Presentaci

1
Seminario Desarrollo empresarial y los
problemas de gestión de los Recursos Humanos
Guanajuato. Agosto, 23-24.
http//cursos.itam.mx/sastre/seminarioguanajuato23
agosto2004.ppt
2
Sesión 1 Estrategias y métodos de crecimiento
empresarial
Profa. Dra. M. Ángeles Montoro Sánchez Profesora
Titular de la Universidad Complutense de Madrid.
El crecimiento empresarial estrategias Crecimient
o interno Fusiones y adquisiciones Alianzas
estratégicas La internacionalización de la empresa
3
Sesión 2 Problemas de recursos humanos ante el
crecimiento empresarial
Prof. Dr. Miguel Ángel Sastre Castillo Catedrático
E.U. de la Universidad Complutense de Madrid.
Profesor visitante del Instituto Tecnológico
Autónomo de México.
Políticas de recursos humanos y estrategia
empresarial Problemas de recursos humanos en
fusiones y adquisiciones La gestión internacional
de los recursos humanos el problema de los
expatriados
4
PROBLEMAS DE RRHH ANTE EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Material de trabajo
Sastre, M.A. y Aguilar, E.M. (2003).- Dirección
de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico,
McGraw-Hill, Madrid, c. 5 y 6.
Miller, V.D. Medved, C.E. (2000).- Managing
after the Merger", Management Communication
Quarterly, vol. 13 (4), p. 659-667. Bryson, J.
(2003).- Managing HRM Risk in a Merger,
Employee Relations, vol. 25 (1/2), p.
14-30. Keough, C.M. (1998).- The Case of the
Aggrieved Expatriate", Management Communication
Quarterly, vol. 11 (3), p. 453-459. Sargent, J.
Matthews, L. (1998).- Expatriate Reduction and
Mariachi Circle Trends in MNC Human Resource
Practices in Mexico", International Studies of
Management Organization, vol. 28 (2), p. 74-95.
5
Preocupación por la vinculación del área con los
resultados de la Organización, para justificar en
qué medida añade valor
DERH
La Preocupación no es sólo para medir el efecto
sino también por tratar de explicar el mismo
6
Existen prácticas de RRHH efectivas
independientemente del contexto organizativo y
que, por tanto debieran ser utilizadas por todas
las empresas?
(Martell et al. 1996)
7
Una práctica se relaciona con el
rendimiento sólo ante una estrategia específica?
es menos efectiva con otra estrategia? podría
ser contraproducente ante cierta
estrategia?
(Martell et al. 1996)
8
Existen prácticas con efectos sobre el
rendimiento en todas las empresas, pero con
mayor efecto cuando se da una estrategia
determinada?
(Martell et al. 1996)
9
Es realmente relevante la relación entre
prácticas de RRHH y el resultado de la
Organización?
(Martell et al. 1996)
10
estrictamente universal
relación simultánea
ausencia de relación
estrictamente contingente
11
EL PLANTEAMIENTO CONTINGENTE
Estrategia
Recursos humanos
Ajuste
Ajuste externo o alineamiento
Ajuste interno o consistencia
Los resultados dependen del grado en que
las políticas de RRHH sean coherentes entre sí y
se apoyen mutuamente
Se refiere al ajuste entre las políticas de RRHH
con la estrategia desarrollada en sus tres
niveles corporativo, de negocio y de planta
12
EL AJUSTE CON ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategia de expansión
Crecimiento de recursos
Políticas de RRHH
Estrategia de diversificación
Heterogeneidad de recursos
Sinergias sólo de tipo genérico
13
EL AJUSTE CON ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Mayor parte de los trabajos de carácter parcial
estrategia corporativa - estrategia retributiva
Modelo orgánico o experimental
Modelo algorítmico
Empresas único producto y conglomerados Empresas
producto dominante y diversificación relacionada
Diversificación mediante crecimiento
interno Diversificación mediante crecimiento
externo
Modelo jerárquico Modelo basado en resultados
14
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
FUSIONES O ADQUISICIONES

• Hay que gestionar más RRHH que no han aumentado
  en proceso controlado sino de golpe
• Los recursos son heterogéneos entre sí (culturas
  corporativas diferentes)
• Grandes dosis de tensión y ansiedad

Causa fundamental de fracaso los aspectos de
RRHH no se dirigen adecuadamente en el proceso de
fusión
15
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
La gestión de la ansiedad en las fusiones
Para la mayor parte de los empleados de una
organización una fusión supone un acontecimiento
significativo en sus vidas, con elevado contenido
emocional. Las F/A modifican el estatus quo,
crean incertidumbre y suponen una amenaza para
los puestos, la retribución y la autoestima de
los empleados.
16
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Factores que generan ansiedad en las fusiones

• Pérdida de identidad
• Aumento del tamaño de la organización
• Falta de información/comunicación escasa o
  inconsistente
• Temor de pérdida del puesto
• Menores perspectivas de carrera
• Falta de control
• Posibilidad de transferencia/recolocación
• Pérdida o disminución de poder, estatus y
  prestigio
• Cambios en las reglas, procedimientos y
  relaciones de información
• Cambio de compañeros, superiores o subordinados
• Beneficios y recolocación para el personal
  despedido
• Redundancia y devaluación de las habilidades y
  experiencias previas
• Choques personales/culturales
• Aumento de la carga de trabajo

En síntesis cambio y conflicto
17
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
El cambio como elemento generador de estrés en
las F/A

• Fulmer y Gilkey, 1990 cuando se echa por tierra
  la perspectiva de un entorno estable sigue una
  sensación de conmoción, incredulidad y
  confusión. Los 200 ejecutivos entrevistados,
  experimentaron gran estrés y ansiedad durante el
  periodo de fusión en que estuvieron involucrados.
• Abdel-Kawi, 1991 sentimientos de empleados de
  bancos adquiridos
• 48.6 confuso acerca del impacto de los cambios
  en los procesos de trabajo
• 38.9 consideró que el entorno fue inestable en
  la fusión
• 22.2 consideró que los cambios requeridos para
  combinar sus departamentos no fueron previsibles

Además los efectos del estrés son acumulativos
18
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
El conflicto como elemento generador de estrés en
las F/A
Las F/A generan una relación nosotros-ellos.
Esto lleva a los individuos a exagerar las
diferencias frente las similitudes entre las
compañías. Las interacciones del personal son
descritas con frecuencia como un juego de poder
y la competencia entre los individuos de todos
los niveles jerárquicos empaña las metas y
objetivos organizativos.

• El nivel de estrés dependerá de la percepción
  subjetiva del individuo.
• Posibles respuestas
• Irrelevante
• Benigna-positiva
• Estresante

19
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Papel de la DRH en las fusiones

• Los responsables de RRHH deben participar en las
  diligencias previas de la fusión
• deben identificar, implicar y asesorar a los
  directivos clave para el éxito de la fusión.
  Gestionar
• Anuncio de la fusión
• Interacción con los directivos de la otra empresa
• Garantía de estatus
• Deben determinar las diferencias culturales que
  pueden afectar al éxito de la fusión. Equipos de
  integración
• Deben jugar un papel activo en la comunicación

20
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
La gestión de la comunicación interna
Uno de los principales problemas en las F/A es la
incertidumbre alimentada por los rumores y
conjeturas sobre los cambios que se producirán.
Esto afecta principalmente en la empresa
adquirida. Las empresa que tratan de forma
efectiva los temores de los empleados ante una
reestructuración pueden, incluso, transformar la
preocupación en apoyo al proceso de
cambio. Bastien (1987) encontró una relación
positiva entre la escasez de información y la
rotación directiva.
De quién debe partir la comunicación, de la
dirección de la empresa blanco o de la adquirente?
21
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
La gestión de la comunicación interna
temporalidad
Cuándo debe iniciarse el proceso de comunicación?
a pesar de los esfuerzos por mantener la
confidencialidad surgen filtraciones y rumores,
que generan ansiedad y, en muchos casos,
comportamientos disfuncionales (Buono y
Bowditch, 1989).
22
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
La gestión de la comunicación interna enfoque
Las comunicaciones deben ser abiertas, honestas y
continuas.
No hacer promesas precipitadas ni proporcionar
información que pueda crear falsas
expectativas. Importante la congruencia de las
declaraciones con las acciones.
23
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
La gestión de la comunicación interna contenido

• Razones de la fusión o adquisición
• cambios en la denominación de la empresa
• cambios en la estructura organizativa y en la
  dirección
• cambios en los objetivos, estrategias y
  políticas de la empresa
• cambios en los sistemas/procedimientos de
  trabajo
• cambios en los títulos y descripciones de
  puestos
• cambios en el sistema de compensación
• cambios en los criterios de valoración del
  rendimiento
• cambios en los caminos de carreras
• reducciones de personal/transferencias
• beneficios y recolocación para el personal
  despedido
• información sobre la cultura de la otra
  organización
• actuación directiva durante el proceso de
  transición

24
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
La gestión de la comunicación interna canales

• Boletines y líneas calientes
• Reuniones cara a cara
• Schweiger y Weber (1989)
• Reuniones cara a cara o en pequeños grupos entre
  directivos de la empresa adquirida y los
  empleados 70
• Reuniones entre la alta dirección de la empresa
  adquirente y los empleados de la organización
  adquirida 63
• Reuniones entre la alta dirección de la empresa
  adquirente y sus empleados 60
• Cartas o videos informativos de la alta dirección
  de la empresa adquirida 60
• Información suministrada por el boletín regular
  de la empresa 60

25
EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL INTERNACIONALIZACIÓN
Mayor peso en la economía global
MULTINACIONALES
ALDEA GLOBAL
Mayor interés de los investigadores
Están dispersas físicamente en entornos que
presentan realidades económicas, sociales y
culturales muy diferentes. Estas fuentes de
heterogeneidad son las que determinan la
necesidad de estudiar hasta qué punto la forma de
dirigir las empresas multinacionales varía
respecto a aquellas prácticas adoptadas e
implantadas con éxito en empresas que actúan en
una sola localización.
26
EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL INTERNACIONALIZACIÓN

• Dos temas de especial interés
• Las políticas de recursos humanos que se aplican
  en el país de origen, pueden transferirse sin
  más al país de destino o, por el contrario, es
  necesario adaptar dichas políticas para alcanzar
  el ajuste cultural o legal en ese nuevo entorno?
• Respecto a la gestión de los expatriados, se
  entiende que aquellos trabajadores que
  desarrollan sus funciones en países distintos al
  de origen, tienen necesidades adicionales y
  diferentes que requieren de una atención
  específica por parte de la dirección de recursos
  humanos

27
TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH
enfoque etnocéntrico
orientación integradora
enfoque policéntrico
28
TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH
ETNOCÉNTRICO
Si los factores de contexto no afectan a la
eficiencia de las prácticas de recursos humanos
se niega las aportaciones de la teoría
institucional según la cual las políticas
empresariales deben adaptarse al contexto en aras
de conseguir el ajuste con las preferencias de
las instituciones existentes
Ahorros en costes de administración Homogeneidad
del sistema, lo cual deriva en la reducción de
problemas de inequidad interna y agravios
comparativos. El sistema puede ser ineficiente
en la medida en que no sea capaz de ajustarse a
las diferentes necesidades de los empleados
derivadas de las brechas culturales y legales que
puedan existir entre el país de origen y el de
destino
29
TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH
COMBINACIÓN DE AMBOS ENFOQUES
Es posible combinar los enfoques en función de
las heterogeneidades detectadas, adaptando las
políticas de recursos humanos más sensibles a los
factores de contingencia como cultura y legalidad
y manteniendo estandarizadas el resto de ellas.
Equilibrio entre un control centralizado de la
estrategia a nivel internacional, que permita la
acumulación de competencias a nivel global, junto
con la asunción de la necesaria responsabilidad
frente a las circunstancias locales
Sistema dual según nivel de los trabajadores
30
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS

• Motivos para el envío de expatriados
• Garantizar la transferencia del saber hacer de
  la empresa cuando se inicia el negocio en el país
  de destino
• Garantizar el control y la coordinación del
  nuevo negocio
• Crear una imagen corporativa sólida a nivel
  internacional
• Fomentar el desarrollo de nuevas habilidades y
  conocimientos de carácter internacional de los
  altos directivos
• Suplir las carencias de talento disponible en el
  país de destino

31
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
Costes del fracaso de la expatriación Costes
directos altos salarios percibidos por los
expatriados, dinero invertido en su formación
específica, y los derivados de la recolocación de
los mismos en el país de origen. Costes
indirectos pérdida de oportunidades de negocio
en el país de destino que no han sido explotadas,
erosión de la imagen de la empresa en el país de
destino, merma de la autoestima del expatriado,
así como la aparición de fuertes reticencias por
parte del resto de los trabajadores de la empresa
para aceptar futuras ofertas de
expatriación. Cuando el fracaso conduce a la
ruptura (voluntaria o involuntaria) de la
relación laboral, a estos costes habrá que añadir
los derivados de la erosión del capital humano
sufrida por la empresa.
32
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
Algunos estudios apuntan un ratio de fracaso de
las expatriaciones de entre un 20 y un 40 en los
EEUU.
Algunos trabajos se han centrado en el estudio de
las políticas de captación más apropiadas para
este tipo de asignaciones (Caligiuri, 2000
Harvey et al, 2001 Kraimer et al, 2001 Selmer,
2001a), mientras otros se han ocupado de las
peculiaridades relativas a las políticas de
formación (Forster, 2000 Caligiuri et al, 2001
Selmer, 2001b), de retribución (Björkman y Furu,
2000 Suutari y Tornikoski, 2001), o bien a
analizar los problemas asociados a la gestión de
la repatriación (Stroh et al, 2000).
33
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
La política de captación para trabajadores
expatriados
Orientación policéntrica o adaptativa
trabajadores locales. Orientación etnocéntrica,
al basarse en la transferencia del sistema de
recursos humanos de la empresa a la subsidiaria,
se reclutarán trabajadores del país de origen
para su expatriación, fundamentalmente para
puestos de responsabilidad. Enfoque integrador
criterio en función de la cualificación de los
trabajadores, independientemente de su
nacionalidad. De hecho, no sería raro encontrar
que los directivos de la subsidiaria son personas
de terceros países que presentan una gran
experiencia a nivel internacional.
34
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
Etnocéntrica
Orientación preferida?
Incongruencia con los costes?
Si, además de analizar la retribución del
expatriado como fuente de coste de esta opción de
reclutamiento, se abordan otros factores de coste
(costes de selección y reclutamiento, costes de
socialización y formación, costes de evaluación
de desempeño) es posible identificar determinadas
situaciones en las que resulta más barato
reclutar expatriados que trabajadores locales
(Bonache y Plá, 2002).
35
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
Altos índices de fracaso
Error de selección
el abandono temprano se produce como consecuencia
de la incapacidad del expatriado para ajustarse a
su nueva situación.
tres tipos de ajustes que sustituyen a los
tradicionales requisitos de ajuste persona-puesto
y persona-organización considerados en los
procesos generales de captación. Se trata del
ajuste al trabajo, el ajuste general y el ajuste
de interacción.
36
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
Ajuste al trabajo que el trabajador se sienta a
gusto en relación a las tareas asignadas en un
puesto en el país de destino. Ajuste general que
el trabajador consiga adaptarse a las condiciones
de vida y la cultura del país de destino. Ajuste
de interacción capacidad para interactuar y
relacionarse satisfactoriamente con los empleados
locales del país de destino.
Características individuales como personalidad,
experiencia internacional y preparación (idioma y
capacidades de tipo técnico), están fuertemente
relacionadas con las probabilidades de que el
expatriado alcance los tres ajustes. Por ello, la
política de selección de expatriados debería
incluir predictores de esos tres factores claves
para el éxito.
37
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
La política de formación para trabajadores
expatriados
Factores contextuales como la adaptación de la
familia del expatriado y las diferencias
culturales entre el país de origen y el de
destino, parecen tener un claro impacto con el
ajuste de interacción. Apoyo por parte del
departamento de recursos humanos de origen
formación, consejo psicológico y contratación de
servicios en el país de destino. Apoyo recibido
por parte de recursos humanos en la subsidiaria
formación posterior a la llegada o asignación de
un mentor. Los directivos expatriados que cuenten
con formación intercultural serán capaces de
interactuar con sus subordinados de manera más
eficiente y se ajustarán a su trabajo mejor.
38
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
Técnicas para la formación de expatriados Previa
al traslado se sustenta en técnicas como la
simulación (juego de papeles, casos de
discusión...), las conferencias (de personas que
previamente han estado expatriadas o conocen el
país de destino) o experiencias de campo (visitas
previas al lugar de destino o asignaciones de
corta duración en el extranjero). Posterior al
traslado utilizará como técnica la formación en
el puesto de trabajo y mediante servicios de
coaching o mentoring que, entre otras cosas,
reduzcan la sensación de aislamiento del
expatriado. Dicho aprendizaje puede reforzarse
mediante nuevos cursos de formación intercultural.
39
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
La política de retribución para trabajadores
expatriados
Los paquetes de compensación de dichos
trabajadores suelen incluir planes de beneficios
específicos (automóvil, vivienda, seguridad
personal, colegios, viajes...). Suelen situarse
en niveles de retribución superiores a los
obtenidos en el país de origen y beneficiarse de
ciertas ventajas de carácter fiscal. Todas
estas variables desaparecen cuando el trabajador
es repatriado, por lo que es de vital importancia
establecer claramente por escrito cuáles serán
las condiciones salariales cuando se produzca la
repatriación.
40
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
Enfoques Política retributiva del país de
origen. Inconveniente se rompe la equidad
salarial entre el expatriado y los trabajadores
locales. Asimismo, en la medida en que crezca el
número de expatriados y se diversifiquen las
localizaciones en las que la empresa opera,
aumentarán notablemente los costes de
administración. Política retributiva del país de
destino. Los trabajadores expatriados deben
seguir el mismo nivel de vida que exista en el
país de destino, lo cual no es siempre bien
aceptado. Sistemas híbridos Sistema de cantidad
global
41
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
La repatriación
En los años que dura la asignación del expatriado
muchas cosas han cambiado a su regreso. El ajuste
al que se enfrentan es mayor que el que
experimentaría un trabajador nuevo. Con una
inadecuada gestión de la repatriación, los
empleados pueden perder estatus, autonomía, no
saber cómo va a seguir su carrera, y enfrentarse
a problemas familiares y financieros. En
ocasiones se tarda hasta nueve meses en ofrecer
un puesto concreto al repatriado, con la
consiguiente ansiedad. La rotación externa de
directivos expatriados es mayor que la que
presentan el resto de sus colegas (Stroh, 2000).