mapa de procesos

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• PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS
•  4.2.3 Control de los documentos.
• 4.2.4 Control de los registros.
• 8.2.2 Auditoría interna.
• 8.3 Control del producto no conforme.
• 8.5.2 Acción correctiva.
• 8.5.3 Acción preventiva.
•  
•  

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• Registros requeridos por la Norma ISO 90012008
• 5.6.1 Revisión por la dirección6.2.2 e)
  Educación, formación, habilidades y
  experiencia7.1 d) Evidencia de que los procesos
  de realización y el producto resultante cumplen
  los requisitos7.2.2 Resultados de la revisión de
  los requisitos relacionados con el producto y de
  las acciones originadas por la misma7.3.2
  Elementos de entrada para el diseño y
  desarrollo7.3.4 Resultados de las revisiones del
  diseño y desarrollo y de cualquier acción
  necesaria7.3.5 Resultados de la verificación del
  diseño y desarrollo y de cualquier acción que sea
  necesaria7.3.6 Resultados de la validación del
  diseño y desarrollo y de cualquier acción que sea
  necesaria7.3.7 Resultados de la revisión de los
  cambios del diseño y desarrollo y de cualquier
  acción necesaria7.4.1 Resultados de las
  evaluaciones del proveedor y de cualquier acción
  necesaria que se derive de las mismas7.5.2 d)
  Según se requiera por las organizaciones,
  demostrar la validación de los procesos donde los
  productos resultantes no puedan verificarse
  mediante actividades de seguimiento o medición
  posteriores7.5.3 Identificación única del
  producto, cuando la trazabilidad sea un requisito

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Elementos crosby

• Nombre
• Alcance
• Resultados
• Cliente
• Requicitos cliente
• Insumos
• Proveedores/req
• Instalaciones y equipos
• Quien proporciona
• Capacidad y conocimiento
• Quien propone
• Procedimientos
• Quien decide estandares
• Quien define req

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• 7.5.4 Cualquier bien que sea propiedad del
  cliente que se pierda, deteriore o que, de algún
  otro modo, se considere inadecuado para su
  uso7.6 a) La base utilizada para la calibración
  o la verificación del equipo de medición cuando
  no existen patrones de medición nacionales o
  internacionales7.6 Validez de los resultados de
  las mediciones anteriores cuando se detecte que
  el equipo de medición no está conforme con los
  requisitos7.6 Resultados de la calibración y la
  verificación del equipo de medición8.2.2
  Resultados de la auditoría interna y de las
  actividades de seguimiento8.2.4 Identificación
  de la(s) persona(s) responsable(s) de la
  liberación del producto8.3 Naturaleza de las no
  conformidades del producto y de cualquier acción
  tomada posteriormente, incluyendo las concesiones
  que se hayan obtenido8.5.2 e) Resultados de la
  acción correctiva8.5.3 d) Resultados de la
  acción preventiva
• Todos los documentos que forman parte del SGC
  tienen que controlarse de acuerdo con el apartado
  4.2.3 de la Norma ISO 9001 2008, o, en el caso
  particular de los registros, de acuerdo con el
  apartado 4.2.4.

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Política integrada de Sistema de Gestión y
Calidad

• Política organizacional
• Se trata de disponer de los recursos y de
  conducir el desarrollo universitario hacia el
  cumplimiento de las metas y objetivos
  institucionales en el marco de la ley y en
  correspondencia con los desarrollos de la ciencia
  y de la tecnología, profundizando la cultura de
  la organización inteligente, con una gestión
  descentralizada, flexible, autónoma y responsable.

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• Política de Calidad
• La Universidad Industrial de Santander, como
  ente público y autónomo, está comprometida con la
  eficacia, la eficiencia, la efectividad y el
  mejoramiento continuo de sus procesos, en
  consonancia con el Proyecto Institucional, para
  lograr la satisfacción de las necesidades de sus
  beneficiarios y fortalecer el desarrollo de la
  Educación Superior. Promueve para ello una
  cultura de calidad basada en el autocontrol, la
  oportunidad en el servicio y la asertividad en la
  comunicación de todas las acciones
  universitarias.

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• Objetivos de Calidad
• Garantizar, en forma adecuada y pertinente, el
  apoyo al desarrollo de los procesos misionales de
  la UIS.
• Gestionar y administrar la capacidad disponible
  de la Universidad para maximizar los resultados
  de los procesos misionales.
• Consolidar una cultura de resolución de problemas
  presentes y potenciales en los procesos de la
  Universidad.
• Lograr en los beneficiarios una percepción
  altamente favorable de los productos y servicios
  ofrecidos por la Universidad.
• Consolidar en los servidores de la Universidad la
  apropiación y empoderamiento de sus actividades
  para alcanzar los objetivos misionales.
• Dar a los beneficiarios productos y servicios en
  los tiempos requeridos, acorde a sus necesidades.
• Proporcionar a los beneficiarios información
  veraz, clara y respetuosa, que facilite su
  interacción con la Institución.

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MAPA DE PROCESOS
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• A pesar de que en la norma ISO 9001 no existe el
  requisito de desarrollar concretamente un mapa de
  procesos, se ha convertido en una práctica
  generalizada siguiendo lo establecido en los
  requisitos generales del apartado 4.1 de la Norma
  ISO 90012000 que establece que la organización
  debe a) identificar los procesos necesarios para
  el sistema de gestión de la calidad y su
  aplicación a través de la organización y b)
  determinar la secuencia e interacción de estos
  procesos (mapa).

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• Tenemos que tener en cuenta que  no hay
  ninguna norma que defina como tal requisitos a
  cumplir por un Mapa de Procesos, en este sentido
  tenemos bastante libertad de hacer la estructura
  como mejor nos convenga, sin embargo, siempre
  hay que tener presente que un mapa de procesos es
  una representación gráfica que nos ayuda a
  visualizar todos los procesos que existen en una
  empresa y la interacción entre ellos, Se debe ver
  como es la cadena de secuencias de procesos que
  se lleva a cabo para realizar un producto, por lo
  tanto, antes de realizar el mapa de procesos
  habrá que identificar todos los procesos y estos
  deben estar divididos en procesos estratégicos,
  procesos misionales, procesos de apoyo y procesos
  de evaluación.
• Anteriormente se observa que en el mapa de
  procesos UIS, cumple la condición de que los
  procesos se encuentran divididos en procesos
  estratégicos, procesos de evaluación, procesos
  misionales y procesos de apoyo, pero por otra
  parte no notamos de una forma clara como
  interaccionan cada uno de estos procesos con los
  demás, no representa gráficamente una secuencias
  de los procesos, información clara, ordenada y
  concisa, que nos permita comprender de forma
  rápida y amena los procesos.

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matriz

• TALENTO HUMANO (APOYO)
• DIRECCION INSTITUCIONAL (ESTRATEGICO)
• INVESTIGACION (MISIONAL)

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• poniendo en comparación la matriz de
  caracterización de CROSBY con la caracterización
  del proceso talento humano vemos de una menara
  muy general que en la primera sección
  generalidades, la matriz de caracterización del
  proceso talento humano de la UIS cuenta con los
  campos de

• Nombre proceso a caracterizar
• Objetivo del proceso en este campo se establece
  con claridad y precisión el propósito del
  proceso, clave para esta es preguntarse Cuál es
  la razón de ser del proceso? A través de qué
  acciones lo concreto? En otra palabras que hace y
  para que lo hace.
• Alcance del proceso en este campo se establece
  donde inicia y donde termina el proceso, además
  de cuál es el alcance de su aplicación.
• Responsable donde se identifica el cargo que
  tiene como responsabilidad la gerencia, coordinar
  y orientar el proceso y responder por la
  efectividad de su resultado.

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• De igual modo para la segunda sección etapas del
  proceso, secuencia e interacción. Esta es la
  sección central de la caracterización del proceso
  e ilustra la secuencia e interacción del proceso
  con sus proveedores, las actividades, clientes,
  entradas, salidas, procedimiento. Podemos
  observar en la matriz de caracterización que esta
  cuenta con

• Proveedores persona o tercero que suministra el
  producto, servicio que se menciona en la columna
  de estradas.
• Entradas producto, servicio, información,
  directriz u objeto de transformación necesaria
  para el inicio del proceso.
• Actividades Describe paso a paso las actividades
  que se desarrollan en el proceso. Este se debe
  documentar en un diagrama de bloques, que muestre
  la secuencia de las actividades del proceso. Toda
  actividad debe comenzar con una acción (verbo).

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• Salidas producto, servicio, información,
  directriz, etc. Que es generado como resultado de
  la ejecución de los subprocesos o etapas del
  proceso.
• Beneficiario proceso, persona o tercero que
  recibe el producto o servicio que se menciona en
  la columna de salidas.
• Requisitos En esta sección se referencia la
  normatividad y legislación específica aplicable
  al proceso, de ser necesario se puede anexar un
  listado, con las normas, leyes, decretos o
  resoluciones aplicables, indicando, en que
  aspectos en particular dictan lineamientos para
  la realización de las actividades del proceso.
• Recursos Hace referencia a todos aquellos
  recursos necesarios para la operación eficaz del
  proceso, tanto los necesarios para la entrada de
  información, como para la ejecución de las
  actividades y la generación de los productos para
  sus respectivos clientes.
• Sin embargo esta no cuenta con
• Procedimientos secuencias de etapas para el
  desarrollo de uno o varios componentes de un
  proceso para el desarrollo de cada actividad.

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DIRECCION INSTITUCIONAL

• en la matriz de dirección institucional, es
  evidente que eta sigue una estructura que al
  compararla con la de caracterización de Crosby
  posee en su gran mayoría los elementos
  siguientes
• OBJETIVO
• ALCANCE
• NOMBRE
• PROVEEDORES
• ENTRADAS
• ACTIVIDADES
• SALIDAS
• BENEFICIARIOS
• RECURSOS
• REQUISITOS
• MEDICION DEL PROCESO
• Por esta razón se puede decir que cumple con la
  caracterización de Crosby, mantiene su estructura
  y son fácil de identificar los elementos que esta
  matriz contiene.

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INVESTIGACION

• La matriz de investigación encontramos un
  encabezado que enuncia el OBJETIVO y el ALCANCE
  de manera clara, además consta de un cuerpo de
  cinco columnas donde podemos ver de manera
  similar, quienes son los proveedores, cuales son
  las entradas, actividades, salidas y
  beneficiarios.
• En la columna de PROVEEDORES encontramos todos
  los actores que que de una manera u otra
  interviene o proporcionan insumos para el proceso.

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INVESTIGACION

• En las columna de ENTRADAS encontramos los
  insumos donde la entrada principal es la
  información desde todos los aspectos de
  investigación, que pueda ser entregada por los
  proveedores.
• En la columna de ACTIVIDADES vemos como se
  plantean estas en el enfoque PHVA.
• En SALIDAS encontramos todos los resultados de
  aplicar las actividades planteadas, y luego
  encontramos los BENEFICIARIOS en la columna
  siguiente.

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INVESTIGACION

• Además de esto también encontramos los RECURSOS
  que se implementaran en el proceso, (equipo,
  infraestructura, tecnología etc.) Así como los
  RESPONSABLES claramente diferenciados en los
  procesos. Por otra parte están definidos los
  REQUISITOS y la MEDICIÓN DEL PROCESO a través de
  indicadores.

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INVESTIGACION

• En resumen encontramos que se encuentran los
  siguientes elementos
• OBJETIVO
• ALCANCE
• NOMBRE
• PROVEEDORES
• ENTRADAS (INSUMOS)
• ACTIVIDADES (PROCEDIMIENTOS)
• SALIDAS (RESULTADOS)
• BENEFICIARIOS
• RECURSOS
• REQUISITOS
• MEDICIÓN DEL PROCESO

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INVESTIGACION

• qué haría falta de los elementos de Crosby?
• De la matriz se podría decir que hace falta
  definir quien decide estándares y quien los
  requisitos y establecer de manera precisa las
  capacidades y conocimientos de los actores que
  intervendrán en los procesos.

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VENTAJAS

• Las matrices estratégicas son representaciones
  que sintetizan algunos de los factores,
  parámetros o características más relevantes para
  seleccionar el tipo de estrategia más apropiada
  en función de los objetivos perseguidos, las
  circunstancias del entorno y los recursos y
  capacidades de la empresa.
• Las matrices combinan factores internos del
  negocio con otros externos del negocio o
  concernientes al sector o industria en el cual
  opera.
• Ventajas de emplear las matrices en el análisis
  estratégico
• Es simple
• La descomposición por negocios permite fijar
  estrategias diferenciadas
• El proceso de construcción fuerza a la reflexión
• El carácter sintético y visual de las matrices
  hace que puedan ser fácilmente comprendidas

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DESVENTAJAS

• Complejidad interna Una desventaja de la
  estructura matriz es que puede resultar en
  complejidad interna. Algunos empleados pueden
  llegar a verse confusos en cuanto a que su
  supervisor es muy directo. Por ejemplo, un
  empleado puede recibir instrucciones diferentes
  sobre el mismo asunto de distintos supervisores
  en los diferentes departamentos. La autoridad
  dual y los problemas de comunicación pueden
  causar división entre los empleados y los
  directivos.