la que
Taylor podría haber imaginado jamás. Este
milagro de producción es sólo uno de los
legados de la administración científica. Además,
sus técnicas para la eficiencia han sido
aplicadas tanto a organizaciones industriales o
de servicios.
56
LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Si bien los métodos de Taylor produjeron un
notable aumento de la productividad y mejores
sueldos , los trabajadores y los sindicatos
empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al
hecho de trabajar más y a mayor velocidad
agotaría el trabajo disponible y conduciría a
los recortes de personal.
57
La importancia concedida a la productividad y la
eficiencia, hizo que algunos gerentes explotaran
a los trabajadores, en consecuencia, aumentó la
cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y
con ello reforzaron el patrón de desconfianza que
ensombreció las relaciones obrero-patronales
durante muchos decenios.
58
LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA
Para Taylor la organización y la administración
deben estudiarse y tratarse como ciencia , no
empíricamente. La improvisación debe dar lugar a
la planeación el empirismo, a la ciencia la
ciencia de la administración. Taylor pretendía
elaborar una ciencia de la administración y su
mérito esta en que contribuyó a que se aborde de
una manera sistemática el estudio de la
organización.
59
La administración puede ser concebida como una
ciencia, esto es un conjunto de conocimientos
ordenados y sistematizados de valor universal,
que estudia a las empresas y las organizaciones
con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, evolución, crecimiento y
conducta.
60
ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO
La organización racional del trabajo está
definida como el intento de sustituir métodos
empíricos y rudimentarios por métodos
científicos. La ORT se fundamenta en los
siguientes aspectos
61

1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y
   movimientos.

Es el instrumento básico para racionalizar el
trabajo de los operarios, se concluye que el
trabajo puede efectuarse mejor y más
económicamente mediante el análisis del trabajo,
esto es, mediante la división y subdivisión de
los movimientos necesarios para la ejecución de
diversas operaciones de una tarea.
62

1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y
   movimientos.

El estudio de tiempos y movimientos permite la
racionalización de los métodos de trabajo del
operario y la fijación de los tiempos estándar
para la ejecución de las tareas. Entre sus
ventajas podemos mencionar a la eliminación del
desperdicio del esfuerzo humano en movimientos
inútiles y la distribución uniforme del trabajo
para que no haya periodos en que falte o sea
excesivo.
63
2. Estudio de la fatiga humana

• El estudio se los movimientos humanos tiene una
  triple finalidad
• 1.Evitar los movimientos inútiles en la ejecución
  de una tarea.
• 2.Ejecutarlos con la mayor economía posible,
  desde el punto de vista fisiológico.
• 3.Dar la secuencia apropiada a los movimientos,
  mediante los principios de economía de
  movimientos.

64
3. División del trabajo y especialización del
operario

• El análisis del trabajo y el estudio de tiempos
  y movimientos condujeron a la reestructuración de
  las operaciones empresariales, eliminando los
  movimientos innecesarios y economizando energía y
  tiempo. Una de las consecuencias del estudio de
  tiempos y movimientos fue la división del trabajo
  y la especialización del operario con el fin de
  elevar su productividad.

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La especialización

• La especialización del operario se puede definir
  como la dedicación a una única operación o tarea
  de manera continua y repetitiva. De esta manera
  se inicia el surgimiento de la línea de montaje o
  de producción que se extendió en diversos países
  y a varios campos de actividades.

66
La especialización

• Desde entonces, el operario perdió libertad e
  iniciativa para establecer su manera de trabajar
  y pasó a ser confinado a la ejecución de tareas
  en forma automática y repetitiva, llegando a la
  mecanización del operario.

67
4. Diseño de cargos y tareas

• Taylor fue el pionero en el intento de definir y
  establecer racionalmente los cargos y las tareas.
• Tarea es la actividad ejecutada por alguien en
  el desarrollo de su trabajo y es la menor unidad
  posible de la división del trabajo en una
  organización.

68
4. Diseño de cargos y tareas

• Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de
  manera cíclica o repetitiva. Entonces diseñar un
  cargo es especificar su contenido, los métodos a
  emplearse y las relaciones con los demás cargos.

69
5.Incentivos salariales y premios por producción

• Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las
  tareas, estandarizado el tiempo de ejecución,
  seleccionado científicamente el operario y
  entrenado de acuerdo con el método
  preestablecido, sólo resta que colabore con la
  empresa y trabaje dentro de los estándares de
  tiempo previstos.

70
5.Incentivos salariales y premios por producción

• Para lograr la colaboración del operario, Taylor
  y sus colaboradores desarrollaron planes de
  incentivos salariales y de premios por
  producción. La idea fundamental era de que la
  remuneración basada en tiempo (empleados pagados
  por mes, por día o por hora) no estimulaba a
  trabajar más, y que debería ser sustituida por la
  remuneración basada en la producción de cada
  operario.

71
Tiempo estándar

• Es el tiempo medio necesario para que un
  operario realice la tarea debidamente
  racionalizada y equivale al nivel de eficiencia
  representado por el 100. La producción
  individual que alcanza 100 de eficiencia se
  remunera de acuerdo al número de piezas
  producidas por encima de 100 de eficiencia, la
  remuneración por pieza se incrementa con premios
  por producción.

72
6.Concepto del homo economicus

• Con la administración científica se implantó el
  concepto del homo economicus, esto es, el hombre
  económico, según el cual se cree que toda persona
  está motivada únicamente por las recompensas
  salariales. En otras palabras, el hombre busca el
  trabajo no por que le guste, sino como medio de
  ganarse la vida

73
7.Condiciones de trabajo

• Se comprobó que la eficiencia no sólo depende
  del método de trabajo y del incentivo salarial,
  sino también de un conjunto de condiciones
  laborales que garanticen el bienestar físico del
  trabajador y disminuyan la fatiga.

74
Las condiciones laborales que más preocuparon a
la administración científica fueron

• 1.Adecuación de instrumentos y herramientas de
  trabajo y equipos de producción para minimizar el
  esfuerzo del operario.
• 2.Distribución física de las máquinas y equipos
  para racionalizar el flujo de producción.
• 3.Mejoramiento del ambiente físico de trabajo, de
  manera que el ruido, la falta de ventilación,
  iluminación y comodidad general del trabajo no
  reduzcan la eficiencia del trabajador.

75
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

• Un principio es la afirmación válida para
  determinada situación, la preocupación por
  racionalizar, estandarizar y establecer normas de
  conducta que pudiera aplicar el administrador
  condujo a la administración científica a pensar
  que estos principios podían aplicarse a todas las
  situaciones posibles.

76
Los principios más importantes son

• 1. Principio de planeación sustituir el criterio
  individual, la improvisación, el empirismo del
  operario en el trabajo por los métodos basados en
  procedimientos científicos.
• 2. Principio de preparación seleccionar
  científicamente a los trabajadores de acuerdo con
  sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para
  producir más y mejor, en concordancia con el
  método planeado.

77
Los principios más importantes son

• 3. Principio de control controlar el trabajo
  para asegurarse de que está ejecutándose de
  acuerdo con las normas establecidas y según el
  plan previsto.
• 4. Principio de ejecución asignar atribuciones y
  responsabilidades para que el trabajo se realice
  con disciplina.

78
APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA

• Aunque la obra de Taylor y sus seguidores está
  sujeta a críticas, éstas no menoscaban su mérito
  ni el título de pioneros y diseñadores de la
  naciente teoría de la administración.

79
Las principales críticas a la administración
científica de Taylor fueron

1. Mecanicismo de la administración científica

• La administración científica se limitó a las
  tareas y a los factores directamente relacionados
  con el cargo y la función del operario. Se prestó
  poca atención al elemento humano y se concibió a
  la organización como una máquina, de allí
  proviene la denominación de teoría de la
  máquina, dada a la administración científica.

80
2. Superespecialización del operario

• En la búsqueda de la eficiencia, la
  administración científica busca la
  especialización del operario mediante la división
  y subdivisión de toda operación en sus elementos
  componentes. Pero esto conduce a la negación de
  la necesidad de comprender la situación total en
  cada nivel, es decir que los operarios sólo
  conocían la labor que realizaban, más no la
  visión integral de todo el proceso de trabajo.

81
3. Visión microscópica del hombre

• La administración científica ve al empleado
  individualmente, y desconoce que el trabajador es
  un ser social. El desempeño humano pasó a ser
  estudiado dentro de sus límites físicos, en
  relación con su capacidad de carga, velocidad y
  fatiga. Taylor consideró que los recursos humanos
  y los materiales no eran elementos recíprocamente
  adaptables, sino que el hombre era un apéndice de
  la maquinaria industrial.

82
4. Enfoque incompleto de la organización

• Se dice que la administración científica es
  incompleta, parcial e inacabada, ya que sólo se
  limita a los aspectos formales de la organización
  y omite la organización informal, que son las
  relaciones que emergen espontánea y naturalmente
  entre las personas que ocupan posiciones en la
  organización formal y a partir de las relaciones
  que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

83
5. Limitación del campo de aplicación

• La administración científica se circunscribió
  casi exclusivamente a los problemas de producción
  en la fábrica, sin considerar con mayor detalle
  los demás aspectos de la vida de una empresa
  (financieros, comerciales, logísticos, etc.)

84
No obstante las críticas formuladas a la
administración científica, existe una tendencia a
reivindicar la imagen de Taylor en la actualidad.
Lo cierto es que sus ideas influyeron
notablemente en la vida del siglo XX y en el
desarrollo industrial.

85
LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros
ingenieros estadounidenses desarrollaron la
administración científica, en 1916 surgió en
Francia la Teoría clásica de la administración,
que se difundió con rapidez por Europa.
86
DIVISIÓN DEL ENFOQUE CLÁSICO
Administración científica
Énfasis en las tareas
Taylor
Enfoque clásico de la administración
Teoría clásica
Énfasis en la estructura
Fayol
87
LA OBRA DE FAYOL
Henry Fayol (1841-1925), creador de la Teoría
clásica nació en Constantinopla y falleció en
París. Vivió las consecuencias de la Revolución
Industrial y, más tarde la Primera Guerra
Mundial. Se graduó en ingeniería de minas e
ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera,
donde desarrolló toda su carrera.
88
HENRY FAYOL
Fayol expuso su Teoría de la administración en su
famoso libro Administración Industrial y
General, publicado en 1916. Fayol resumió el
resultado de sus investigaciones en una serie de
principios que toda empresa debía aplicar la
división del trabajo, la disciplina, la
autoridad, la unidad y jerarquía del mando.
89
FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPESA SEGÚN FAYOL
Funciones administrativas
Funciones contables
Funciones técnicas
Funciones de seguridad
Funciones comerciales
Funciones financieras
90
Funciones básicas según Fayol

• Fayol argumentaba que ninguna de las primeras
  cinco funciones mencionadas tienen la tarea de
  formular el programa de acción general de la
  empresa, constituir su cuerpo social, coordinar
  los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas
  atribuciones constituyen otra función, designada
  con el nombre de administración.

91
FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA ACTUAL
ANTES FUNCIONES
AHORA ÁREAS
FUNCIONES TÉCNICAS
ÁREA DE PRODUCCIÓN
FUNCIONES COMERCIALES
ÁREA DE VENTAS O MKT
FUNCIONES FINANCIERAS
ÁREA DE FINANZAS
FUNCIONES DE SEGURIDAD
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIONES CONTABLES
ÁREA DE CONTABILIDAD
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN
92
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGÚN FAYOL
PLANEACIÓN

Más altos
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
COORDINACIÓN
Niveles jerárquicos
CONTROL
OTRAS FUNCIONES NO ADMINISTRATIVAS
Más bajos
93
Funciones del administrador conceptos

1. Planeación adelantarse al futuro y trazar el
   programa de acción.
2. Organización construir las estructuras material
   y social de la empresa.
3. Dirección guiar y orientar al personal.
4. Coordinación enlazar, unir y armonizar todos los
   actos y esfuerzos colectivos.
5. Control verificar que todo suceda de acuerdo con
   las reglas establecidas.

94
Conceptos y diferencias entre administración y
organización

• Fayol define al acto de administrar como
  planear, organizar, dirigir, coordinar y
  controlar. Según él, la administración constituye
  un todo, del cual la organización es una de las
  partes. La organización se refiere sólo a la
  definición de la estructura y la forma en
  consecuencia es estática y limitada.

95
Significado de organización

1. Como entidad social, en la cual las personas
   interactúan para alcanzar objetivos específicos.
   Ejemplo Las empresas.
2. Como función administrativa, forma parte del
   proceso administrativo (planeación, dirección,
   coordinación y control).

96
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN
FAYOL
Un principio es una ley o hecho real que sirve de
guía a la personas, en cualquier época y
circunstancia, para lograr determinados
resultados.

• Según Fayol un principio no es rígido o absoluto
  sino, universal, maleable y se adaptan a
  cualquier tiempo, lugar o circunstancia.

97
Los 14 principios generales de la administración
según Fayol

1. División de trabajo especialización de las
   tareas y personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad autoridad es el
   derecho a dar órdenes y obtener obediencia la
   responsabilidad es una consecuencia de la
   autoridad e implica el deber de rendir cuentas.
3. Disciplina obediencia y respeto a las normas
   establecidas.

98

1. Unidad de mando cada empleado debe recibir
   órdenes de un solo superior.
2. Unidad de dirección asignación de un jefe y un
   plan de actividades con un determinado objetivo.
3. Subordinación de los intereses individuales a los
   generales.

99

• Remuneración del personal un pago justo y
  garantizado para los empleados de la
  organización.
• Centralización concentración de autoridad en la
  cúpula jerárquica de la organización.
• Cadena escalar conocido como principio de mando,
  es la línea de autoridad desde el escalón más
  alto al más bajo.

100

• Orden debe existir un lugar para cada cosa y
  cada cosa en su lugar, es decir orden material y
  humano.
• Equidad amabilidad y justicia para conseguir la
  lealtad del personal.
• Estabilidad del personal evitar la rotación de
  personal, cuanto más tiempo permanezca una
  persona en el cargo, tanto mejor para la empresa.

101

1. Iniciativa capacidad para visualizar un plan y
   asegurar su éxito.
2. Espíritu de equipo la armonía y la unión entre
   las personas constituyen una fortaleza para la
   organización.

102
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
KURT LEWIN (1890 1947)
ELTON MAYO (1880 1949)
103
ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIÓN
Con el enfoque humanista, la Teoría de la
administración sufre una revolución conceptual
la transición del énfasis antes puesto en la
tareas por la administración científica y el
énfasis en la estructura organizacional por la
Teoría clásica, al énfasis en las personas que
trabajan en las organizaciones.
104
Enfoque Humanista de la Administración.

• Administración Científica Tarea
• Teoría Clásica de la Adm.
  Estructura
• Enfoque Humanista Personas
• Aspectos sicológicos y
  sociológicos

105
Orígenes del Enfoque Humanista
El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento
de la Teoría de las Relaciones Humanas en Estados
Unidos, a partir de 1930. Esta Teoría surgió
gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
especialmente de la psicología y en particular,
de la psicología del trabajo o psicología
industrial.
106
ENFOQUE HUMANISTA
La deshu-manización del trabajo
surge
El someti-miento a los trabajadores
Los métodos científicos rigurosos
Los postu-lados de los clásicos
Mecanicismo de Taylor
Formalismo de Fayol
107
Elton Mayo

• Elton Mayo (1880-1949) nació el 26 de diciembre
  de 1880 en Adelaide, Australia y falleció el 7 de
  septiembre de 1949.Era un Filósofo, enseñó en la
  Universidad de Queensland, acerca de temas
  sociales como el contenido del trabajo. Es
  conocido por su investigación conocida como el
  experimento de Hawthorne o "Hawthorne Studies
  sobre la lógica del sentimiento de los
  trabajadores.

108
ELTON MAYO
Modificó el modelo mecánico de ver de las
organizaciones
Sentimientos y actitudes
Motivaciones y relaciones humanas
109
LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO
Se divide en dos etapas
La adaptación del trabajador al trabajo
La adaptación del trabajo al trabajador

• Aspecto individual y social
• Estudio de la personalidad del trabajador
• Motivación e incentivos

• Aspecto productivo
• Selección científica de los trabajadores
• Requisitos para cada cargo

110
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Humanización de las organizaciones
Surgió en Estados Unidos
Como consecuencia del Experimento de Hawthorne
Dio origen a un movimiento de reacción y
oposición a la Teoría Clásica
111
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1. La necesidad de humanizar y democratizar la
   administración.
2. El desarrollo de las ciencias humanas.
3. Las ideas de la filosofía pragmática.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.

112
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
El experimento de Hawthorne se inicia en 1927 en
la fábrica Hawthorne de la Western Electric
Company , ubicada en Chicago para evaluar la
relación entre iluminación y eficiencia de los
operarios, medida a través de la
producción. Elton Mayo coordinó el experimento y
se amplió al estudio de la fatiga, los accidentes
de trabajo, la rotación de personal y las
condiciones de trabajo.
113
Fases del Experimento de Hawthorne

PRIMERA FASE
114
Primera Fase del Experimento de Hawthorne
Se seleccionaron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación en las mismas
condiciones.
GRUPO DE OBSERVACION Trabajó bajo intensidad
variable de luz.
GRUPO DE CONTROL Trabajó bajo intensidad de luz
constante.

115

• SE OBSERVO QUE
• No se encontró una relación directa entre los
  dos casos, pero se dieron cuenta de la
  existencia de una variable difícil de aislar,
  denominada factor psicológico.
• Las operarias se creían en la obligación de
  producir más cuando la intensidad de la luz
  aumentaba, y menos cuando disminuía.
• Se comprobó la preponderancia del factor
  psicológico sobre el fisiológico.

116
Segunda Fase del Experimento de Hawthorne
Esta se realizó en la sala de prueba de montaje
de relés que se encontraba separada del resto del
departamento. Se creó un grupo experimental y se
seleccionaron seis operarias, de las cuales
cinco de ellas montaban relés, y una suministraba
las piezas para mantener un trabajo continuo.
117
Segunda Fase del Experimento de Hawthorne
Las empleadas fueron invitadas a participar en
la investigación y se les informó que el objetivo
era determinar el efecto de las condiciones de
trabajo (periodos de descanso, almuerzos,
reducción del horario de trabajo, etc.). Este
grupo experimental trabajó sujeto a condiciones
laborales variables, pero el grupo de control
laboraba en condiciones de trabajo constantes. .
118
Se observó que

1. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala
   de pruebas por que era divertido y no había una
   supervisión rígida.
2. Satisfacción en el trabajo por que se permitía la
   conversación.
3. No había temor al supervisor, por que este era un
   orientador
4. Hubo un desarrollo social del grupo experimental.
5. El grupo desarrolló objetivos comunes.

119
Tercera Fase del Experimento de Hawthorne
Preocupados por la diferencia de actitudes del
grupo experimental y del grupo de control, los
investigadores dejaron de lado el objetivo
inicial de verificar las condiciones físicas del
trabajo y se interesaron por el estudio de las
relaciones humanas del trabajo. De esta manera se
inicia el Programa de Entrevistas para conocer
las actitudes y sentimientos de los empleados.
120
Tercera Fase del Experimento de Hawthorne
Programa de entrevistas no dirigidas
Permite que el empleado hable libremente
Se forma la Organización Informal

• Vínculos de lealtad
• Liderazgo informal
• Relaciones humanas

121
Cuarta Fase del Experimento de Hawthorne
Se escogió un grupo experimental para trabajar en
una sala especial con condiciones de trabajo
idénticas a la del departamento. Un observador
dentro de la sala y fuera de ella, un
entrevistador hablaba con el grupo, este
experimento tenía por objeto analizar la
organización informal de los operarios.
122
Cuarta Fase del Experimento de Hawthorne
Esta cuarta fase permitió el estudio de las
relaciones entre la organización informal de los
empleados y la organización formal de fábrica. El
experimento de Hawthorne se suspendió en 1932 por
motivos financieros. Su influencia sobre la
teoría administrativa fue fundamental , y sacudió
los principios de la teoría clásica.
123
Conclusiones del Experimento de Hawthorne

• El nivel de producción es el resultado de la
  integración social, no está determinado por la
  capacidad física del empleado, sino por normas
  sociales y expectativas grupales.
• Comportamiento social de los empleados, que se
  apoya totalmente en el grupo los trabajadores no
  actúan aisladamente como individuos, sino como
  miembros de grupo.

124

• Recompensas y sanciones sociales, donde el
  comportamiento de los trabajadores está
  condicionado por normas y patrones sociales.
• El concepto del hombre social, para la Teoría de
  las Relaciones Humanas la motivación económica es
  secundaria, según esta teoría lo que motiva a las
  personas es la necesidad de reconocimiento,
  aceptación social, a esto se le conoce como el
  hombre social.

125
Kurt Lewin
126
ADM. CIENTÍFICA TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS R.HUMANAS
DISCIPLINAS INGENIEROS TÉCNICOS PSICOLOGOS SOCIOLOGOS
MÉTODO MECANIZACIÓN ESPECIALIZACIÓN DINÁMICA DE GRUPOS
CONCEPTO HOMBRE ECONÓMICO HOMBRE SOCIAL
ÉNFASIS TAREAS ESTRUCTURA LAS PERSONAS
127
RESURGIMIENTO DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
NUEVOS CONCEPTOS
ORGANIZACIÓN INFORMAL
MOTIVACIÓN
LIDERAZGO
DINÁMICA DE GRUPO
128
LA MOTIVACION
La motivación es un proceso interno y propio de
cada persona, que consiste en la ejecución de
conductas hacia un propósito que el individuo
considera necesario y deseable. Podemos llegar a
concluir que la motivación es el ímpetu que hace
que un individuo se centralice en alcanzar un
objetivo o una meta por necesidad o satisfacción.
129
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA
HOMBRE ECONÓMICO
MOTIVADO POR EL DINERO
LA ADM. CIENTÍFICA
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
EL SALARIO NO ES LO ÚNICO IMPORTANTE
DEMOSTRÓ QUE
MOTIVACIÓN Y RECOMPENSAS SOCIALES Y SIMBÓLICAS
130
LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS
La Teoría de las Relaciones Humanas constató la
existencia de necesidades humanas básicas, al
satisfacer una, surge otra en su lugar y así
sucesivamente. Podemos distinguir tres tipos de
necesidades básicas
131

1. Necesidades fisiológicas, conocidas como
   necesidades primarias, vitales, como la
   alimentación, el sueño y protección.
2. Necesidades psicológicas, son necesidades
   secundarias y exclusivas del hombre como
   necesidad de seguridad personal, de
   participación, de formar parte de un grupo, etc.
3. Necesidades de autorrealización, son las
   necesidades más elevadas, producto de la
   educación y cultura.

132
CICLO MOTIVACIONAL
EQUILIBRIO
ESTÍMULO O INCENTIVO
SATISFACCIÓN
COMPORTAMIENTO
NECESIDAD
TENSIÓN
133
CICLO MOTIVACIONAL
EQUILIBRIO
ESTÍMULO O INCENTIVO
BARRERA
COMPORTAMIENTO
NECESIDAD
TENSIÓN
134
EL LIDERAZGO
Es el proceso de influir en otros y apoyarlos
para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos comunes. La teoría de las relaciones
Humanas comprobó la enorme influencia del
liderazgo en el comportamiento de las personas,
gracias al Experimento de Hawthorne se pudo
mostrar la existencia de líderes informales que
recogían las expectativas del grupo de
trabajadores de la Western Electric Co.
135
TIPOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
LIDERAZGO LIBERAL
136
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

• El líder centraliza las decisiones e impone
  órdenes al grupo.
• Determina los pasos a seguir a medida que sean
  necesarios e imprevisibles para el grupo.
• Fija la tarea de cada uno y asigna el compañero e
  trabajo.
• Es dominante , los elogios y las críticas al
  trabajo de cada miembro son personales.

Adolfo Hitler
137
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

• Es el líder que delega autoridad en otros,
  fomenta la participación, recurre a sus
  colaboradores con el propósito de obtener el
  conocimiento necesario para realizar las tareas.
• El líder se convierte en otro miembro del grupo,
  en facilitador.
• Es objetivo y se limita a los hechos en las
  críticas y los elogios.
• El grupo sugiere los pasos para alcanzar el
  objetivo y pide asesoría al líder.

John F. Kennedy
138
LIDERAZGO LIBERAL

• El líder delega todas las decisiones en el grupo
  y no ejerce ningún control, su participación es
  mínima.
• Nunca juzga ni evalúa los aportes de las demás
  personas y los miembros del grupo gozan de total
  libertad de acción.
• La división de las tareas y la selección de los
  compañeros de trabajo queda a cargo del grupo.

139
LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
La Organización Informal es aquella que surge de
una forma libre y espontánea sin un propósito
consciente de trabajar en equipo. Puede ser
cualquier actividad personal conjunta que surja
de la camaradería, amistad o intereses
comunes. El conjunto de interacciones y
relaciones entre las personas se denomina
organización informal, contrariamente la
organización formal está constituida por los
órganos, cargos, niveles jerárquicos, etc.
140
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
COLABORACIÓN ESPONTÁNEA
STATUS
LA ORG. INFORMAL TRASCIENDE A LA ORG. FORMAL
RELACIÓN DE COHESIÓN O ANTAGONISMO
ESTANDARES DE DESEMPEÑO EN LOS GRUPOS INFORMALES
POSIBILIDAD DE OPOSICIÓN A LA ORG. FORMAL
141
ORÍGENES DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

1. Los intereses comunes, que reúnen a las
   personas, al estar juntas en los sitios de
   trabajo por largos periodos de tiempo.
2. La interacción provocada por organización formal,
   donde el cargo de las personas en la empresa
   exige contactos y relaciones con otras personas.

142
ORÍGENES DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

• c)La fluctuación de personal en la empresa, que
  altera la composición de los grupos sociales
  informales.
• d)Los periodos de descanso, que permiten la
  interacción de las personas lo cual fortalece los
  vínculos sociales.

143
LA DINÁMICA DE GRUPO
La dinámica de grupo es uno de los temas
predilectos de la Teoría de las relaciones
humanas. Kurt Lewin, fue el fundador de la
Escuela de la dinámica de grupo. La dinámica de
grupo se puede definir como las actitudes y
sentimientos que presentan los componentes de un
grupo ante la presentación de un problema o
actividad a la que deben dar solución.
144
EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LAS
RELACIONES HUMANAS
A finales de la década de 1950 la Teoría de las
relaciones humanas entró en decadencia y fue
intensamente criticada, a tal punto que sus
concepciones fueron revisadas y modificadas.
Entre las críticas a esta teoría , podemos
destacar las siguientes
145

• OPOSICIÓN CERRADA A LA TEORÍA CLÁSICA
• La Teoría de las relaciones humanas se opuso
  diametralmente a la administración científica,
  por que los factores considerados decisivos y
  cruciales para una escuela no eran enfocados por
  la otra.

146
2. ENFOQUE INADECUADO DE LOS PROBLEMAS DE LAS
RELACIONES EMPRESARIALES Los autores clásicos
no veían el conflicto empresarial, ya que creían
en la perfecta compatibilidad entre los intereses
de la empresa y los de los empleados, en cambio
la Teoría de las relaciones humanas consideraba
al conflicto empresarial como indeseable
olvidándose de la importancia del conflicto
social.
147
3. LIMITACIÓN DEL CAMPO EXPERI- MENTAL Los
autores de la escuela de relaciones humanas se
limitaron al estudio del trabajador en la fábrica
como en la administración científica y dejaron de
estudiar otros tipos de organización como los
bancos, hospitales, universidades, y así
redujeron la aplicabilidad de sus teorías y
conclusiones.
148
CONCLUSIONES
A pesar de las críticas, la escuela de las
relaciones humanas abrió nuevos espacios a la
teoría administrativa en dos orientaciones bien
definidas. La primera es la ecuación humana el
éxito de las empresas depende directamente de las
personas y la segunda que todo administrador debe
saber comunicar, liderar, motivar y conducir a
las personas, y debe dejar de ser el gerente
autocrático e impositivo para ganar la aceptación
de las personas y su compromiso con la
organización.
149
SESION 3
OTRAS ESCUELAS
150
SESION 4
PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEAMIENTO
151
PLANEACIÓN
1 PLANEACION
3 EJECUCION
PERSONAL EQUIPOS MATERIALES GASTOS OTROS
OBJETIVOS
2 ORGANIZAC
4 CONTROL
LA PLANEACIÓN CONSISTE EN SELECCIONAR
INFORMACIÓN Y HACER SUPOSICIONES RESPECTO AL
FUTURO PARA FORMULAR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS
PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
LA PLANEACIÓN RESPONDE A LAS
PREGUNTAS DONDE ESTAMOS AHORA ? HACIA
DONDE QUEREMOS IR ? CÓMO LLEGAMOS ALLÍ ?
152
TIPOS DE PLANES
POR SU MARCO TEMPORAL

1. LARGO PLAZO
2. MEDIANO PLAZO
3. CORTO PLAZO

POR SU AMPLITUD

1. ESTRATEGICO
2. TACTICO
3. OPERATIVO

153
VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN

• SE PREVÉN LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA
  ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
• AYUDA AL GERENTE A VISUALIZAR LAS FUTURAS
  POSIBILIDADES Y A EVALUAR LOS CAMPOS CLAVE
  PARA POSIBLE PARTICIPACIÓN.
• SE ANALIZA LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS
  ACTIVIDADES A TOMAR EN CUENTA.
• LA PLANEACIÓN SIRVE PARA EL CONTROL.

154

• ESTIMULA LA REALIZACIÓN EL HECHO DE PONER LOS
  PENSAMIENTOS EN PAPEL Y FORMULAR UN PLAN,
  PROPORCIONA AL QUE HACE LOS PLANES LA ORIENTACIÓN
  Y EL IMPULSO DE REALIZAR. INDICAR LOS
  RESULTADOS DESEADOS Y COMO LOGRARLOS ES UNA
  FUERZA POSITIVA HACIA LA BUENA ADMINISTRACIÓN.
  LA PLANEACIÓN REDUCE LAS ACTIVIDADES ALEATORIAS,
  SUPERPOSICIÓN DE ESFUERZOS Y LAS ACCIONES
  IMPERTINENTES.
• PERMITE LA VISUALIZACIÓN DE LAS PARTES LA
  PLANEACIÓN PERMITE AL GERENTE, ENTENDER MEJOR
  CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES POR REALIZAR, REDUCE
  EL AISLAMIENTO Y LA CONFUSIÓN...... . MEDIANTE
  LA PLANIFICACIÓN SE OBTIENE UNA IDENTIFICACIÓN
  CONSTRUCTIVA DE LOS PROBLEMAS Y LAS
  POTENCIALIDADES DE LA EMPRESA EN GENERAL. EL
  GERENTE NO SOLO VE EL BOSQUE SINO TAMBIÉN EL
  ÁRBOL
• PERMITE UNA MAYOR Y MEJOR UTILIZACIÓN DE LAS
  INSTALACIONES DE LA EMPRESA PREVÉ EL USO
  PRIORIZADO DE LOS ALMACENES, OFICINAS Y OTROS
  AMBIENTES DE LA EMPRESA.
• AYUDA AL GERENTE A TENER STATUS LA PLANEACIÓN
  ADECUADA AYUDA AL GERENTE A PROPORCIONAR UNA
  DIRECCIÓN CONFIADA Y AGRESIVA . CAPACITA AL
  GERENTE A TENER A LA MANO TODO LO NECESARIO
  EVITANDO QUE SE DILUYAN O SE ANULEN SUS
  ESFUERZOS. PENSANDO EN LAS COSAS CON
  ANTICIPACIÓN SE PROPORCIONAN GUÍAS ESTABLES A
  LARGO PLAZO PARA LAS ACTIVIDADES FUTURAS.

155
DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN

• ESTA LIMITADA POR LA EXACTITUD DE LA
  INFORMACIÓN Y DE LOS HECHOS FUTUROS NINGÚN
  GERENTE ES CAPAZ DE PRONOSTICAR EN FORMA COMPLETA
  Y EXACTA LOS SUCESOS DEL FUTURO. SI LAS
  CONDICIONES BAJO LAS CUALES FUE FORMULADO EL
  PLAN, CAMBIAN EN FORMA SIGNIFICATIVA AL MOMENTO
  DE LA EJECUCIÓN, PUEDE PERDERSE GRAN PARTE DEL
  VALOR DEL PLAN
• LA PLANEACIÓN TIENE BARRERAS PSICOLÓGICAS UNA
  TENDENCIA USUAL ES QUE LAS PERSONAS PREFIEREN
  TRABAJAR CON DATOS DEL PRESENTE QUE DEL FUTURO,
  ESTE ES UN PROBLEMA DE UBICACIÓN, SIN DARNOS
  CUENTA NOS UBICAMOS EN EL PRESENTE, ACENTUÁNDOSE
  MÁS AÚN ESTA TENDENCIA POR EL TEMOR A LA
  INCERTIDUMBRE Y RESISTENCIA AL CAMBIO. OTRA
  DIFICULTAD ES CUANDO EL QUE PLANEA PLASMA SU
  TRABAJO DE ACUERDO A SU SOBRE O SUBESTIMACIÓN,
  EXTREMOS QUE CAUSARÁN DIFICULTADES PARA LOGRAR
  LOS OBJETIVOS.
• LA PLANEACIÓN LIMITA LA INICIATIVA ALGUNOS
  GERENTES SON RÍGIDOS AL MOMENTO DE LA EJECUCIÓN,
  POR CUANTO DESEAN QUE LO PLANEADO SE REALICE CON
  EXACTITUD, QUITANDO LA INICIATIVA DE LOS
  EJECUTANTES PARA OPTIMIZAR EL TRABAJO. LO
  RECOMENDABLE ES QUE SE ELABORE UNA PLANEACIÓN CON
  CIERTO GRADO DE FLEXIBILIDAD E INTERPRETACIÓN EN
  SU APLICACIÓN.
• LA PLANEACIÓN DEMORA LAS ACCIONES ANTE UNA
  EMERGENCIA SE REQUIERE UNA DECISIÓN AL MOMENTO.
  NO DEBE DEJARSE PASAR MUCHO TIEMPO ELABORANDO
  PLANES PARA CORREGIR ERRORES. LO RECOMENDABLE
  ANTE UNA EMERGENCIA ES EJECUTAR ACCIONES RÁPIDAS
  EMPLEANDO EL SENTIDO COMUN.

156
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE REALIZA A LARGO
  PLAZO ( DE MÁS DE 5 AÑOS )
• SE DICE QUE LA DIFERENCIA ENTRE LAS
  ACTIVIDADES QUE SE EFECTÚAN EN UNA EMPRESA Y LOS
  ESFUERZOS QUE SE HACEN EN LOS JUEGOS DE AZAR, ES
  QUE LA PRIMERA PLANIFICA EL LOGRO DE SUS
  OBJETIVOS
• LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA AYUDA AL GERENTE A
• ENFRENTARSE CON EFECTIVIDAD A LAS CONTINGENCIAS
  FUTURAS.
• PROPORCIONARLE UNA PRIMERA OPORTUNIDAD PARA
  CORREGIR ERRORES INEVITABLES.
• TOMAR DECISIONES EN FORMA OPORTUNA
• EL QUE PLANIFICA HACE LAS PREGUNTAS
  SIGUIENTES
• QUÉ SERVICIO ESTAMOS TRATANDO DE PROPORCIONAR
  
• CUÁLES SON NUESTROS COMPETIDORES ?
• DEBEMOS HACER TODO LO QUE HACEMOS AHORA ?
  .....

157
PASOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ESTABLECER OBJETIVOS
REUNIR Y ANALIZ INFO
EVALUAR EL ENTORNO
AUDITORIA DE RECURSOS
ESTABLECER ALTERNATIV
ELECCIÓN ESTRATÉGICA
PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN DE LA REALIZACIÓN
DE METAS

• ESTABLECER OBJETIVOS
• UN OBJETIVO ADMINISTRATIVO ES LA META QUE SE
  PERSIGUE, QUE PRESCRIBE UN ÁMBITO DEFINIDO Y
  SUGIERE LA DIRECCIÓN A LOS ESFUERZOS DE
  PLANEACIÓN DE UN GERENTE.
• EL GERENTE DEBE FIJAR Y ACTUALIZAR
  CONSTANTEMENTE LOS OBJETIVOS EN TODOS LOS NIVELES
  DE LA ORGANIZACIÓN.
• PETER DRUKER DICE QUE LA ADMINISTRACIÓN POR
  OBJETIVOS DA RESULTADOS SI SE CONOCEN LOS
  OBJETIVOS. EL NOVENTA POR CIENTO DE LAS VECES
  NO SE CONOCEN

DR. CESAR MORENO
158
PAUTAS PARA FORMULAR LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES
1. LOS OBJETIVOS DEBEN SER EL RESULTADO DE LA
PARTICIPACIÓN DE LOS RESPONSABLES DE SU
FORMULACION EL GERENTE Y LOS QUE PARTICIPAN EN
LA ELABORACIÓN DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES SON
CONCIENTES DE LAS POTENCIALIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO LOS OBJETIVOS SERÁN
FORMULADOS EN FUNCIÓN DE SU FACTIBILIDAD DE SER
ALCANZADOS. LAS SUGERENCIAS O PROPOSICIONES DE
LOS SUBORDINADOS DEBEN SER REVISADOS Y ANALIZADOS
POR EL GERENTE Y LA ALTA DIRECCIÓN, CONDICIONADAS
A SER MODIFICADAS O SER DESHECHADAS SI FUERA
NECESARIO, DETERMINANDO LOS OBJETIVOS FINALES
.....
DR. CESAR MORENO
159
2. LOS OBJETIVOS PRINCIPALES Y DERIVADOS, DEBEN
APOYAR LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA SI
EL OBJETIVO GENERAL DE UNA EMPRESA DE BIENES
RAICES NORTE