GESTION POR PROCESOS

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• GESTION POR PROCESOS

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Los procesos tienen una importancia fundamental
en las dos grandes tendencias de gestión de la
calidad

Aseguramiento de la Calidad- Gestión de la
Calidad (normas ISO 90002000)
Calidad total Excelencia. Modelo EFQM
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Comunicación
Terminología
Liderazgo
Estrategias
Gestión por Procesos
Política y Estrategia
PROCEDIMIENTO
TIPOS DE PROCESOS
Conceptos básicos
PROCESO
MISIÓN
VALORES
Identificación de los PROCESOS
TRABAJO EN EQUIPO
VISIÓN
Búsqueda de Información
Factores Críticos de Éxito
Indicadores Resultados
Grupos de Interés
Mapa de PROCESOS
Análisis Interno y Externo DAFO
Encuestas Personas
Encuestas Clientes
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS A PROCESOS
Encuestas sociedad
Equipos
Priorización

Revisión VISIÓN
Autoevaluación
DOCUMENTACION
INDICADORES
Líneas Estratégicas y Objetivos
PLAN DE ACCION
CUADRO DE MANDO
CONTROL Y MEJORA
Ej. CMI
Mejora procesos
PGP
Implantación
PRESENTACIONES
PREMISAS
PLANTILLA PE A PROCESOS
EJ. ASLE
Ej. EUSKALIT
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• DESPLIEGUE DE OBJETIVOS
• HILO CONDUCTOR

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DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

• Una vez realizado el plan estratégico, Se debe
  realizar el despliegue de los objetivos del
  Cuadro de Mando Integral
• Nombrar responsables de objetivos.
• Validar los objetivos.
• Definir los planes de gestión de cada objetivo y
  acciones y metas anuales (incluyendo la
  definición de nuevos indicadores y metas
  operativos que permitan explicar la situación de
  los objetivos)
• Establecer las pautas de seguimiento.

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Despliegue de objetivos y liderazgo
Despliegue de la participación y de la
comunicación
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EJEMPLO DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
A PROCESOS
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• Qué ES UN PROCESO?

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Qué ES UN PROCESO?
Entrada
Salida
Conjunto de actividades y tareas,
interrelacionadas lógicamente, que utilizan los
recursos de la organización (personas,
procedimientos, instalaciones, materiales,
entorno) para producir un resultado final, acorde
con los objetivos de la organización de cumplir
los requisitos del cliente.
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CARACTERISTICAS DE TODO PROCESO

• Variabilidad.
• Debido a que la secuencia de actividades no se
  realiza exactamente de la misma forma, es
  imposible garantizar que los resultados sean
  idénticos. Esto incide negativamente en el
  objetivo de ofrecer un resultado esperado.
• Repetitividad.
• Los procesos se crean para producir un resultado
  y repetirlo. Esta característica permite trabajar
  sobre el proceso y mejorarlo.

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SIMIL TUNEL DE LAVADO

• Cómo se puede gestionar el proceso?
• Podríamos mejorar la eficiencia del túnel de
  lavado automático para cumplir así los requisitos
  de los clientes?.
• Definir los Requisitos del cliente y trabajar por
  ellos
• Coche limpio ( sin manchas)
• Un precio razonable
• Tiempo de lavado reducido ( actualmente 20 min.)
• Mejoras anteriores fracasadas
• Anteriormente se había reducido el tiempo del
  servicio, acortando una etapa de aclarado previo.
  Sin embargo esta modificación tuvo como resultado
  que el grado de limpieza no fuera el adecuado, y
  se volvió al estado inicial La razón del fracaso
  es que nunca se trató el túnel de lavado como un
  proceso y la toma de decisiones se fundamentaba
  en criterios intuitivos o con poca base
  analítica.
• El proceso era difícilmente predecible y poco
  mejorable.

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SIMIL TUNEL DE LAVADO

• Dividir en fases o subprocesos y aplicar los
  indicadores

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SIMIL TUNEL DE LAVADO

• Los subprocesos o fases están interrelacionados
  entre sí.
• Podemos analizar y optimizar cada fase para la
  toma de decisiones vinculadas al proceso.
• Anteriormente se había reducido el tiempo
  dedicado al tiempo de aclarado inicial en vez de
  al tiempo de la operación burocrática de venta de
  fichas, proceso auxiliar que representa el 40
  del tiempo total.
• En resumen
• La segmentación de los procesos en fases o
  subprocesos.
• Control sobre el proceso mediante indicadores y
  la identificación de puntos débiles.
• La disposición de datos reales de cada una de las
  fases o subprocesos facilita la mejora de la
  eficiencia del proceso

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• GESTION POR PROCESOS

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QUE ES LA GESTIÓN POR PROCESOS

• Es una estrategia de reorientación de la
  actividad de las organizaciones hacia la plena
  satisfacción de los requisitos de los clientes
• Es un sistema de trabajo enfocado a perseguir la
  mejora continua del funcionamiento de las
  actividades de una organización mediante la
  identificación y selección de procesos y la
  descripción, documentación y mejora de los
  mismos.
• Una forma de gestionar las actividades o recursos
  en base a un sistema de Gestión, adoptando
  herramientas y metodologías, para alcanzar
  buenos resultados
• Toda organización desea tener éxito ( o
  subsistir)

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QUE ES LA GESTIÓN POR PROCESOS
Sistema de gestión como una herramienta para
alcanzar los objetivos ( Normas ISO 90002000,
Modelo EFQM...)
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Reto Definir nuestros procesos y sus
interacciones y gestionarlos de forma
eficiente.... Cuanto mejor gestionemos nuestros
procesos mejor gestionaremos toda la organización
Responsable
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REPRESENTACION DE UNA ORGANIZACIÓN ORGANIGRAMA
TRADICIONAL

• Representación jerárquica de los departamentos de
  la organización.
• Estática
• No refleja las relaciones de actividades que se
  producen.

• DEFICIENCIAS
• No aparecen los clientes hacia los que está
  enfocada la organización.
• No aparecen los productos y servicios que se
  producen.
• No aparecen las actividades o procesos de
  Funcionamiento que sirven para obtener los
  productos / servicios.
• No aparecen los proveedores de los que dependemos.

• CONSECUENCIAS
• Existencia de objetivos funcionales
  contrapuestos.
• Establecimiento de Reinos de Taifas.
• Disfunciones y deficiencias por falta de
  coordinación y colaboración.
• Falta de delegación y falta de agilidad en las
  tomas de decisión.
• Burocratización de la resolución de problemas.
• Priman las optimizaciones parciales y no del
  conjunto.

Ej. Wondebra
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CAMBIO A PROCESOS
CLIENTE
Proceso de Ventas
Entrega al cliente
Desarrollo de Producto
Los Departamentos dirigen la actividad de la
empresa.
Los procesos clave son los que dirigen, hacia el
cliente, la actividad de la empresa
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• VENTAJAS Y CONSEJOS

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VENTAJAS DE LA GESTION POR PROCESOS

• Resultados más previsibles y controlables, (
  mejor uso del tiempo, recursos , costes más
  bajos)
• Posibilidad de establecer objetivos y metas más
  ambiciosas
• Despliega en la organización las necesidades del
  cliente y asegura que los productos y servicios
  suministrados satisfacen los requisitos de los
  clientes
• Reduce el protagonismo de los departamentos
  centrándose en el flujo de productos, documentos
  e información distinguiendo claramente entre
  procesos clave y otros procesos.
• Permite conocer el valor aportado en cada tarea
  al servicio o producto.

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CONSEJOS

• Elección rigurosa y adecuada del propietario o
  responsable del proceso.
• Delegar la necesaria autoridad y confianza en el
  equipo de trabajo.
• Eliminar barreras entre las personas del proceso.
• Dotar de los suficientes recursos (personas,
  herramientas, tiempo, entorno, locales de
  trabajo, etc...).
• Formar a los empleados ( métodos, herramientas,
  liderazgo, comunicación, trabajo en equipo...).
• Establecer un sistema de información eficaz para
  que cale la cultura de procesos.
• Ser paciente los resultados llegarán. ( Ej los
  primeros cajeros automáticos).
• Poseer un sistema de reconocimiento para las
  personas del equipo de proceso.

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GESTIONAR POR PROCESOS SUPONE

• Comprender que la organización es un sistema
• Comprender la organización como una jerarquía de
  procesos.
• Regular de forma eficaz las relaciones entre
  procesos cuidando especialmente los puntos de
  conexión.
• Controlar los procesos mediante indicadores
  adecuados.
• Que la dirección tiene claro objetivos y
  estrategias y delega responsabilidades
• Es necesario comprender que la gestión por
  procesos no es un fin si no un medio para lograr
  los objetivos de la organización

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• DIFERENCIA ENTRE PROCESO Y PROCEDIMIENTO

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PROCESO vs PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas
o que Interactúan, las cuales transforman entradas
en salidas
Forma especificada para llevar a cabo una
actividad o un proceso
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PROCESO vs PROCEDIMIENTO

• PROCEDIMIENTO

• PROCESO

• Transforman las entradas en salidas
• mediante la utilización de recursos
• Se comportan, son dinámicos
• Están impulsados por la consecución
• de un resultado
• Se operan y gestionan
• Se centran en la satisfacción de los
• clientes y otras partes interesadas
• Contienen actividades que pueden
• realizar personas de diferentes
• departamentos
• con unos objetivos comunes

• Definen la secuencia de pasos para
• ejecutar una tarea
• Existen, son estáticos
• Están impulsados por la finalización
• de la tarea
• Se implementan
• Se centran en el cumplimiento de las
• normas
• Recogen actividades que pueden
• realizar personas de diferentes
• departamentos con diferentes
• objetivos

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PROCESO vs PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
PROCESO

• Un procedimiento permite que
• se realice una actividad
• (Cómo se consigue)

• Los procesos se centran
• en obtener resultados.
• Tienen objetivos relacionados
• con los resultados que obtienen
• Se debe ejercer un control
• para que las entradas, actividades,
• recursos,recursos... sean
• los adecuados.
• Un proceso permite
• que se consiga un resultado.
• (Qué se consigue)

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• IDENTIFICACION DE PROCESOS

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IDENTIFICACION DE PROCESOS

• Reflexión sobre cuáles son los procesos
  (suficientemente significativos) que deben formar
  parte de la estructura de procesos para conseguir
  los resultados.
• No está establecido cuales deben ser,
  organizaciones similares pueden tener estructuras
  de procesos diferentes (ni en EFQM ni en ISO)
• Los procesos ya existen dentro de la
  organización, hay que identificarlos y
  gestionarlos adecuadamente
• Siempre es necesario la implicación de los
  líderes de la organización
• En ocasiones puede ser difícil identificarlos. Se
  suelen identificar con personas o departamentos.
  Se producen conflictos de competencias
• Es necesario realizar un primer análisis de
  identificación de las principales áreas de
  actividad
• Hay que reflejar una dimensión homogénea en los
  procesos. De mas a menos y agrupados por ámbitos.
• Todas las actividades de la Organización deben
  estar incluidas en algún proceso
• Poner un nombre sugerente del contenido y
  describir los subprocesos o actividades básicas

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CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
Hay diferentes maneras de clasificar o agrupar
los procesos ( según los diferentes autores)
Planificación Gestión de Recursos Realización de
Producto Medición, Análisis y Mejora
Estratégicos Operativos De Apoyo
Dentro de estas clasificaciones, los procesos
pueden ser de diferente índole
Multifuncionales Funcionales
Clave Críticos
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CLASIFICACION DE LOS PROCESOS

• OPERATIVOS Componen el saber hacer y en línea
  con la Misión de la Organización
• DE APOYO Ayudan a otros procesos a cumplir sus
  funciones respecto a los destinatarios externos.
  (Por ejemplo procesos administrativos).
• ESTRATEGICOS Procesos vinculados al ámbito de
  las responsabilidades de la dirección, y
  principalmente al largo plazo.

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CLASIFICACION DE LOS PROCESOS

• Procesos de planificación vinculados al ámbito
  de las responsabilidades de la dirección.
• Procesos de gestión de recursos permiten
  proporcionar y mantener los recursos necesarios
  (R. Humanos, infraestructura y ambiente de
  trabajo).
• Procesos de realización del producto permiten
  llevar a cabo la producción y prestación del
  servicio.
• Procesos de medición, análisis y mejora
  permiten hacer el seguimiento de los procesos,
  medirlos, analizarlos y establecer acciones de
  mejora.

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CLASIFICACION DE LOS PROCESOS

• CLAVE Son especialmente importantes para la
  supervivencia y competitividad futura de la
  Organización.
• Están orientados al cliente.
• Involucran un alto porcentaje de recursos.
• Depende de ello el cumplimiento de la misión y el
  progreso hacia la visión de la organización.
• CRITICOS Son aquellos que por su situación
  actual o previsible, necesitan un tratamiento
  especial.
• Suponen para la organización un alto riesgo.
• Presentan de forma continuada o esporádica
  problemas conocidos o resultados fuera de
  márgenes o de control.
• Con amplias oportunidades de mejora (eficiencia)

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• MAPA DE PROCESOS

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MAPA DE PROCESOS

• Tras identificar los procesos es necesario
  DEFINIR Y REFLEJAR LA ESTRUCTURA DE PROCESOS,
  para facilitar la interpretación de las
  interrelaciones existentes entre los procesos

• Representación grafica de todos los procesos que
  constituyen la actividad de la organización y su
  interrelación.
• No existe ninguna regla específica para
  establecer los tipos de agrupaciones entre
  procesos.
• De un vistazo, vemos la foto de la organización e
  identificamos sus actividades.
• Aparecen todos los procesos de la organización
  sin priorizar
• No hay que confundirlo con el diagrama de flujo.
• Los procesos que suministran recursos para otros
  procesos. Una salida es la entrada del siguiente
  proceso

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MAPA DE PROCESOS

• Es una especie de Mapa de carreteras y hay
  que definir el grado de detalle
• El nivel de detalle dependerá
• del tamaño de la organización
• de la complejidad de las actividades
• Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la
  información contenido en el mapa de proceso y su
  facilidad de interpretación y representatividad.
• Es normal la modificación del mapa de procesos en
  función de los cambios de la organización.
  Requiere dinamismo, pero hay que buscar una
  estabilidad.

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PLANTILLA MAPA DE PROCESOS
PROCESOS ESTRATEGICOS
C L I E N T E
C L I E N T E
XXXX
XXXX
PROCESOS OPERATIVOS
XXXX
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• PROPIETARIO Y EQUIPOS DE PROCESO

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EQUIPOS DE PROCESO
40
(No Transcript)
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PROPIETARIO O RESPONSABLE DEL PROCESO

• Es la persona formalmente identificada para
  asumir la responsabilidad global de un proceso
  dado. Es el máximo responsable de que el proceso
  sea eficaz.
• Es deseable que el Responsable del Proceso sea
  una persona con conocimiento y más peso
  específico en el proceso elegido.

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EQUIPO DE PROCESO

• Es deseable que al menos haya una persona de cada
  uno de los departamentos que inciden directamente
  en el proceso, incluyendo asimismo representante
  del principal cliente y proveedor internos de las
  empresa.
• El equipo de proceso funciona como un equipo
  directivo de una pequeña unidad pero coherente
  con la política y estrategia de la organización.

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• DOCUMENTACION DE PROCESOS

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DOCUMENTACION DE PROCESOS

• Criterios y métodos para asegurar que las
  actividades que comprende el proceso y el control
  del mismo se llevan a cabo de manera eficaz .
• El nivel de detalle en la descripción de las
  actividades de un proceso será el necesario para
  asegurar que éste se planifica, controla y
  ejecuta eficazmente.
• La documentación debe ser ágil y manejable, de
  fácil consulta e interpretación por las personas

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DOCUMENTACION DE UN PROCESO

• Dos claves
• a. Decidir el nivel de exposición macro micro,
  según la finalidad.
• b. Representar el proceso tal y como realmente
  es,... no como nos gustaría que fuera, como
  creemos que "debería" funcionar

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HERRAMIENTAS PARA LA DOCUMENTACION DE PROCESOS

ACTIVIDADES
CARACTERÍTICAS
DIAGRAMA DE FLUJO
FICHA DE PROCESO
Definición
Qué actividades se realizan? Quién realiza las
actividades? Cómo se realizan las actividades?
Cómo es el proceso? Cuál es su propósito? Cómo
se relaciona con el resto? Cuáles son sus
entradas y salidas?
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DIAGRAMA DE FLUJO
QUE ES

• Representación gráfica, mediante símbolos, que
  indica cómo se relacionan entre sí las diferentes
  actividades que constituyen un proceso.
• Facilitan el entendimiento de la secuencia e
  interrelación de las actividades y de cómo estas
  aportan valor y contribuyen a los resultados
• El nivel de detalle será el necesario para
  asegurar que el proceso se planifica, controla y
  ejecuta eficazmente
• Es conveniente representar a los departamentos o
  responsables de cada actividad ( Esquema de
  Quién- Qué)
• Existen símbolos normalizados.

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DIAGRAMA DE FLUJO

• Para detallar un proceso y analizar la
  posibilidad de simplificarlo o modificarlo.
• Describe como se realizan una serie de
  actividades consecutivas
• Permite establecer el consenso sobre como se
  están realizando
• Identifica como, cuando o donde podría medirse el
  proceso que describen
• Identifica donde podrían introducirse mejoras
• Investiga donde podrían producirse problemas
• Es punto de apoyo en la identificación del grado
  de estructuración del conocimiento
• Es de gran utilidad para diseñar nuevos procesos

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SIMBOLOS DE REPRESENTACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO
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COMO CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE FLUJO

• definir el principio y final del proceso que se
  va a describir "acotar"
• listar las entradas, actividades, decisiones y
  salidas que componen el proceso "post-it"
• ordenarlas en secuencia de actuación "pizarra"
• anotar a las personas y/o departamentos en la
  parte superior del grafico de flujo nominando las
  columnas agentes
• construir el flujograma utilizando simbolos

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DIAGRAMA DE FLUJO
EJEMPLOS
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FICHA DE PROCESO
QUE ES

• Soporte de información que pretende recabar todas
  aquellas características relevantes para el
  control de las actividades definidas en el
  diagrama de flujo, así como para la gestión del
  proceso.
• La información de la ficha de proceso tiene que
  tener coherencia con las actividades consideradas
  en el diagrama de flujo de dicho proceso.

EL ÉXITO DE UN PROCESO DEPENDE EN PARTE..

• Documentación necesaria
• Descripción de aspectos relevantes
• Para transmitir el conocimiento
• Actualización permanente

Cada maestrillo tiene su librillo
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INFORMACION DE LA FICHA DE PROCESO
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OBJETIVO O MISION DEL PROCESO

• Definición o propósito de un proceso razón de
  ser del proceso, lo que se pretende conseguir con
  el mismo
• Debe de responder a
• Cuál es el producto o servicio que identifica el
  proceso?
• Cuál es su finalidad o qué se espera que haga?
• Quiénes son los usuarios o clientes?
• Cuáles son sus requerimientos y expectativas?
• Etc...
• Para qué (Finalidad) Y Para quién se destina ese
  proceso (los clientes o usuarios)

PROPIETARIO O RESPONSABLE
Es la persona formalmente identificada para
asumir la Responsabilidad global de un proceso
dado. Es el máximo responsable de que el proceso
sea eficaz.
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CLIENTE

• Destinatario del producto o servicio generado
  por el proceso
• Satisfacer a los destinatarios debe ser la razón
  del proceso.
• Los destinatarios pueden ser
• Los clientes finales que pagan un precio.
• Otras unidades de la organización que emplean el
  flujo de salida del proceso para incorporarle
  actividades adicionales.

EXPECTATIVA
Conjunto de necesidades, deseos, valores,...
que el cliente espera recibir o percibir a cambio
de un precio, cuya relación juzga para calificar
y decidir entre las diversas opciones de compra o
prestación
REQUISITO
Son aquellas normas, especificaciones o
criterios, que relacionados directamente con
expectativas razonables, han sido tacita o
explícitamente determinadas o acordadas entre
cliente y proveedor
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EJEMPLO DE REQUISITOS
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• LA CALIDAD ES UN CONCEPTO SUGERENTE PERO RELATIVO
  Y ABSTRACTO,
• LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES SUELEN SER
  GENERALES, INCONCRETAS Y SUBJETIVAS,
• DEBEREMOS INVESTIGAR Y DETERMINAR LOS REQUISITOS
  ESPECIFICOS QUE SUBYACEN BAJO CADA UNA DE
  ELLAS,...
• ... PARA CONVERTIR LA CALIDAD
  EN ALGO PRACTICO Y MEDIBLE, EN CONSECUENCIA,...
  GESTIONABLE Y MEJORABLE

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REQUISITO (vs) REQUISITO VALIDO
Comprensible CLIENTE Y PROVEEDOR LA INTERPRETAN
DEL MISMO MODO Cuantificable EXISTE UN METODO
SUFICIENTEMENTE OBJETIVO DE MEDIR EL GRADO O
FRECUENCIA DE CUMPLIMIENTO Consciente ESTAMOS
COMPROMETIDOS EN EL ESFUERZO POR SATISFACERLA Y
TENEMOS CAPACIDAD PARA ELLO. ES CREIBLE Y LA
ASUMIMOS. NO ES VOLUNTARISTA Coherente ES ACTUAL
Y ESTA ALINEADA CON EL RESTO DE ESTRATEGIAS DE LA
COMPAÑIA
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EJEMPLO DE REQUISITOS

• Proceso PRESTAMOS HIPOTECARIOS VIVIENDA
• Cliente PARTICULARES
• Expectativas RAPIDEZ
• Requisitos CONSTITUIR EN 8 DIAS DESDE LA ENTREGA
  DE DOCUMENTACION
• Requisitos Válidos COMPRENSIBLE
• CUANTIFICABLE
• CONSCIENTE
• COHERENTE

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SALIDA
Productos o servicios, deseados o no, generados
por el proceso. Está constituido por la entrega
del producto, el servicio, la información o una
combinación de ellos. El flujo producto/servicio
es recibido físicamente por el destinatario o
bien éste recibe las ventajas de la puesta a su
disposición. El flujo de salida tiene la
necesidad de impactar adecuadamente en las
expectativas del cliente.
LÍMITES O FRONTERAS

• Actos, hechos o actividades que marcan el inicio
  y el final del proceso,
• Importante para concretar el área de
  responsabilidad del propietario del proceso
  delimitando
• Inicio y fin
• Las entradas que recibe y las salidas que genera
• Proveedores (quienes dan la entrada) y clientes
  (quienes reciben las salidas

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PROVEEDOR
Persona u organización que proporciona la entrada
ENTRADA

• Elemento que sufre transformación o la permite
• Materiales, productos, informaciones, parámetros,
  etc...
• El propietario debe identificar sus entradas y
  los requisitos que deben cumplir...

ACTIVIDAD
Unidad más elemental del proceso que debe ser
cuantificable, unifuncional y que no
necesariamente crea valor ( ej la actividad de
control es necesaria pero no aporta valor)
62
RECURSOS

• Conjunto de medios necesarios que hacen posible
  la transformación
• Se puede dar el caso de no poder distinguir de
  manera clara si un determinado elemento de un
  proceso es una entrada o un recurso del mismo.
• Elementos materiales y humanos que necesita el
  proceso para producir sus resultados y que llevan
  asociados unos costes.
• Los recursos van a permitir medir la eficiencia
  del proceso.
• Durante la gestión del proceso se dará prioridad
  a aquellos recursos que originan más despilfarros
  (no aportan nada al proceso).
• Los recursos pueden ser
• Los que se consumen
• Los que permanecen para nuevas repeticiones del
  proceso

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INDICADORES
La finalidad de los indicadores es conocer la
capacidad y eficacia asociadas a un proceso,
OBJETIVO ( REFERIDO A UN INDICADOR )
Valor a alcanzar en un determinado momento
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CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES

• Representatividad. Un indicador debe ser lo más
  representativo posible de la magnitud que
  pretende medir.
• Sensibilidad Un indicador debe permitir seguir
  los cambios en la magnitud que representan,es
  decir, debe cambiar de valor de forma apreciable
  cuando realmente se altere el resultado de la
  magnitud en cuestión.
• Rentabilidad El beneficio que se obtiene del uso
  de un indicador debe compensar el es-fuerzo de
  recopilar, calcular y analizar los datos.
• Fiabilidad Un indicador se debe basar en datos
  obtenidos de mediciones objetivas y fiables.
• Relatividad en el tiempo Un indicador debe
  determinarse y formularse de manera que sea
  comparable en el tiempo para poder analizar su
  evolución y tendencias.

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TIPOS DE INDICADORES

• EFICACIA SOBRE LOS RESULTADOS QUE SE ESTÁN
  CONSIGUIENDO
• EFICIENCIA SOBRE LOS RECURSOS QUE SE CONSUMEN
• PERCEPCIÓN SATISFACCION DE DIFERENTES GRUPOS DE
  INTERÉS
• ACTIVIDAD CONTROL DEL PLAN DE ACTIVIDAD
• DE RESULTADO, DE OPERATIVA E INFORMATIVOS
• Indicadores y objetivos del proceso relacionados
  con objetivos estratégicos.
• Indicadores y objetivos de mejora del proceso
• Se obtienen a partir de la definición de las
  relaciones del proceso
• En relación a la satisfacción del cliente
  (interno o externo)
• En relación a suministrador (interno o externo)
• En relación a la eficiencia del propio proceso
  (despilfarros )

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FORMATO DE LOS INDICADORES

• Hay que elegir para cada una de las variables la
  mejor forma de presentarlos e interpretarlos para
  sacar conclusiones. Algunos FORMATOS
• Número naturales Nº de personas formadas en
  inglés.
• Ratios Nº personas formadas / nº personas
  contratadas
• Porcentajes de personas formadas en inglés
• Comparado con datos históricos más de
  personas formadas en inglés que el año anterior
• Comparado con lo previsto de cumplimiento del
  plan de formación
• Comparado con la competencia de personas
  formadas en inglés más que otras organizaciones
  del sector.
• Comparado con datos internos de personas
  formadas en cada departamento
• Según periodo de tiempo a considerar y su grado
  de actualización nº de personas formadas al mes,
  nº de personas formadas en cada actividad
  formativa, nº total de personas formadas en
  inglés ( acumulado )

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SOBRE EL DISEÑO DE INDICADORES

• Relacionar lo mas estrechamente posible la medida
  y el requisito
• Medir con intervalos que permitan emitir juicios
  utiles
• Describir como, quien, cuando y donde (fuente),
  de la medicion para obtener un resultado fiable y
  verificable
• Para medidas difíciles, caras o poco frecuentes,
  analizar correlaciones y tratar de localizar
  posibles indicadores de segundo nivel
• Buscar el impacto en la medida transmitiendo
  fallos mejor que aciertos y utilizando unidades
  que expresen "mayor dolor". Inducir a la mejora
• Tener exquisito cuidado con la utilización de
  medias por su poder de camuflaje.
• Para proponer indicadores de operativa, observar
  donde hay un cambio de participante, decisiones o
  salidas intermedias y sobre todo,... donde haría
  mas daño si las cosas fueran mal?.

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DEFINICION DE OBJETIVOS

• COMO DEBERIA SER
• AMBICIOSO
• ALCANZABLE
• EN UN PLAZO DETERMINADO
• COMO FIJARLOS
• CONSIDERAR LOS REQUISITOS VALIDOS
• OBSERVAR OPERACIONES SIMILARES Y/O COMPETIDOR
• RENDIMIENTOS ANTERIORES

ES UN PUNTO DE REFERENCIA UN PASO HACIA
LA CONSECUCION DE UNA META
BASANDONOS EN LA LOGICA
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EJEMPLO FICHA DE PROCESO
EJEMPLOS
70
FICHA DE PROCESO
EJEMPLOS
71

• PLAN DE ACCION PROCESOS

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PLAN DE ACCION DE LOS PROCESOS

• Una vez realizado el Despliegue a Procesos y con
  los procesos definidos, los equipos responsables
• Estudian los objetivos (su cuantificación), y las
  estrategias asociadas).
• Validan o hacen aportaciones.
• El equipo de Política y Estrategia aprueba los
  objetivos y estrategias definitivos.

En el caso de responsable único de objetivo
(empresa pequeña), es el equipo de política y
estrategia el que con la reflexión valida
objetivos y estrategias.
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PLAN DE ACCION DE LOS PROCESOS
Una vez aprobados los objetivos y estrategias por
el equipo de Política y Estrategia, los Procesos

• Comienzan la elaboración del plan de gestión
  anual, siempre alineado (coherente) con el
  objetivo a conseguir y la estrategia a utilizar.
• Definirán para el objetivo del que son
  responsables (o colaboran)
• Plan acciones con programa de actuación
  concretos que permitan alcanzar las metas
  anuales.
• Metas cuantificación anual en cuantía del
  objetivo (ya efectuado) y definición y
  cuantificación anual de otros indicadores que
  expliquen el avance en la consecución del
  objetivo estratégico y de la efectividad de las
  acciones (objetivos operativos / de segundo nivel)

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TIPOS DE ACCIONES

• Acciones relacionadas con estrategias de la
  organización y que permitan conseguir los
  objetivos estratégicos.
• Acciones de mejora del proceso que permitan
  conseguir los objetivos de mejora
• En relación a la satisfacción del cliente
  (interno o externo)
• En relación a los proveedores (internos o
  externos)
• En relación a la eficiencia del propio proceso
  (despilfarros)
• A partir de la propia definición y dibujo del
  proceso se obtendrán YA acciones de mejora.

75
PLANILLA PLAN DE ACCION DE LOS PROCESOS