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Forum des Entrepreneurs

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En 1996, les compagnies a riennes low cost repr sentent 1.4% de la capacit ... Selon les pr dictions de la IATA, le march de l'aviation low cost devrait ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Forum des Entrepreneurs


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Forum des Entrepreneurs Du consommateur au
consommacteur easyJet, nouveau type de compagnie
aérienne.
17 novembre 2006-Glion Philippe Vignon- Directeur
Commercial
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La situation
  • En 1996, les compagnies aériennes low cost
    représentent 1.4 de la capacité sièges
    intra-européenne.
  • En 2002, les low cost représentent 12 de cette
    capacité.
  • A juin 2006, 64 compagnies low cost représentent
    25,1 de la capacité totale.
  • Selon les prédictions de la IATA, le marché de
    laviation low cost devrait augmenter à 35,7 de
    parts de capacité en 2010.
  • Distinction fondamentale entre
  • une low cost (easyJet)
  • une low fares (Swiss offrant des tarifs
    week-end).
  • Seule une compagnie low cost peut offrir en
    permanence des tarifs bas sans mettre en danger
    son modèle daffaires. Cest là même lessence de
    son positionnement. En changer mettrait en péril
    sa survie !
  • Question quelle est la limite du modèle?
  • Source Airline Business, May 2005, based on
    capacity data from OAG schedules for May 2005

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easyJet est la 4ème compagnie en Europe
  • 124 avions A319 et B737
  • Âge moyen de la flotte 2.2 ans
  • 270 routes
  • 74 aéroports
  • 71 villes
  • 20 pays
  • 16 bases opérationnelles
  • 33 millions de passagers en 06
  • 800 vols quotidiens

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La compagnie est passée de 700000 passagers en
1996 à 35 millions transportés en 2006
easyJet croît de 15 par an devrait-elle limiter
sa croissance pour limiter son impact
environnemental?
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easyJet légitime son développement sur la base du
potentiel du marché, lequel va intrinsèquement
continuer à croître
Note Low-cost capacity from respective
countries Source OAG, September 2006
Question La nature craignant le vide, faut-il
réguler le marché aérien (et plus largement
introduire une politique globalisée des
transports) ou laisser sexercer les forces du
marché ?
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De 2 à 54 compagnies low cost en Europe en 10 ans
  • Capacité denviron 30 millions de sièges offerts
    par mois, inexistante il y a 10 ans.
  • Environ 400 avions en commande par les low cost
    pour livraison jusquen 2012

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Le modèle est structurellement low cost
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Lexpertise de base avoir repensé et mis en
cause un secteur dactivité traditionnel et
conservateur pour le rendre plus efficace
Historiquement une compagnie aérienne est symbole
de fierté, avec un objectif politique de
visibilité et de desserte du pays, réservé à une
élite Aujourdhui, la libéralisation du marché et
lassouplissement des conditions cadre a
transformé laviation en une industrie comme une
autre
  • easyJet Compagnies traditionnelles
  • Vente directe par Internet Distribution
    classique agences, GDS
  • Contact direct avec le client final Prescripteur
    contact clients
  • Pas de billets Billets à bande magnétique
  • Une seule classe Plusieurs classes
  • Point à point de A à B Stratégie de réseau
     Spoke hub 
  • Prestations à bord standardisées Catering
    segmenté
  • Un ou deux types davion Flotte multiple
  • Productivité par avion de 12h/jour Productivité
    par avion de 8h/jour
  • Simplification des process aéroports Utilisation
    classique  de linfrastructure aéroportuaire
  • Yield management dynamique Yield management par
    contingents
  • Optimisation de la productivité ? Prisonniers
    dun mode de fonctionnement difficile à
    remettre en cause
  •  Scalability 

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Conséquences sur lorganisation interne
  • easyJet Compagnies traditionnelles
  • Yield management 10 Air France 500
  • Distribution 6 4 (Internet) Lufthansa 1500
    (siège, réseau, PDV)
  • Cabin crew 4 par avion Swiss 5 dans avion
    similaire (2 classes)
  • Pilotes 2 par avion Pilotes 2 par avion dans
    modèle similaire
  • Productivité/avion 12/13h Productivité/avion
    8/9h
  • Réseau maillage point à point Réseau hubs
    nécessitant vols dappoint (peu
    écologiques),connectionscoûts et complexité
    grande
  • Interaction directe avec le marché Rapports
    indirects avec le marché
  • flexibilité, réactivité temps dadaptation
    plus long
  • 4500 staff, 35 millions de pax Swiss 6100
    staff, 10 millions de passager
  • 7777pax/staff/an ? 1639 pax/staff/an
  • Mais laccroissement de taille et lexpansion
    géographique deasyJet créent une
  • complexité qui soppose à une structure plate et
    souple. Comment résoudre cette contradiction ?

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Le modèle crée une demande additionelle
Clientèle nouvelle
Source CAA
85 du trafic est incrémentalSeule lexistence
de tarifs bas (CHF 90.- laller simple en
moyenne) encourage cette croissance et la prise
de parts de marché sur dautres types de
transport (voiture, train) ou de services...
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Loffre de vols à bas coûts crée un changement
structurel de mode de vie.
  • Banquier de la City qui déménage en Suisse et
    commute toutes les semaines
  • Le publicitaire suisse dorigine néerlandaise
    vivant en Suisse qui fait des affaires aux
    Pays-Bas et sy rend 3 fois par mois
  • Lartiste au chômage genevois vivant à Berlin
    mais venant pointer deux fois par mois
  • Le plombier anglais qui a créé une société
    immobilière en Espagne uniquement réservée aux
    Anglais mais continue ses travaux de plomberie
    dans son pays dorigine
  • Les technologies mises en place pour favoriser
    le télé-travail (qui devaient permettre de
    diminuer les déplacements), ont été détournées de
    leur fonction originelle.
  • Elles favorisent de fait le déplacement.
  • Le but individuel, désormais, cest dêtre là ou
    la qualité de vie est la plus belle..tout en
    restant connecté là où le business a lieu !

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Son impact sur léconomie locale est massif il
crée de nouveaux métiers liés au tourisme
14.3 daugmentation des nuitée hôtelières à
Genève au premier semestre 06 75 de cette
croissance est due à easyJet
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Avec Internet le consommateur devient acteur
E n 1996, 40 du CA des agences de voyage suisses
était lié à la vente de packages Europe, en
2006, cest 10...Les intermédiaires qui
namènent pas ou peu de valeur ajoutée réelle
disparaissent, le consommateur final prend du
pouvoir.
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Il participe à la création de valeur
  • easyJet génère une part toujours plus
    importante de son CA avec la vente de produits
    annexes, proposés en packages dynamiques (prix et
    offres variant en fonction de la demande).
  • Le consommateur bénéficie de réductions pour
    deux raisons
  • Moins dintermédiaires entre le prestataire et
    lui
  • Il devient la maillon final de la chaîne de
    création de valeur
  • ? Cest le règne de la  personnalisation
    standardisée , à moindres coûts (ex Ipod, Ikea,
    Myspace.com, Pandora.com, Fine food de Migros,
    etc)

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Le challenge
  • Lindustrie low cost bénéficie de marges
    supérieures à celle des compagnies régulières (et
    aux autres modes de transport). Elle est donc en
    position de force mais soumise à des variables
    exogènes quelle ne contrôle pas
  • Augmentation du prix du kérosène (de USD 300 à
    590 la tonne en un an)
  • Mesures de sûreté plus sévères que les autres
    modes de transport à quel moment le client
    potentiel renonce ou change de mode de transport?
  • Evénements politiques 11 septembre 2001, 10 août
    2006 à Londres
  • Pressions environnementales
  • Pressions politiques favorisant un mode de
    transport plutôt quun autre taxe Chirac, TGV
  • La croissance est obligatoire car cest elle qui
    permet des économies déchelle source de
    réduction des coûts quelle-est la limite ?
  • Le rythme de linnovation saccélère mais
    parallèlement la compagnie devient moins flexible
    du fait de sa taille sur quelle innovation miser
    ?
  • Les consommateurs sont gagnants du fait de la
    pression exercée sur les prix et de
    laccroissement de loffre. Le mouvement touche
    tous les secteurs dactivité. Est-il inéluctable
    ?
  • Le modèle crée des changements structurels de
    consommation et au delà, de mode de vie Faut-il
    les limiter ?
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