ORGANISATION DE L

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ORGANISATION DE LENTREPRISE
PASSAGE DE LAPPROCHE  VERTICALE  A
LAPPROCHE PROCESSUS
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PLAN

• 1 - Présentation de lapproche verticale de
  lorganisation dune entreprise
• 2 - Présentation de lapproche transversale
• 3 - La nécessité de changer
• Les limites de lapproche verticale
• Le nouveaux défi de lentreprise mettre le
  client au cœur de lorganisation
• Les avantages de lapproche transversale
• 4 - Le passage dune organisation verticale à une
  organisation transversale
• 5 Un exemple dentreprise

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Première partiePrésentation de lapproche
verticale de lorganisation dune entreprise
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1 - Présentation de lapproche verticale de
lorganisation dune entreprise

• Lapproche verticale est caractérisée par une
  amélioration des performances d'un service sans
  se préoccuper des autres services de
  l'entreprise, ce qui peut leur être nuisible.

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Lente évolution
Management traditionnel
Précurseurs
Management transitionnel
1700
1800
1900
1950
Smith
Babbage
Taylor
Fayol
Ford
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L ENTREPRISE VUE PAR FAYOL
Les six fonctions dune entreprise quelque soit
sa nature et sa taille
La fonction technique de production et de
transformation
La fonction commerciale
La fonction de sécurité
La fonction comptable
La fonction financière
La fonction administrative
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Six fonctions de lentreprise (FAYOL)
Marketing, vente
Gestion ressources Humaines, entretien
et maintenance
Gestion des opérations, Gestion de la
production, Fabrication, etc.
Planification, organisation, Direction,
coordination, contrôle
Gestion financière, gestion des capitaux
États financiers, Inventaires, analyse des coûts
de revient, etc.
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L ENTREPRISE VUE PAR TAYLOROST(Organisation
scientifique du Travail)
Les bases de lOST
Une division verticale du travail
La division horizontale des tâches
Salaire au rendement et contrôle de temps
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Les 4 principes du taylorisme

1. Le dirigeant doit devenir un spécialiste du
   travail et en dicter toutes les étapes.
2. Le dirigeant doit choisir les bons ouvriers en
   fonction des tâches et les former.
3. Le dirigeant doit collaborer avec les ouvriers et
   sassurer que le travail est effectué tel que
   prévu.
4. La responsabilité du travail dépend autant des
   dirigeants que des ouvriers, et chacun est
   rémunéré  en conséquence .

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Deuxième partiePrésentation de lapproche
transversale
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L'approche transversale ou processus

• Lapproche transversale (ou approche processus)
  consiste pour lentreprise à
• identifier les processus et les activités qui les
  composent,
• à les décrire,
• à identifier les acteurs,
• à désigner leur  propriétaire  (pilote),
• à définir les dispositifs de pilotage,
• à améliorer en permanence les processus et leurs
  activités
• Objectif mettre en place une organisation qui
  part de l'écoute et des besoins des clients et
  qui optimise toutes les activités nécessaires à
  la satisfaction des clients et à latteinte des
  objectifs

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Les processus

• Dans l'entreprise, les processus représentent une
  chaîne d'opérations qui transforment une entrée
  en une sortie
• par exemple le traitement administratif des
  commandes, la conception des produits nouveaux,
  la fabrication, la livraison...,
• Un processus combine
• un flux,
• une valeur ajoutée produite,
• des ressources,
• des procédures,
• des facteurs clefs de succès,
• des connaissances et des compétences,

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3 familles de processus

• Les processus de réalisation correspondent à
  l'activité  métier  de l'organisation.
• Les processus de support (appelés également
  processus de soutien) représentent une activité
  interne, généralement transversale, permettant
  d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise.
• Les processus de management (appelés parfois
  processus de pilotage) correspondent à la
  détermination d'une politique et d'une stratégie
  pour l'organisation.

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6 paramètres

• Un processus est caractérisé par 6 paramètres 
• Le pilote,
• Les ressources requises,
• Des éléments d'entrée,
• La valeur ajoutée,
• Des éléments de sortie,
• Le système de mesure, de surveillance ou de
  contrôle associé.

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Comment représenter schématiquement le processus
?
Modéliser un processus, cest décrire La
succession des activités quil comporte, Le
contenu de chaque activité, Les éléments en
entrée, Les éléments en sortie, Les acteurs, Les
délais, Les interfaces entre activités, Les
éléments de contrôle de mesure,
Représentation
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Exemple de représentation d'un processus 
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Le management par les processus

• Le management par les processus consiste à
  adopter une vision transversale de l'entreprise,
  par un alignement coordonné et un pilotage des
  différentes activités créatrices de valeur pour
  le client, ce dernier étant de plus en plus
  exigeant.
• Le concept de  modèle du processus  part de
  lidée très simple que l'entreprise est un
  processus en soi, ou plutôt un ensemble de
  processus cohérents et liés, permettant de
  réaliser un produit visant à satisfaire un client
  en respectant toutes les parties intéressées
  (environnement).

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Troisième partieLa nécessité de changer
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Les limites de lapproche verticale

• Cloisonnement
• Bureaucratie et rigidité
• Interfaces non gérées
• Démotivation des acteurs

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Le nouveau défi de lentreprise Mettre le
client au cœur de lorganisation
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Les avantages de lapproche transversale

• Intérêts en termes dorganisation
• Organisme plus ouvert (prise en compte des
  besoins clients, meilleure connaissance de la
  concurrence et du marché, etc) et plus flexible
  et réactif (face au marché et aux
  dysfonctionnements)
• Le client est au cœur du système de
  fonctionnement de lentreprise
• Réduction des coûts et des durées des cycles de
  production
• Utilisation optimale des ressources

• Intérêts en termes de management des ressources
  humaines
• Chaque acteur a une meilleure perception de la
  valeur ajoutée quil peut apporter au client et
  au fonctionnement de lentreprise
• Implication et motivation du personnel
• Initiative et créativité du personnel espace
  dautonomie plus important
• Travail en équipe doù une mobilisation du
  personnel
• Responsabilisation individuelle à tous les niveaux

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Les avantages de lapproche transversale
La relation client-fournisseur, interne et
externe, est améliorée La communication interne
et la transversalité sont améliorées
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Comment intégrer lapproche processus dans
lorganisation traditionnelle
Direction générale
Intégration de lapproche
Etudes
Production
Contentieux
Informatique
Vision dite traditionnelle ou pyramidale
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Comment intégrer lapproche processus dans
lorganisation traditionnelle
Exigences clients
Intégration de lapproche
Satisfaction clients
Vision transverse et horizontale
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Quatrième partiePassage dune organisation
verticale à une organisation transversale
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Le bon passage dune organisation traditionnelle
à une approche transversale nécessite dêtre
encadré par une conduite du changement.
Le passage à l'approche transversale doit être
mené de façon progressive et participative et,
avec l'engagement de la direction.
COLLABORATION - PARTICIPATION INTÉRIEUR ET DANS
LE M - LT
CHANGEMENT CONSTRUIT
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Les leviers du changement vers une approche
transversale

• La Formation
• La Communication
• LAccompagnement

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Les 3 étapes du passage vers une organisation
transversale
Le diagnostic de lorganisation

• La cartographie des acteurs et leurs
  comportements face au changement
• Les points dimpacts du changement
• La grille des leviers du changement

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La mise en œuvre

• La définition dun positionnement (avec un slogan
  éventuellement)
• Définition dun planning de conduite du
  changement
• La communication (affiches, mails, réunions)
• Le déploiement des actions de formation
  (harmonisation des procédés)
• Le déploiement des actions daccompagnement
  (suivi post changement, suivi des acteurs de
  pouvoir du changement)

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Le pilotage de laction de conduite Indicateurs
mesurant

• Latteinte des objectifs de passage
• la compréhension du changement,
• la volonté de changer
• Le niveau dévolution du changement

A lissue de cela est déduit un baromètre, qui
mesure le niveau dacceptation du changement par
ses différents acteurs.
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Risques liés au passage vers une approche
transversale

• Absence dune vision commune forte de la cible et
  de ses enjeux,
• Déficit de règles du jeu claires (trajectoire /
  étapes / rôles et contribution),
• Défaut de leadership,
• Une limitation des actions à la formation
• Carence de la communication,
• Négliger les temps dappropriation et
  dapprentissage (devoir de réalité face au
   tout, tout de suite ).
• Résistances du personnel