Management stratgique et systme dinformation 4

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Management stratégique et système dinformation 4

• Sabine Cullmann
• 18.11.2008

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Sommaire

• Introduction au management stratégique
• Management stratégique et information
• Management de linnovation
• Innovation et développement de produits nouveaux
• Gestion de projets comme système dinformation
• Conclusion

3
4. Innovation et développement de produits
nouveaux

• Rappel
• Le développement de produits nouveaux
• Le processus complet de développement de produits
  nouveaux
• Le développement de produits nouveaux spécifique
• Conclusion

4
4.1. Rappel
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Types de lancement de produits nouveaux
Booz / Allen / Hamilton (1982)
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Succès de produits nouveaux

• Selon Calentone / Cooper (1981)
• Des produits moins radicaux semblent avoir plus
  de succès que des innovations radicales ou new
  to the world
• Un produit sans synergie avec les produits
  existants dune entreprise semblent pas voir de
  succès
• Selon Huang / Soutar / Brown (2004)
• Acceptance par le client
• Satisfaction du client
• Performance du produit
• Perception du client de la qualité

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Selon leffet sur la vie du client

• Innovation continue incrémentale sur la base de
  solutions existantes, offrant une amélioration
  minime (nouveau dentifrice, )
• Innovation dynamique continue peut intégrer la
  création dun produit nouveau ou une modification
  substantielle dun produit existant mais sans un
  changement de comportement dachat ou
  dutilisation (lecteur DVD, brosse à dents
  électrique, )
• Innovation discontinue intègre la création dun
  produit totalement nouveau qui impacte de manière
  significative le comportement et le style de vie
  des consommateurs (téléphone portable,
  télévision, vidéo, )

8
4.2. Le développement de produits nouveaux
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Processus de développement de produits nouveaux

• Stratégie dun produit nouveau
• Génération didées
• Filtrage
• Tests de concept
• Analyse du modèle économique
• Développement produit
• Tests de marché
• Commercialisation

Cooper / Kleinschmidt (1986)
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Stratégie dun produit nouveau

• La décision de lentreprise quelle est sa
  stratégie de développement de produits nouveaux
  afin dobtenir en termes stratégiques
• Quel marché doit être visé ?
• Quels concurrents doivent être attaqués et
  lesquels pas?
• Quels sont les besoins de clients que
  lentreprise peut satisfaire le mieux ?

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Génération didées

• Des idées peuvent être générées par tous les
  collaborateurs, par des équipes,
• Retour du marché, avance technologique, recyclage
  de technologies existantes, brainstorming,
  innovation spécifique aux consommateurs,

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Filtrage

• Idées non considérées en termes dobjectifs
  stratégique ou de faisabilité
• Faisabilité inclut production, marketing,

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Tests de concept

• Après tri des idées, les tests de concept avec
  des consommateurs et la production
• Pas besoin de prototype une solution virtuelle
  et une description du produit final suffisent

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Analyse du modèle économique

• Les produits retenus des tests de concept sont
  analysés en termes de
• Rentabilité
• Effet sur vente dautres produits
• Valeur stratégique pour le développement de
  lentreprise

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Développement produit

• Intégration de la RD
• Design final du produit doit refléter les
  résultats des tests de concept
• Doit correspondre aux structures de coûts dictées
  par lanalyse économique

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Tests de marché

• Test du produit final sur le marché
• Peut être réalisé par analyse du prototype dun
  groupe test ou par un marketing test
• Correspond à létape finale du processus avant
  production et marketing de masse

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Commercialisation

• Lancement du produit final
• Marché
• Dépenses

18
Modèle du processus de développement produit
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Processus de développement de produits nouveaux

• Stratégie dun produit nouveau
• Génération didées
• Filtrage
• Tests de concept
• Analyse du modèle économique
• Développement produit
• Tests de marché
• Commercialisation

Cooper / Kleinschmidt (1986)
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Organisation du développement produit

• Effort considérable dentreprises innovantes pour
  être proactives et encourager linnovation et
  dadopter des structures différentes pour le
  développement didées de produits nouveaux
• Équipes de projets sont des groupes
  interdisciplinaires composés dindividus de
  départements différents

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Organisation du développement produit
22
Avantages déquipes de projets

• Chaque membre peut rapporter les idées du groupe
  dans le propre département et diffuser les idées
• Les départements poursuivent ce travail afin de
  les implémenter dans leur propre plan
• Ainsi, le lancement du produit se réalise avec le
  savoir et lengagement de lentreprise
• Extension ingénierie simultanée

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Six types de stratégie dinnovation

• Offensive ?  first on the market 
  Sony, 3M
• Defensive ?  market challengers 
• Initiative ? copies
• Dépendent ? innovations spécifiques aux
  consommateurs
• Traditionnel ? pas vraiment innovant
  Tiger Balm, VW Beetle
• Opportunist ? inventeurs
  Dyson,

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Cinq dimensions pour décider pour ou contre un
produit nouveau

•  Strategic fit 
• Faisabilité technique
• Acceptation par le consommateur
• Opportunité du marché
• Performance financière
• ? Déterminent la diffusion dinnovation et de son
  succès

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 Strategic fit 

• Le dégrée auquel le produit nouveau correspond à
  la stratégie de lentreprise et de son marketing
• Questions possibles
• Le produit nous approche à notre objectif du
  marché ?
• Le produit nous éloigne de notre plan de produits
  existant ?
• Le produit blesse nos autres produits et
  cannibalise des ventes ?

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Faisabilité technique

• Le produit peut-il être produit de manière
  économique dans le portefeuille de produits ?

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Acceptation des consommateurs

• Évidemment, aucun lancement de produits devrait
  être réalisé si le consommateur napprouve pas le
  produit ou aura des difficultés de laccepter
• Malheureusement, beaucoup de produits sont lancés
  chaque année qui ne trouvent pas de marché et
  parfois sans raison apparente

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Opportunité du marché

• Le niveau de concurrence et létat actuel de
  lenvironnement externe auxquels lentreprise
  devra faire face
• Opportunités du marché prennent en considération
  tous les éléments constituant le marché
  consommateurs, concurrents, environnement micro
  et macro,

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Performance financière

• Entreprise ne vise pas à montrer le profit de
  chaque produit quelle vend mais le ROI est
  évidemment important
• A long terme, un produit doit être viable
  financièrement
• Si le produit ne peut jamais être rentable,
  lentreprise doit décider sil est réellement à
  lancer
• et à quel client

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Le TALC

•  Technology Adoption Life Cycle 
• Le modèle décrit la pénétration de marché dun
  produit technologique nouveau en termes de
  progression chez les différents types de
  consommateurs quil attrait pendant tout le cycle
  de vie du produit
• Origine du modèle agriculteurs américains pour
  des graines de pommes de terre
• Transfert du modèle vers le Silicon Valley

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Le TALC
Early Majority
Late Majority
Early Adopt-ers
Laggards
Innovators
Chaque segment a des clients et des besoins
différents Le succès dun développement de
produit nouveau dépend donc aussi du bon objectif

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Caractéristiques dun développement produit réussi
Testabilité le produit peut-il être testé avant
lachat ?
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Un développement réussi dépend de

• La perception par le consommateur et adoption du
  produit,
• La connaissance parfait du marché,
• Et la parfaite stratégie de lentreprise !

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Processus de développement de produits nouveaux

• Stratégie dun produit nouveau
• Génération didées
• Filtrage
• Tests de concept
• Analyse du modèle économique
• Développement produit
• Tests de marché
• Commercialisation

Cooper / Kleinschmidt (1986)
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Génération rapide didées

• Comment gérer cette étape dans le processus de
  développement produit ?
• Audit du processus actuel
• Comparaison avec des processus de génération
  rapide didées

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Audit du processus actuel

• Normalement, le processus de génération didées
  dans des entreprises
• produit des idées médiocres,
• prend trop de temps et
• coute trop cher
• Raison
• Focus sur le filtrage des mauvaises idées

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Processus de développement de produits nouveaux

• Stratégie dun produit nouveau
• Génération didées
• Filtrage
• Tests de concept
• Analyse du modèle économique
• Développement produit
• Tests de marché
• Commercialisation

Cooper / Kleinschmidt (1986)
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Filtrage des mauvaises idées

• En théorie, que des bonnes idées survivent
• En réalité, ils existent des méthodes tellement
  efficaces que surtout les bonnes idées sont
  filtrées
• Avec le temps, toutes les mauvaises idées sont
  aussi supprimées et que les médiocres restent

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Pourquoi ?

• Plus une idée est innovante, plus sa forme
  initiale contient des défauts
• Innovation soriente par de nouvelles
  technologies
• Lidée nouvelle dans a forme initiale est
  forcément inadaptée à un standard de perception
• Les conséquences

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Des idées médiocres

• Malheureusement, le processus de filtrage détecte
  ces inadaptabilités et supprime toute idée
  réellement innovante
• Ils restent les idées qui dérivent le moins des
  concepts approuvés
• De telles idées nouvrent que rarement de
  nouveaux marchés et génère peu dexcitation parmi
  les utilisateurs

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Trop lent et trop long

• Ce processus est trop lent
• Problèmes de coordination de calendrier, de la
  prise de décisions,
• Ce processus est trop long
• Problèmes pour maintenir lénergie et
  lengagement
• La durée totale du processus réduit
  automatiquement limplication

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Trop cher

• On peut investir des mois deffort et des
  montants immense de temps danalytique avant que
  lon peut prendre une décision
• Avec chaque jour que le projet traîne, il coute
  plus cher

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Comparaison avec le processus de génération
rapide didées

• Processus établie dans des projets avec des
  clients industriels à la Silicon Valley
  (instruments médicaux)
• 10 participants
• 6 design, 3 produit, 1 externe (chirurgien) comme
  utilisateur / consultant
• Documentation du processus notes, photos,
  dessins

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Génération rapide didées
Compréhension du marché et des besoins des
utilisateurs interview directeur technique,
chirurgiens visites salle dopération création
didées pour challenger le status quo / limites
techniques
Achats dinstruments possibles à transformer en
outils de chirurgie quels sont les besoins des
chirurgiens ?
20 outils copiés-collés, compréhension des
besoins lors de la création doutils prototypés,
Fred
Travail des 2ième et 3ième versions de concept,
revue et redesign des versions Fred ? spirale
de connaissances
Revue complète du projet définition du
problème, connaissance des besoins des
chirurgiens, des solutions potentiels,
documentation
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Bénéfices (1)

• Amélioration de la qualité des idées
• Utilisation de sources internes et externes de
  lentreprise et maintient les meilleures idées
• Réduction des dépenses et marche rapidement
• Dépenses et temps pour itérations sont diminués
  dramatiquement, beaucoup deffort pour la
  production et le prototypage, plus de temps
  attribué à la création didées et de leur
  amélioration

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Bénéfices (2)

• Modélise et renforce le comportement
  cross-fonctionnel (ingénierie simultanée)
• Crée une connaissance approfondie de la
  technologie
• Améliore limplication des consommateurs et du
  savoir appliqué
• Produit un rapport de génération rapide didées

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Processus de développement de produits nouveaux

• Stratégie dun produit nouveau
• Génération didées
• Filtrage
• Tests de concept
• Analyse du modèle économique
• Développement produit
• Tests de marché prototype
• Commercialisation

Cooper / Kleinschmidt (1986)
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Éléments danalyse économique

• Analyse quantitative
• Analyse qualitative
• Quand réaliser cette analyse ?
• Jalons go / no-go
• Design opérationnel et décisions de développement

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Méthodologie

• Construire un modèle financier basé sur des cas
  réels
•  Sensitivity analysis 
• Utiliser la  Sensitivity analysis  pour
  comprendre des décisions projets
• Évaluer linfluence des facteurs qualitatifs sur
  le succès du projet

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Processus de développement de produits nouveaux

• Stratégie dun produit nouveau
• Génération didées
• Filtrage
• Tests de concept
• Analyse du modèle économique
• Développement produit
• Tests de marché
• Commercialisation

Cooper / Kleinschmidt (1986)
51
Durée et coût de développement
Ulrich / Eppinger (1995, 6)
52
Processus de développement
53
Processus de développement
54
Identifier les besoins des consommateurs

• Définir la portée de leffort objectifs, marché
  ciblé, contraintes, payeurs,
• Collecter des données des consommateurs
  interviews, groupe de travail, observation de
  lutilisation du produit,
• Interprétation des données en termes de besoins
  de clients que doit faire le produit ?
  (positif)
• Prioriser ces besoins, regrouper,
• Établir limportance relative des besoins
• Débriefer les résultats et le processus

55
Processus de développement
56
Établir des spécifications

• Des besoins de clients sont généralement exprimés
  dans le langage du client
• Spécifications la description précise de ce que
  le produit doit pouvoir faire
• Comment peut-on établir des spécifications visées
  ?

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Comment établir ces spécifications ?

• Préparer la liste des mesures des variables
  dépendantes devraient inclure le critère
  populaire du marché
• Réaliser le benchmarking
• Définir des valeurs idéales et marginalement
  acceptables pour chaque mesure
• Débriefer les résultats et le processus

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Revoir ces spécifications

• Développer des modèles techniques du produit
• Développer un modèle de coûts du produit
• Revoir les spécifications et trancher si
  nécessaire
• Débriefer les résultats et le processus

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Processus de développement
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Générer des concepts produit

• Clarifier le problème comprendre, décomposer le
  problème, focus sur les sous-problèmes critiques
• Chercher en externe  lead users  (v. Hippel),
  experts, brevets, littérature, benchmarking
• Chercher en interne individus, groupes
• Explorer systématiquement classification
  arborescente, tableau de combinaison
• Débriefer les résultats et le processus retour
  constructif

61
Processus de développement
62
Choisir un concept

• Filtrage ( screening ) de concepts développé
  par Stuart Pugh vers la fin des années 1980
• But réduire le nombre de concepts rapidement et
  améliorer the concepts
• Décompte ( scoring ) de concepts
  différenciation parmi des concepts choisis

63
Screening scoring

• Préparer la matrice de sélection
• Évaluer les concepts
• Hiérarchiser les concepts
• Combiner et améliorer les concepts
• Choisir un ou plusieurs concepts
• Débriefer les résultats et le processus

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Processus de développement de produits nouveaux

• Stratégie dun produit nouveau
• Génération didées
• Filtrage
• Tests de concept
• Analyse du modèle économique
• Développement produit
• Tests de marché prototype
• Commercialisation

Cooper / Kleinschmidt (1986)
65
Types de prototypes
Beta prototype
Physique
Produit final
Alpha prototype
Compré-hensive
Focus
Simulations
Généralement pas fiable
Analytique
66
Utilisation de prototypes

• Apprentissage
• Communication
• Intégration
• Jalons

67
Planifier des développement de produits nouveaux
est manager des projets
68
4.3. Conclusion
69
Conclusion

• Le lien entre innovation incrémentale / radicale
  et le développement de produits nouveaux
• Le processus du développement de produits
  nouveaux dans sa globalité
• Les failles (génération didées, filtrage, ) à
  dépasser pour réussir le développement de
  produits
• Le focus sur le processus proprement dit du
  développement
• Lorganisation et le rôle déquipes
  pluridisciplinaires
• Limportance de la planification et du management
  de projet comme transfert dinformation

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Bibliographie

• Booz / Allen / Hamilton New Products Management
  for the 1980s, New York, 1982
• Calentone, R.J. / Cooper, R.G.  New product
  scenarios prospects for success , American
  Journal of Marketing, 33, 1981, 19-33
• Clark, B. / Reinertsen, D.G.  Rapid Ideation
  in Action Getting Good Ideas Quickly and
  Cheaply , Design Management Journal, Fall 1998,
  47-52
• Cooper, R.G. / Kleinschmidt, E.J.  An
  investigation into the new product process
  steps, deficiencies, and impact , Journal of
  Product Innovation Management, 3, 1986, 71-85
• Hamel, G. / Prahalad, C.K.  Corporate
  imagination and expeditionary marketing ,
  Harvard Business Review, July-August, 1991, 81-92
• Huang, X. / Soutar, G.N. / Brown, A.
   Measuring new product success an empirical
  investigation of Australian SMEs , Industrial
  Marketing Management, 33, 2004, 101-123
• Kuester, S. / Homburg, C. / Robertson, T.S.
   Retaliatory behavior to new product entry ,
  Journal of Marketing, 63, 1999, 90-106
• Midgely, D.F. Innovation and New Product
  Marketing, New York, 1977
• Moore, G. Crossing the chasm, 1991 / Inside the
  tornado, 1993
• Olshavsky, R.W.  Time and the rate of adoption
  of innovations , Journal of Consumer Research,
  6, 1980, 425-428
• Ray, M. / Myers, R. Creativity in Business,
  Doubleday, New York, 1989
• Rogers, E.M. Diffusion of Innovations, 1962
• Rosenau, M.D.Jr.  Speeding your new product to
  market , Journal of Consumer Marketing, 5, 1988,
  23-35

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Sommaire

• Introduction au management stratégique
• Management stratégique et information
• Management de linnovation
• Innovation et développement de produits nouveaux
• Gestion de projets comme système dinformation
• Conclusion

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Sabine Cullmann

• Bureau 143
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