Title: Forum des Entrepreneurs
1Forum des Entrepreneurs Du consommateur au
consommacteur easyJet, nouveau type de compagnie
aérienne.
17 novembre 2006-Glion Philippe Vignon- Directeur
Commercial
2La situation
- En 1996, les compagnies aériennes low cost
représentent 1.4 de la capacité sièges
intra-européenne. - En 2002, les low cost représentent 12 de cette
capacité. - A juin 2006, 64 compagnies low cost représentent
25,1 de la capacité totale. - Selon les prédictions de la IATA, le marché de
laviation low cost devrait augmenter à 35,7 de
parts de capacité en 2010. - Distinction fondamentale entre
- une low cost (easyJet)
- une low fares (Swiss offrant des tarifs
week-end). - Seule une compagnie low cost peut offrir en
permanence des tarifs bas sans mettre en danger
son modèle daffaires. Cest là même lessence de
son positionnement. En changer mettrait en péril
sa survie ! -
- Question quelle est la limite du modèle?
- Source Airline Business, May 2005, based on
capacity data from OAG schedules for May 2005
3easyJet est la 4ème compagnie en Europe
- 124 avions A319 et B737
- Âge moyen de la flotte 2.2 ans
- 270 routes
- 74 aéroports
- 71 villes
- 20 pays
- 16 bases opérationnelles
- 33 millions de passagers en 06
- 800 vols quotidiens
4La compagnie est passée de 700000 passagers en
1996 à 35 millions transportés en 2006
easyJet croît de 15 par an devrait-elle limiter
sa croissance pour limiter son impact
environnemental?
5easyJet légitime son développement sur la base du
potentiel du marché, lequel va intrinsèquement
continuer à croître
Note Low-cost capacity from respective
countries Source OAG, September 2006
Question La nature craignant le vide, faut-il
réguler le marché aérien (et plus largement
introduire une politique globalisée des
transports) ou laisser sexercer les forces du
marché ?
6De 2 à 54 compagnies low cost en Europe en 10 ans
- Capacité denviron 30 millions de sièges offerts
par mois, inexistante il y a 10 ans. - Environ 400 avions en commande par les low cost
pour livraison jusquen 2012
7Le modèle est structurellement low cost
8Lexpertise de base avoir repensé et mis en
cause un secteur dactivité traditionnel et
conservateur pour le rendre plus efficace
Historiquement une compagnie aérienne est symbole
de fierté, avec un objectif politique de
visibilité et de desserte du pays, réservé à une
élite Aujourdhui, la libéralisation du marché et
lassouplissement des conditions cadre a
transformé laviation en une industrie comme une
autre
- easyJet Compagnies traditionnelles
- Vente directe par Internet Distribution
classique agences, GDS - Contact direct avec le client final Prescripteur
contact clients - Pas de billets Billets à bande magnétique
- Une seule classe Plusieurs classes
- Point à point de A à B Stratégie de réseau
Spoke hub - Prestations à bord standardisées Catering
segmenté - Un ou deux types davion Flotte multiple
- Productivité par avion de 12h/jour Productivité
par avion de 8h/jour - Simplification des process aéroports Utilisation
classique de linfrastructure aéroportuaire - Yield management dynamique Yield management par
contingents - Optimisation de la productivité ? Prisonniers
dun mode de fonctionnement difficile à
remettre en cause - Scalability
9Conséquences sur lorganisation interne
- easyJet Compagnies traditionnelles
- Yield management 10 Air France 500
- Distribution 6 4 (Internet) Lufthansa 1500
(siège, réseau, PDV) - Cabin crew 4 par avion Swiss 5 dans avion
similaire (2 classes) - Pilotes 2 par avion Pilotes 2 par avion dans
modèle similaire - Productivité/avion 12/13h Productivité/avion
8/9h - Réseau maillage point à point Réseau hubs
nécessitant vols dappoint (peu
écologiques),connectionscoûts et complexité
grande - Interaction directe avec le marché Rapports
indirects avec le marché - flexibilité, réactivité temps dadaptation
plus long - 4500 staff, 35 millions de pax Swiss 6100
staff, 10 millions de passager - 7777pax/staff/an ? 1639 pax/staff/an
- Mais laccroissement de taille et lexpansion
géographique deasyJet créent une - complexité qui soppose à une structure plate et
souple. Comment résoudre cette contradiction ?
10Le modèle crée une demande additionelle
Clientèle nouvelle
Source CAA
85 du trafic est incrémentalSeule lexistence
de tarifs bas (CHF 90.- laller simple en
moyenne) encourage cette croissance et la prise
de parts de marché sur dautres types de
transport (voiture, train) ou de services...
11Loffre de vols à bas coûts crée un changement
structurel de mode de vie.
- Banquier de la City qui déménage en Suisse et
commute toutes les semaines - Le publicitaire suisse dorigine néerlandaise
vivant en Suisse qui fait des affaires aux
Pays-Bas et sy rend 3 fois par mois - Lartiste au chômage genevois vivant à Berlin
mais venant pointer deux fois par mois - Le plombier anglais qui a créé une société
immobilière en Espagne uniquement réservée aux
Anglais mais continue ses travaux de plomberie
dans son pays dorigine - Les technologies mises en place pour favoriser
le télé-travail (qui devaient permettre de
diminuer les déplacements), ont été détournées de
leur fonction originelle. - Elles favorisent de fait le déplacement.
- Le but individuel, désormais, cest dêtre là ou
la qualité de vie est la plus belle..tout en
restant connecté là où le business a lieu ! -
12Son impact sur léconomie locale est massif il
crée de nouveaux métiers liés au tourisme
14.3 daugmentation des nuitée hôtelières à
Genève au premier semestre 06 75 de cette
croissance est due à easyJet
13Avec Internet le consommateur devient acteur
E n 1996, 40 du CA des agences de voyage suisses
était lié à la vente de packages Europe, en
2006, cest 10...Les intermédiaires qui
namènent pas ou peu de valeur ajoutée réelle
disparaissent, le consommateur final prend du
pouvoir.
14Il participe à la création de valeur
- easyJet génère une part toujours plus
importante de son CA avec la vente de produits
annexes, proposés en packages dynamiques (prix et
offres variant en fonction de la demande). - Le consommateur bénéficie de réductions pour
deux raisons - Moins dintermédiaires entre le prestataire et
lui - Il devient la maillon final de la chaîne de
création de valeur - ? Cest le règne de la personnalisation
standardisée , à moindres coûts (ex Ipod, Ikea,
Myspace.com, Pandora.com, Fine food de Migros,
etc)
15Le challenge
- Lindustrie low cost bénéficie de marges
supérieures à celle des compagnies régulières (et
aux autres modes de transport). Elle est donc en
position de force mais soumise à des variables
exogènes quelle ne contrôle pas - Augmentation du prix du kérosène (de USD 300 à
590 la tonne en un an) - Mesures de sûreté plus sévères que les autres
modes de transport à quel moment le client
potentiel renonce ou change de mode de transport? - Evénements politiques 11 septembre 2001, 10 août
2006 à Londres - Pressions environnementales
- Pressions politiques favorisant un mode de
transport plutôt quun autre taxe Chirac, TGV - La croissance est obligatoire car cest elle qui
permet des économies déchelle source de
réduction des coûts quelle-est la limite ? - Le rythme de linnovation saccélère mais
parallèlement la compagnie devient moins flexible
du fait de sa taille sur quelle innovation miser
? - Les consommateurs sont gagnants du fait de la
pression exercée sur les prix et de
laccroissement de loffre. Le mouvement touche
tous les secteurs dactivité. Est-il inéluctable
? - Le modèle crée des changements structurels de
consommation et au delà, de mode de vie Faut-il
les limiter ?