Tugas Kelompok

1
Tugas Kelompok MANAJEMEN STRATEGIK
Rangkuman Buku MANAJEMENT STRATEGIK John
A.Pearce II Richard B.Robinson,Jr Jilid 1
BAB I PANDANGAN UMUM MANAJEMEN STRATEGIK
2
MANAJEMEN STRATEGIK
Misi Perusahaan

• Lingkungan Ekstern
• Jauh
• Industri Global domestic
• Operasional

Mungkin...?
Profil Perusahaan
Dikehendaki...?
Analisis dan pilihan Strategik
Umpan balik
Umpan balik
Sasaran Jangka Panjang
Strategi Umum
Sasaran Tahunan
Strategi Operasional
Kebijakan
Melembagakan Strategi
Keterangan Dampak Besar Dampak Kecil
Pengendalian dan evaluasi
3
Hakikat dan manfaat manajemen strategik

• Manajemen strategik didefinisikan sebagai
  sekumpulan keputusan dan tindakan yang
  menghasilkan perumusan dan pelaksanaan
  rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai
  sasaran-sasaran perusahaan.

4
9 tugas penting manajemen strategik

1. Misi Perusahaan
2. Profil Perusahaan
3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan
4. Analisa opsi perusahaan (SDM)
5. Evaluasi opsi perusahaan pilihan

• 6. Pemilihan strategi sasaran jangka panjang
• 7. Pengembangan sasaran tahunan strategi
  jangka pendek
• 8. Pengalokasian SDM dan teknologi
• 9. Evaluasi proses strategik

5
Dimensi Keputusan Strategikmemiliki dimensi sbb

• Isu (Masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan
  dari Manajemen Puncak
• Isu Strategik Membutuhkan SDM dalam jumlah yang
  besar layanan tepat jual
• Isu Strategik yang mempengaruhi Kesejahteraan
  Jangka Panjang Perusahaan Strategi/posisioning
• Isu Strategik berorientasi ke Masa Depan
  Proaktif
• Isu Strategik yang mempengaruhi Konsekuensi
  multifungsional fungsi SDM
• Isu Strategik mengharuskan perusahaan
  mempertimbangkan Lingkungan Ekstern pesaing,
  tk, pelanggan, pemerintah

6
TIGA TINGKAT STRATEGI dalam jenjang (Hirarki)
pengambilan keputusan perusahaan

1. Tingkat Korporasi
2. Tingkat bisnis
3. Tingkat fungsional

7
Karakteristik Keputusan Manajemen Strategik

• Ditingkat korporasi
• berorientasi pada nilai,konseptual, resiko, laba
• Ditingkat bisnis
• berorientasi pada segmen pasar, lokasi dan
  distribusi
• Ditingkat Fungsional
• Berorientasi pada pelabelan, R D, dan
  peralatan produksi

8
Manfaat Manajemen Strategik

• Perumusan strategi dapat memperkuat kemampuan
  perusahaan mencegah masalah
• Keputusan Strategik berdasarkan interaksi dalam
  kelompok, dapat menghasilkan kesimpulan keputusan
  terbaik dalam kelompok
• Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan
  strategik, meningkatkan tanggung jawab
• Peran masing divisi terbentuk sehingga terhindar
  pekerjaan yang tumpang tindih
• Penolakan terhadap perubahan berkurang

9
RISIKO-RISIKO MANAJEMEN STRATEGIK

• Manajer Strategik harus dapat meminimisasi dampak
  negatif atas tanggung jawab operasional
• Manajer strategik harus mampu membatasi janji
  janji kenerja yang dapat diwujudkan
• Manager stretegik harus mampu mengantisipasi dan
  menanggapi kekecewaan para bawahan yang
  berpartisipasi atas harapan harapan yang tidak
  menjadi kenyataan.

10
Komponen Model Manajemen Strategik

• Misi Perusahaan (Company Mission)
• Profil Perusahaan (Company Profile)
• Lingkungan Ekstern
• Analisis dan Pilihan strategik (Strategic
  Analysis dan choice)
• Strategi umum (Grand Strategy)
• Sasaran Tahunan (Annual Obyektives)
• Strategi fungsional (Functional Strategies)
• Kebijakan (Policies)

11
Contoh Keputusan Manajemen Strategik
2006 Kapal Api, Torabika dan ABC berlomba
melakukan promosi besar besaran Dengan hadiah
mobil dan uang tunai Dan Hasil.? MAKSIMAL
Apa tindakan yang diambil Indocafe ? Dia tidak
melakukan hal yang sama tetapi hanya mengimbangi
dengan memberikan bonus produk tambahan pada
setiap bag ukuran tertentu Dan Hasil? TETAP
MAKSIMAL
12
Alkisah Nasib seekor kutu
Tak menyadari akan potensi yang dimilikinya
dan Tak menyadari bahwa lingkungannya yang
mempengaruhi perkembangan potensi dirinya
13
Do Something
Pray
Berdoa selalu agar Pimpinan/manajemen melihat
potensi yang kita miliki
Kepak kan sayapmu untuk meraih cita cita mu
14
BAB 2COMPANY MISSION
15
Misi Perusahaan (company mission)

• Merupakan pernyataan atau rumusan umum yg luas
  bersifat tahan lama tentang keinginan maksud
  perusahaan.

16

• Misi mengandung filsofi bisnis dari para
  pengambil keputusan strategik prsh
• Menyiratkan citra yg dipancarkan prsh
• Mencerminkan konsep diri prsh
• Mengindikasikan produk atau jasa utama prsh serta
  kebutuhan utama pelanggan yg akan dipenuhi prsh

17
Sasaran misi perusahaan

• Memastikan kesamaan tujuan dlm suatu organisasi
• Menjadi landasan utk memotivasi pemanfaatan
  sumber daya organisasi
• Mengembangkan landasan atau standar utk
  pengalokasian sumber daya organisasi
• Menetapkan warna umum iklim organisasi
• Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yg
  sepakat dg tujuan umum arah organisasi serta
  menghalangi mereka yg tidak sepakat dg itu agar
  tidak melibatkan diri dg kegiatan-kegiatan
  organisasi.
• Memudahkan penerjemahan sasaran tujuan ke dlm
  struktur kerja yg mencakup penetapan tugas kpd
  elemen2 yg bertanggung jawab dlm organisasi.
• Menegaskan tujuan umum organisasi perwujudan
  tujuan umum ini menjadi tujuan yg lebih spesifik.

18
Firms Business
Customer
Economic goals
Company Mission
Responsibilities -stockholders -employee -environm
ent -etc

• Philosophy about
• Quality
• company image,
• self-concept

Competencies and competitive advantage
19
Keyakinan Dasar

• Produk atau jasa yg disediakan dpt memberikan
  manfaat yg setidaknya sama dg harganya
• Produk atau jasa ini dpt memuaskan kebutuhan
  pelanggan di segmen pasar tertentu yg pd saat ini
  belum dipenuhi secara memadai.
• Teknologi yg digunakan dlm produksi dpt
  menghasilkan produk atau jasa yg dpt bersaing
  baik dari segi biaya mau pun kualitasnya
• Dg kerja keras dukungan pihak lain usaha tidak
  hanya dpt bertahan tetapi juga tumbuh
  memberikan keuntungan.
• Filosofi manajemen dari bisnis ini akan
  menghasilkan citra yg baik di mata publik akan
  memberikan imbalan keuangan psikologis bagi
  mereka yg bersedia menginvestasikan dana dlm
  membantu bisnis utk berhasil.
• Konsep diri wirausaha dari bisnis ini dpt
  dikomunikasikan kpd diterapkan oleh para
  karyawan pemegang saham.

20
Product or Service
Technology
Market or customer
Company Mission
Public Image
Managerial Philosophy
21
Tanggung Jawab Board of Directors

• Menetapkan dan memutakhirkan misi perusahaan
• Memilih pejabat-pejabat puncak perusahaan
• Menetapkan tingkat imbalan bagi para pejabat
  puncak termasuk gaji dan bonus mereka.
• Menetapkan jumlah dan saat dividen dibayarkan
  kepada para pemegang saham
• Menetapkan kebijakan umum perusahaan mengenai
  hal-hal seperti hubungan karyawan dengan
  manajemen, lini produk atau jasa, serta paket
  tunjangan karyawan.
• Menetapkan sasaran jangka panjang dan memberikan
  kewenangan kepada manajer untuk
  mengimplementasikan strategi jangka panjang yang
  disetujui pejabat puncak dan dewan direksi
• Memastikan ketaatan perusahaan terhadap ketentuan
  hukum dan etika

22
Stockholders
Authority
Agency Theory
Management
Strategic Decision
Company goals
23
PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL KORPORAT DAN ETIKA
BISNIS

• BAB 3

24
PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL KORPORAT DAN ETIKA
BISNIS

• Hal-hal penting yang harus diperhatikan
• Memahami arti penting pendekatan stakeholder pada
  pertanggungjawaban sosial.
• Menjelaskan kisaran pertanggungjawaban sosial dan
  efek bermacam-macam opsi terhdap laba perusahaan.
• Menguraikan sebuah audit sosial dan menjelaskan
  arti pentingnya.
• Mendiskusikan efek Sarbanes-Oxley Act 2002
  terhadap perilaku etika bisnis.
• Membandingkan keuntungan-keuntungan berbagai
  pendekatan sosial kolaboratif dengan
  pendekatan-pendekatan alternatif pada CSR.
• Menjelaskan lima prinsip inisiatif sosial
  kolaboratif.
• Membandingkan nilai-nilai kebaikan
  pendekatan-pendekatan berbeda pada etika bisnis.
• Menjelaskan relevansi etika bisnis pada praktek
  manajemen strategis.

25
PENDEKATAN STAKEHOLDER PD PERTANGGUNGJAWABAN
SOSIAL

• Pendekatan stakeholder pada Pertanggungjawaban
  sosial korporat merupakan misi bahwa sebuah
  bisnis mempunyai suatu kewajiban untuk melayani
  masyarakat pada umumnya dan juga
  kepentingan-kepentingan finansial para pemegang
  sahamnya, maka dari itu langkah-langkah yang
  perlu diambil perusahaan untuk melibatkan
  kepentingan-kepentingan kelompok kedalam
  pernyataan misi perusahaan adalah
• Pengenalan Para stakeholder ? Manajer-manajer
  strategis harus mengenali semua kelompok
  stakeholder dan membobot hak-hak dan kemampuan
  masing-masing mereka untuk mempengaruhi
  keberhasilan perusahaan.
• Pemahaman ? Para pengambil keputusan strategis
  harus memahami permintaan-permintaan khusus
  masing-masing kelompok

26
Tipe-tipe Pertanggungjawaban

• Empat (4) tipe komitmen sosial untuk lebih
  memahami hakekat dan kisaran pertanggungjawaban
  sosial untuk apa mereka merencanakan
• Pertanggungjawaban sosial ? sebagai satu-satunya
  pertanggungjawaban sosial sah daripada bisnis.
• Pertanggungjawaban hukum ? mencerminkan
  kewajiban-kewajiban perusahaan untuk mematuhi
  undang-undang yang mengatur aktivitas-aktivitas
  bisnis.
• Pertanggungjawaban etika ? mencerminkan pandangan
  perusahaan tentang perilaku bisnis yang tepat dan
  benar, serta merupakan kewajiban-kewajiban yang
  melebihi ketentuan-ketentuan hukum.
• Pertanggungjawaban diskresional ? merupakan
  pertanggungjawaban yang diasumsikan secara
  sukarela oleh sebuah organisasi bisnis, yang
  meliputi aktivitas hubungan masyarakat,
  kewarganegaraan yang baik dan pertanggungjawaban
  sosial korporat penuh.

27
Pertanggungjawaban sosial korporat dan laba

• Tujuan setiap perusahaan ? memelihara
  kelangsungan hidup melalui laba jangka panjang,
  tetapi sampai semua biaya dan manfaat dicapai,
  laba bisa jadi tidak diklaim. Pada kasus
  pertanggungjawaban sosial korporat, biaya-biaya
  dan manfaat-manfaat adalah ekonomis dan sosial.
• Sementara biaya-biaya dan manfaat-manfaat
  ekonomis dapat dihitung dengan mudah, biaya-biaya
  dan manfaat sosial tidak.
• Dengan demikian para menajer beresiko
  mensubordinasi konsekuensi-konsekuensi sosial
  menuju kinerja lain yang dapat diukur lebih
  langsung.

28
Audit Sosial

• Audit Sosial ? untuk mengukur kinerja sosial
  aktual sebuah perusahaan terhadap sasaran-sasaran
  sosial yang telah ditetapkan olehnya sendiri.
  Sebuah audit sosial bisa dilaksanakan oleh
  perusahaan itu sendiri, tetapi audit sosial yang
  dilaksanakan oleh seorang konsultan luar yang
  akan mengenakan bias-bias minimal terbukti bisa
  lebih menguntungkan bagi perusahaan. Menyangkut
  sebuah audit sosial seorang auditor luar membawa
  kredibilitas kepada evaluasinya.
• Audit Sosial ? bisa juga digunakan lebih dari
  sekedar monitoring dan pengevaluasian terhadap
  kinerja sosial perusahaan.

29
Etika Manajemen

• Terminologi etika ? mengacu pada prinsip-prinsip
  moral yang mencerminkan keyakinan-keyakinan
  masyarakat tentang tindakan-tindakan seseorang
  individu atau sebuah kelompok yang adalah benar
  dan salah.
• Standar-standar etika ? tidak mencerminkan sebuah
  peraturan atau kode yang diterima secara
  universal, tetapi akhirnya produk akhir sebuah
  proses pendefinisian dan pengklarfikasian hakekat
  dan muatan interaksi manusia.

30
Memenuhi Pertanggungjawaban sosial korporat

• Pertanggungjawaban sosial korporat ? menjadi
  sebuah bagian vital daripada percakapan bisnis.
  Tantangannya adalah bagaimana sebaiknya mencapai
  manfaat sosial maksimum dari sejumlah sumberdaya
  tertentu yang tersedia bagi proyek-proyek sosial.

31
Keuntungan-keuntungan Kolektif inisiatif-inisiatif
sosial Kolaboratif

• Masing-masing mitra memperoleh manfaat ketika
  mitra lainnya membawa sumberdaya,
  kapabilitas-kapabilitas atau aset-aset lain yang
  tidak dapat dengan mudah diperoleh sendiri.
• Kapabilitas-kapabilitas kombinatif
  memperkenankan perusahaan memperoleh dan
  mensitesa sumbardaya dan membangun
  aplikasi-aplikasi baru dari sumberdaya itu, yang
  menciptakan respon-respon inovatif terhadap
  lingkungan-lingkungan yang berkembang pesat.

32
Prinsip inisiatif-inisiatif Sosial kolaboratif
yang sukses

• Ada lima prinsip yg vital bagi CSR yg sukses
  antara lain
• Kenali sebuah misi jangka panjang yang bertahan
  lama ? Perusahaan memberikan kontribusi sosial
  paling besar ketika mereka mengenali sebuah
  tantangan kebijakan penting, bertahan lama dan
  mereka berpartisipasi dalam solusinya dalam
  jangka panjang.
• Kontribusi What We DO ? Perusahaan memaksimalkan
  manfaat berbagai kontribusi korporat mereka
  ketika mereka mengungkit kapabilitas inti dan
  mengkontribusikan produk-prodik dan jasa yang
  didasarkan pada kepakaran yang digunakan
  didalamnya.
• Kontribusikan layanan-layanan khusus pada sebuah
  proyek berskala besar ? Kalangan perusahaan
  mempunyai dampak sosial paling besra ketika
  mereka memberikan kontribusikontribusi khusus
  kepada upaya-upaya koopertaif berskala besra.
• Bobotkan pengaruh pemerintah ? Dukungan
  pemerintah untuk partisipasi korporat didalam CSR
  atau paling tidak keinginannya untuk
  menghilangkan rintangan-rintangan dapat mempunyai
  sebuah pengaruh positif penting.
• Susun dan nilai total paket manfaat-manfaat ?
  Perusahaan akan memperoleh manfaat paling besar
  dari kontribusi sosial mereka ketika mereka
  mengenakan suatu harga pada paket total manfaat.

33
Pendekatan-pendekatan pada persoalan etika

• Ada tiga pendekatan etika mendasar yg perlu
  dipertimbangkan oleh para eksekutif
• Pendekatan utiliter ? Mempertimbangkan efek-efek
  sebuah tindakan tertentu terhadap orang-orang
  yang terlibat langsung.
• Pendekatan hak-hak moral ? Mempertimbangkan
  apakah keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan
  bersesuaian dengan pemeliharaan hak-hak
  kekhususan individu dan kelompok mendasar.
• Pendekatan keadilan sosial ? mempertimbangkan
  seberapa konsistennya tindakan-tindakan itu
  dengan keadilan, kearifan,, dan ketidakberpihakan
  dalam distribusi imbalan-imbalan dan biaya antar
  para individu dan kelompok.

34
Kode-kode etika bisnis

• Untuk membantu memastikan konsistensi dalam
  aplikasi standar-standar etika,
  perhimpunan-perhimpunan profesional dan
  bisnis-bisnis yang jumlahnya semakin meningkat
  menetapkan kode-kode atau aturan-aturan prilaku
  etis yang setiap stekholder mempunyai kode etik
  masing-masing dalam menetapkan standar-standar

35
PERUSAHAAN
36
Bab IV ini akan memberikan kalian kemampuan
tentang hal-hal yang berkaitan dengan pengetahuan
berikut dibawah ini
1.Tiga pengaruh lingkungan yg berkaitan, yang
mempengaruhi performansi perusahaan ( remote,
industri, operating environment) 2.
Menyusun dan menjelaskan ke lima faktor dalam
lingkungan remote 3. Mampu menyajikan
contoh-contoh dari-pada masalah ekonomi, sosial,
politik, teknologi, ekologik yang berpengaruh
pada suatu Bisnis. 4. Menjelaskan kelima
kekuatan model analisa industri dan
contoh-contoh dari setiap kekuatan. 5.
Menyajikan contoh-contoh dari-pada entry
barrier, supplier bu yer, buyer power,
ketersediaan substitusi, persaingan dalam
bisnis. 6. Menyusun dan menjelaskan kelima
faktor dalam lingkungan operasional. 7.
Menyajikan contoh-contoh dari pengaruh-pengaruh
pesaing, Kreditor, kustomer, labor, dan
supplier dalam bisnis.
SUDAH MAMPU ???
37
Alur Pikir Manajerial Strategik
Company Mission, Social Responsibility, and
Ethics (Chpters 2,3)
External Environment ( Global Domestic)
. Remote . Industry .Operating
( Chapters 4 ,5 )
Internal Analysis (Chapter 6)
Stretegic Analysis and Choice ( Chapters 8, 9 )
Generic and Grand Stretegies (Chapter 7)
Long-term Objective (Chapter 7)
Short-term Objectives Reward System (Chapter 10)
Functional Tactics (Chapter 10)
Policies (Chapter 10)
Organizational Structure, Leadership and
Culture ( Chapters 11, 12 )
Stregic Control,Innovation, and
Entrepreneurship (Chapters 13 )
38
Pengaruh Remote

• Pengaruh ini merupakan hambatan yang diluar
  kendali perusahaan, yang berhubungan dengan
  masalah ekonomi, sosial, politik, teknologi,
  ekologis.
• Mencerminkan pengaruh-pengaruh pada perusahaan
  dalam bentuk opportunities, threats,
  constraints.
• Kondisi perekonomian , baik tingkat nasional
  maupun internasional, harus jadi bahan
  pertimbangan perusahaan, misal hal-hal mengenai
  general availability of credit, level of
  disposable income, propensity of people to
  spend. Faktor lain yang perlu di-monitor
  prime interest rates, inflation rates, trends in
  the growth of the gross national product.
• Faktor sosial yang berpengaruh kepercayaan,
  values, attitudes, opinions, lifestyle
  dilingkungan perusahaan, .. yang dikembangkan
  dari cultural, ecological, demographic,
  religious, educational, ethnic conditioning.
• Faktor politik yang berpengaruh Kondisi politik
  merupakan hal penting yang perlu menjadi bahan
  pertimbangan perusahaan dalam memformulasikan
  strategy perusahaan.
• Contoh (political constraint) fair-trade
  decisions, anti trust laws, tax programs, minimum
  wage legislation, pollution pricing policies,
  administrative jawboning, dll.
• Peran Supplier peran dalam pengelolaan
  beberapa industri strategi pemerintah dapat
  secara signifikan berpengaruh pada kontinuitas
  strategi beberapa perusahaan swasta.
• Peran Kustomer kebutuhan pemerintah atas
  produk dan jasa dapat mengkreasikan,
  mengembangkan, ataupun menghilangkan banyak
  peluang pasar.
• Faktor Teknologi Perkembangan teknologi secara
  signifikan merubah kondisi pada industri-industri
  , dan akan berdampak pada sektor-sektor lainnya
  dalam masyarakat.
• Dalam hal ini dikenal istilah technological
  forecasting
• Faktor Ekologi ekologi keterkaitan antara
  kehidupan manusia dengan alam sekitar, sedangkan
  kegiatan-kegiatan yang dilakukan manusia sering
  menimbulkan masalah pada kehidupan manusia
  tersebut sendiri ataupun kehidupan alam/makhluk
  lainnya di bumi., ini yang disebut polusi.

39
Pemanfaatan Pengaruh Ekologi Bagi Perusahaan
Undang-undang Pencemaran Lingkungan
Ternyata perusahaan ini mampu memanfaatkan
regulasi/undang-undang dalam mengatasi masalah
polusi, dimana kompetitor tidak memiliki
kemampuan yang setara dgn perusahaan kita dlm
mengatasinya.
Terdapat competitive advantage
40
Lima Kekuatan Kompetisi Dalam Lingkup Industri
DETERMINANTS OF ENTRY Economies of
scale Propritary product differences Brand
identity Switching cost Capital
requirements Access to distribution Absolute
cost advantage Proprietary curve Access to
necessary inputs Proprietary low-cost product
design Government policy Expected retaliation
DETERMINANTS OF RIVALRY Industry
growth Fixed(or storage) cost/Value added Product
differences Brand identity Switching
cost Concentration and balance Informational
complexity Diversity of competitors Corporate
stakes Exit barriers
New Entrants
DETERMINANT OF BUYER POWER Bargaining
Leverage Buyer concentration versus firm
concentration Buyer volume Buyer switching
cost relative to Firm switching
cost. Buyer information Ability to backward
integrate Substitute products Pull-through Proce
Sensitivity Price/total purchases Product
diffrences Brand identity Impact on
quality/performance Buyer profits Decision maker
incentives
DETERMINATION OF SUPPLIER POWER Differentiation
of inputs Switching cost of suppliers and
firms In the industry Presence of
substitute inputs Supplier concentration Imp
ortance of volume to supplier Cost relative to
total purchases in the Industry Impact of
inputs on cost or differenti ation Threat
of forward integration relative To
threat of backward integration By firms
in the industry
Threat of new entrants
Bargaining power of buyers
Buyers
Suppliers
Bargaining power of suppliers
Threat of substitute
Substitutes
DETERMINANTS OF SUBSTITUTION
THREAT Relative price performance Of
substitutes Switching cost Buyer propensity to
substitute
41
THREAT OF ENTRY
BARRIER TO ENTRY (Rintangan untuk masuk) BARRIER TO ENTRY (Rintangan untuk masuk) Usaha-usaha suatu perusahaan untuk membuat rintangan-rintangan terhadap masuknya pendatang baru dalam pasar yang sedang di kelolanya.
1 Economies of scale (Skala Ekonomis) Berkurangnya biaya (rata-rata) per unit dalam produksi dan distribusi produk pada waktu skala operasi perusahaan ditingkatkan
2 Product differentiation (Pembedaan produk) Mempengaruhi pelanggan untuk membeli produk tertentu dengan cara menonjolkan kekhususan yg tidak di punyai produk pesaing.
3 Capital Requirements (Kebutuhan modal) Kebutuhan modal yang sangat besar membatasi kemungkinan pendatang baru
4 Cost Disadvantages Independent of Size (Hambatan Biaya Bukan Karena Skala) Keunggulan biaya yang tidak dimiliki pendatang baru, termasuk keunggulan-keunggulan lainnya selaku pendahulu.
5 Acces to Distribution channels (Akses ke saluran distribusi ) Saluran distribusi produk yg sudah digunakan para pendahulu umumnya sulit ditembus pendatang baru
6 Government Policy (Kebijakan Pemerintah ) Pemerintah mempunyai kendali dalam membatasi pendatang baru
42
Powerful Suppliers
Jual mahal untuk Industri-1, tapi barangnya
bagus. Jual yang murah untuk Industri-2, Barangny
a yang jelek
PEMASOK DAPAT MEMANFAATKAN KEKUATAN TAWAR
MENAWARNYA ATAS PARA ANGGOTA INDUSTRI DENGAN
MENAIKKAN HARGA, ATAU MENURUNKAN KUALITAS
BARANG BARANG DAN JASA YANG DIJUALNYA.
43
Kekuatan masing-masing pemasok atau pembeli
bergantung pada sejumlah karakteristik situasi
pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif
penjualan atau pembeliannya dalam industri tsb
dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya.

• KELOMPOK PEMASOK KUAT JIKA
• Kelompok didominasi sedikit perusahaan, lebih
  terkonsentrasi ketimbang tempat mereka menjual
  produk.
• Produk bersifat unik/terdifrensiasi, atau jika
  terdapat biaya pengalihan.
• Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain
  dalam industri.
• Pemasok memiliki kemampuan utk melakukan
  integrasi maju ke industri pembelinya.
• Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi
  pemasok.

• KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA
• Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam
  jumlah(volume) besar.
• Produk yang dibeli dari industri bersifat standar
  atau tidak terdiferensiasi.
• Produk yang dibeli dari industri merupakan
  komponen penting dari produk pembeli, dan
  merupakan komponen biaya yang cukup besar.
• Pembeli menerima laba yang rendah.
• Produk industri tidak penting bagi kualitas
  produk atau jasa pembeli.
• Produk industri tidak menghasilkan penghematan
  bagi pembeli.

44
Produk Substitusi

• Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling
  price), produk atau jasa substitusi membatasi
  potensi suatu industri.
• Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas
  produk atau mendiferensiasikannya, laba dan
  pertumbuhan industri dapat terancam.
• Produk substitusi tidak hanya membatasi laba
  dalam masa-masa normal, melainkan juga mengurangi
  tambang emas yang dapat diraih industri dalam
  masa ke-emasan.
• Produk substitusi yang secara strategik layak
  diperhatikan adalah (a) yg kualitasnya mampu
  menandingi kualitas produk industri atau (b)
  dihasilkan oleh industri yang menikmati laba
  tinggi.

45
Persaingan di antara Para Anggota Industri
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi
karena mereka berebut posisi dengan menggunakan
taktik seperti persaingan harga, introduksi
produksi, dan perang iklan.
? ? ?
Apakah ini sumber persaingan ????
46

• FAKTOR PENYEBAB PERSAINGAN DIANTARA SESAMA
  ANGGOTA INDUSTRI
• Kompetitor banyak, dan kekuatan hampir setara
• Pertumbuhan industri lambat
• Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak
  membutuhkan biaya pengalihan
• Fix cost tinggi atau produk bersifat mudah rusak.
• Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar
• Hambatan keluar tinggi
• Para peserta persaingan beragam dalam hal
  strategi, asal-usul, dan kepribadian.

47
Analisis Industri Dan Analisis Persaingan
1.Apa batas-batas Industri ?? 2.Bagaimana
struktur Industri ?? 3.Siapa Kompetitor ?? 4.Apa
faktor utama penentu persaingan.
STRATEGI PERUSAHAAN

• Industri merupakan kumpulan perusahaan yang
  menawarkan produk atau jasa serupa.
• Batas industri penting ,karena (1) dapat membantu
  eksekutif menentukan arena bersaing perusahaan,
  (2) dapat memusatkan perhatian atas
  pesaing-pesaing perusahaan,(3) dapat membantu
  menentukan faktor-faktor kunci keberhasilan.
• Kesulitan Penetapan Batas Industri berasal dari
  tiga sumber
• Evolusi industri setiap kali memunculkan peluang
  dan ancaman baru.
• Evolusi industri menciptakan industri dalam
  industri.
• Industri semakin global cakupannya

48
Lima hal yang perlu di telaah agar dapat
menetapkan (Mendefinisikan) batas industri 1.
Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan
perusahaan?? 2. Apa faktor-faktor penentu
sukses di sana?? 3. Apakah perusahaan memiliki
keahlian yg dibutuhkan utk bersaing di
bagian industri tersebut ?? jika tidak, dptkah
perusahaan mengembangkan keahlian tsb?? 4.
Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan
memanfaatkan peluang mengatasi ancaman yg akan
datang?? 5. Apakah definisi perusahaan
tentang industri cukup fleksibel utk
memungkinkan penyesuaian konsep bisnis perusahaan
dg berkembangnya industri??
Agar lebih lengkap perlu dipahami atribut2
strukturalnya. Atribut Struktural adalah
karakteristik tertentu yg memberikan karakter
khas bagi suatu industri
49
Berbagai Variasi "Atribut Struktural" Dalam
Industri

• KONSENTRASI Variabel ini mengacu pada sejauh
  mana penjualan industri di dominasi hanya oleh
  beberapa perusahaan
• (2) SKALA EKONOMIS Variabel ini mengacu pada
  penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan
  dalam suatu industri
• (3) DIFERENSIASI PRODUK Variabel ini mengacu
  pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau
  jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam
  industri berbeda-beda.
• (4) HAMBATAN MASUK Hambatan masuk perupakan
  perintang yang harus diatasi perusahaan untuk
  masuk ke industri. Hambatan tsb dapat bersifat
  wujud maupun tanwujud. Hambatan masuk
  tinggi ? Kompetisi menurun.

Analisis Pesaing
SASARAN (1) Mengidentifikasi pesaing yang ada
dan pesaing potensial (2)
Mengidentifikasi kemungkinan gerakan pesaing
(3) Membantu perusahaan menyusun
strategi bersaing yang efektif
Mengidentifikasi Pesaing
1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas
cakupan pasar mereka. 2. Sejauh mana kesamaan
manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk
dan jasa yang ditawarkan kompetitor. 3.
Seberapa besar komitmen kompetitor terhadap
industri.
50
KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM
MENGIDENTIFIKASI PESAING 1.Terlalu memperhatikan
pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang
baru. 2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan
mengabaikan pesaing kecil. 3.Mengabaikan pesaing
internasional potensial 4.Menganggap perilaku
pesaing sam dengan perilakunya dimasa
lalu. 5.Salah membaca isyarat akan adanya
perubahan strategi lawan. 6.Terlalu menekankan
pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan
strategi pesaing aset tanwujud mereka (mis
tim manajemen puncak) 7.Menganggap bahwa semua
perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau
memiliki peluang yang sama. 8.Percaya bahwa
tujuan strategi adalah mengalahkan pesaing, bukan
memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan
51
Lingkungan Operasional
( Lingkungan Persaingan, Lingkungan Tugas)
Terdiri dari faktor-faktor dalam situasi
persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu
perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang
dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan
jasanya secara menguntungkan.
Beberapa faktor terpenting 1.Posisi Bersaing
Perusahaan 2.Komposisi Pelanggannya 3.Reputasi di
mata pemasok dan kreditor 4.Kemampuan menarik
Karyawan yang Berkemampuan
52
Posisi Bersaing
Posisi Bersaing Menilai posisi bersaing dapat
meningkatkan kesempatan perusahaan untuk
merancang strategi yang mengoptimalkan peluang
yang muncul dari lingkungan
Kriteria yang sering tercakup 1.Bagian
pasar 2.Kelebaran lini produk 3.Efektifitas
distribusi penjualan 4.Keunggulan dalam hal
penguasaan hubungan dengan pelanggan-pelanggan
penting 5.Daya saing harga 6.Efektifitas iklan
dan promosi 7.Lokasi dan usia fasilitas 8.Kapasita
s dan produktifitas 9.Pengalaman 10.Biaya bahan
baku 11.Posisi keuangan 12.Kualitas relatif
produk 13.Posisi RD 14.Kaliber sumber daya
manusia 15.Citra secara umum
53
Profil Pelanggan
Hasil paling lemah dalam menganalisis lingkungan
operasional adalah pemahaman terhadap pelanggan
perusahaan
Geografis Demografis
Psikografis Perilaku
Pembeli
Pemasok
54
Kreditor
Sumber Daya Manusia Sifat Pasar Tenaga Kerja
55
Penekanan Pada Faktor-Faktor Lingkungan

• Perubahan lingkungan sering membuat para manajer
  strategik frustasi.
• Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai
  strategi pada waktu yang berbeda dan dengan
  kekuatan yang berbeda-beda pula.
• Satu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak
  lingkungan jauh (remote) dan operasional akan
  tidak pasti sampai suatu strategi
  di-implementasikan.
• Ini membuat banyak manajer ,terutama diperusahaan
  yang tidak begitu kuat atau kecil mengurangi
  perencanaan jangka panjang, yang menuntut
  komitmen sumber daya.
• Sebaliknya mereka lebih cenderung membiarkan para
  manajer menyesuaikan diri dengan tekanan
  lingkungan

56

BAB V
LINGKUNGAN GLOBAL
57

• Perusahan yang mengglobalisasi operasinya
  menghadapi masalah khusus. Globalisasi diartikan
  sebagai strategi mendekati pasar dunia dengan
  produk standar. Kesadaran terhadap peluang maupun
  ancaman yang dihadapi perusahan global sangat
  penting bagi para perencana di hampir semua
  industri domestic A.S.
• Memahami liku-liku persaingan di pasar global
  dan menghadapi korporasi global dengan cepat
  telah menjadi kompetensi yang dituntut dari para
  manajer strategik.
• Penilaian intern meliputi identifikasi
  kekuatan-kekuatan pokok operasi perusahan.
  Kekuatan ini khususnya penting dalam operasi
  global, karena mereka seringkali merupakan
  karakteristik perusahan yang di hargai Negara
  tuan rumah dan, karenanya, memberikan kekuatan
  tawar menawar yang penting. Kekuatan sumber daya
  dan kapabilitas global perusahaan hrs dianalisis.
• Perusahan yang secara serius melakukan
  penilitian intern dan ekstern adalah Bisiness
  International Corporation, yang menyarankan untuk
  mempertimbangkan tujuh kategori umum factor.
  Seperti diperhatikan pada strategi Global,
  kategori ini meliputi factor ekonomi, politik,
  geografi, tenaga kerja, pajak, sumber modal, dan
  bisnis.

58
PENGEMBANGAN KORPORASI GLOBAL

• Evolusi suatu korporasi global seringkali
  melibatkan tingkat strategi yang semakin tinggi.
• Tingkat pertama, yang seringkali melibatkan
  kegiatan ekspor-impor, kurang terasa dampaknya
  atas orientasi manajemen yang ada atau atas lini
  produk yang sudah ada.
• Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing
  dan alih teknologi, memerlukan sedikit perubahan
  pada manajemen atau operasi.
• Tingkat ketiga biasanya ditandai oleh investasi
  langsung dalam operasi seberang lautan, termasuk
  pabrik. Tingkat ini menuntut pengeluaran modal
  dan pengembangan ketrampilan mnajemen global,
  biasanya sudah dikategorikan sebagai perusahaan
  multinasional (MNC) sejati. Pada tingkat ini,
  perusahaan mulai muncul sebagai perusahaan global
  (global enterprise) dengan ancangan global untuk
  produksi, penjualan, keuangan, dan pengendalian.

59
MENGAPA PERUSAHAAN MELAKUKAN GLOBALISASI

• Keunggulan teknologi yang pernah dinikmati
  Amerika Serikat telah menurun dramatic selama 30
  tahun terakhir. Pada akhir tahun 1950-an, lebih
  dari 80 inovasi teknologi penting dunia pertama
  kali diperkenalkan di A.S. Pada tahun 1990, angka
  itu telah menurun menjadi kurang dari 50.
  Sebaliknya Perancis membuat kemajuan mengesankan
  di bidang traksi listrik, tenaga nuklir, dan
  penerbangan. Jerman memimpin di bidang kimia dan
  farmasi, peralatan berat dan peralatan presisi,
  barang listrik berat, metalurgi, dan peralatan
  transport permukaan. Jepang memimpin di bidang
  optic, solid state physic, rekayasa ilmu kimia,
  dan proses metalurgi. Eropa Timur dan mantan Uni
  Soviet, yang dinamakan megara-negara COMECON
  (Council for Mutual Economic Assistance),
  menghasilkan 30 dari aplikasi paten seluruh
  dunia setahun.

Tetapi, A.S. dapat merebut kembali sebagian
dari ketinggalan teknologi ini. Melalui
globalisasi, perusahaan-perusahaan A.S.
seringkali dapat meraih manfaat dari industri dan
teknologi yang dikembangkan di mancanegara.
Bahkan perusahaan jasa yang relatif kecil dapat
memanfaatkan operasi seberang lautan yang
besar. Dalam banyak situasi, pengembangan
global layak dijadikan senjata bersaing.
Penetrasi langsung ke pasar asing dapat menarik
arus kas yang vital dari operasi domestic pesaing
asing.
60
ORIENTASI STRATEGIK PERUSAHAAN GLOBAL

• Perusahaan2 Multinasional pada dasarnya
  memperlihatkan satu dari empat orientasi mereka
  dalam aktivitasnya. Mereka punya keyakinan
  mengenai cara mengendalikan operasi asing.
  Perusahaan yang ethnocentric orientation percaya
  bahwa nilai dan prioritas organisasi induk
  seyogyanya menjadi pedoman dalam pengambilan
  keputusan stratejik dalam semua operasinya.
  Perusahaan mempunyai polycentric orientation jika
  kemudian budaya negara tempat diterapkannya
  strategi tersebut memungkinkan untuk mendominasi
  proses pengambilan keputusan. Kebalikannya,
  regiocentric orientation tejadi ketika perusahaan
  induk berusaha mencampur nilai dan prioritas
  mereka dengan peraturan/nilai setempat. Akhirnya,
  perusahaan dengan geocentric orientation
  mengadopsi pendekatan system global untuk
  pembuatan keputusan stratejik, sehingga penekanan
  pada integrasi global.

61
Kompleksitas Lingkungan Global

• Perencanaan srategik global lebih rumit daripada
  perencanaan sejenis untuk domestic. Sedikitnya
  ada lima factor yang menyebabkan kompleksitas ini
  
• 1. Operasi global menghadapi lingkungan politik,
  ekonomi, legal, social, dan budaya yang
  beragam di samping juga laju perubahan yang
  berlain-lainan pada masing-masing factor ini.
• 2. Interaksi antara nasional dan asing bersifat
  kompleks, karena masalah kedaulatan nasional dan
  sangat berbedanyakondisi ekonomi dan sosial.
• 3. Keterpisahan geografis, perbedaan budaya dan
  kebangsaan, serta perbedaan cara berbisnis
  kesemuanya cenderung menyulitkan komunikasi dan
  upaya pengendalian antara kantor pusat dan
  afiliasi seberang lautan.
• 4. Operasi global menghadapi persaingan yang
  ekstrim, karena perbedaan dalam hal struktur
  industri.
• 5. Operasi global terbatas dalam hal pilihan
  strtegi bersaing yang ada karena beragamnya
  blok-blok ekonomi, seperti Masyarakat Ekonomi
  Eropa, Kawasan perdaganganbebes eropa, dan
  kawasan perdagangan bebas amerika latin.

62
Masalah Pengendalian Perusahaan Global

• Faktor penyulit interen bagi banyak perusahaan
  global adalah kebijakan keuangan mereka umumnya
  disesuaikan dengan tujuan perusahaan induk dan
  kurang mempertimbangkan tujuan Negara tuan rumah.
  Hal ini menimbulkan konflik antara berbagai
  bagian dari perusahaan global yang bersangkutan,
  antara keseluruhan perusahaan dengan Negara asal
  dan Negara tuan rumah, serta antara Negara asal
  dengan Negara tuan rumah itu sendiri.

Dalam perusahaan global, perencanaan dipersulit
oleh pebedaan sikap nasional terhadap pengukuran
kerja, dan oleh perbedaan tuntutan pemerintah
mengenai keterbukaan informasi. Meskipun
masalah-masalah seperti ini merupakan satu aspek
dari lingkungan global, bukan akibat dari
manajemen yang lemah, mereka sering kali dapat
dikurangi melalui peningkatan perhatian terhadap
perencanaan strategik
63
Perencanaan strategic Global

• Pada perusahaan demikian, manajer tidak boleh
  melihat operasi global sebagai kumpulan informasi
  yang independent. Para manajer ini menghadapi
  keputusan saling tukar (trade of decision) yang
  harus mempertimbangkan berbagai produk,
  lingkungan Negara, sumber daya, kapabilitas
  perusahaan induk dan anak perusahaan, serta
  pilihan strategic.

Dalam industri multi domestik, anak-anak
perusahaan global haruslah dikelola sebagai
badan-badan usaha yang berbeda artinya,
masing-masing anak perusahaan bersifat otonom,
memiliki otoritas untuk mengambil keputusan
independent sebagai reaksi terhadap kondisi pasar
setempat.
64
Industri Global

• Industri global adalah industri yang
  persaingannya melintasi batas-batas Negara .
  persaingan terjadi dalam skla dunia. Banyaknya
  pakar percaya bahwa hampir semua industri yang
  berorientasi kepada produk akan menjadi global.
• Meningkatkan globalisasi perusahaan.
• Ledakan informasi
• Meningkatkan persaingan global
• Perkembangan teknologi yang cepatMakin luasnya
  cakupan tugas manejemen global.
• Perencanaan manajemen strategic menumbuhkan rasa
  pecaya diri manajerial

65

• Strategik demikian menuntut pengambilan
  keputusan yang sangat tersentralisasi di kantor
  pusat perusahaan untuk memungkinkan keputusan
  trade off di antara anak-anak perusahaan. Tingkat
  pengeluaran RD yang besar untuk produk-produk
  yang memerlukan lebih dari satu pasar untuk
  menutup biaya pengembangan. Kurangnya regulasi
  perdangangan atau regulasi mengenai investasi
  asing.

66
TANTANGAN GLOBAL

• Meskipun bidang industri saat ini dapat
  dikatakan berkarakteristik global atau
  multidomestik, beberapa kasus murni masih tetap
  ada. Sebuah perusahaan industri global yang
  berkompetisi di industri global harus bias
  bersifat responsive, mulai dari level bawah
  sampai mengetahui kondisi pasar lokal. Demikian
  juga dengan kompetisi di industri multidomestik,
  tidak dapat mengabaikan kesempatan untuk selalu
  menggunakan semua sumber daya yang ada untuk
  selalu ikut dalam berkompetisi. Jadi, setiap
  perusahaan global harus dapat memutuskan fungsi
  perusahaan itu sendiri, mana yang yang harus
  dikerjakan, dimana, dan sampai level mana tingkat
  koordinasi dapat bertahan diantara mereka.

67
Lokasi Dan Koordinasi Aktivitas

• Tipe fungsional aktivitas harus mempunyai bagian
  pembelian, bagian operasi, riset dan development,
  penjualan, dan pelayanan. Sebuah perusahaan
  multinasional harus mempunyai batasan beberapa
  pilihan lokasi untuk setiap kegiatan dan oleh
  karena itu maka harus memutuskan bentuk, jumlah
  dan lokasi aktivitas tersebut. Perusahaan
  tersebut dapat juga membagi-bagi aktivitasnya di
  beberapa lokasi tertentu. Contohnya untuk riset
  dan development akan difokuskan di satu tempat
  dimana dimungkinkan untuk mengendalikan semua
  kegiatan perusahaan.

68
Permasalahan Lokasi dan Koordinasi
Tabel di bawah ini menunjukkan beberapa isu
permasalahan yang terkait dengan titik kritis
dimensi lokasi dan koordinasi pada rencana
strategi penjualan multinasional. Tabel tersebut
juga menunjukkan fungsi aktivitas dan performa
perusahaan di setiap dimensi
LOKASI DAN KOORDINASI AKTIVITAS
AKTIFITAS LOKASI KOORDINASI
Operasi Lokasi dan fasilitas untuk memproduksi suatu komponen barang Jaringan pabrik di seluruh dunia
Penjualan Pemilihan produk tertentu Negara tujuan Menyamakan nama diseluruh dunia Koordinasi penjualan secara multinasional Kesamaan target konsumen dan produk di seluruh dunia Koordinasi harga di Negara-negara yang berbeda
Pelayanan Lokasi untuk pengorganisasian pelayanan Menyamakan standar pelayanan diseluruh dunia
Research and Development Jumlah dan lokasi untuk melakukan riset Penukaran informasi untuk hasil riset Bertanggung jawab untuk menentukan produk yang dibutuhkan di suatu Negara Membuat dan memperkenalkan produk ke seluruh dunia
Pembelian Lokasi untuk tempat pembelian Mengatur pengadaan di semua lokasi Mengetahui kemauan pasar Mengatur pengadaan barang-barang yang sama
69
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Global

• Sebuah perusahaan harus dapat berpegang pada
  dua hal penerimaan konsumen untuk produk
  mereka dan seberapa tinggi produk tersebut dapat
  diterima oleh kalangan pasar Seperti table di
  bawah ini, menunjukkan semua pasar dapat menjadi
  satu kesatuan dari pasar tertentu dimana untuk
  suatu produk tertentu dapat dinikmati juga oleh
  konsumen lain dengan cara market by market.
  Contohnya film berwarna dan petrochemicals,
  sementara untuk boneka dan toilet sebagai contoh
  yang baik untuk produk tambahan untuk pilihan

Tabel dibawah ini juga menunjukkan bagaimana 2
dimensi dapat dikombinasi menjadi satu untuk
memungkinkan keseragaman baik dari sisi kebutuhan
konsumen dan tingkat rata-rata produk tambahan
baru.
lanjutan
70
LANJUTAN
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Produk
71
Strategi Internasional

• Tabel dibawah ini menunjukkkan strategi dasar
  dari perusahaan multinasional dari pertimbangan
  dimensi lokasi dan koordinasi. Rendahnya
  koordinasi dan penyebaran geografik aktivitas
  secara tidak langsung akan mempengaruhi operasi
  serta strategi bagi Negara yang dituju perusahaan
  tersebut.

Strategi Internasional
High ForeignInvestment with extensive coordination among subsidiaries Global strategy
Country-centered strategy by multinationals with a number of domestic firms operating in only one country Export-based strategy with decentralized marketing
Geographically Dispersed Geographically Concentrated
Tinggi
Aktivitas Dalam Koordinasi
Rendah
Location of Activities
72
BERBAGAI STRATEGI KOMPETITIF PERUSAHAAN PADA
PASAR LUAR NEGERI

• Perusahaan yang memilih untuk mengikuti arus
  globalisasi harus memiliki strategi. Dan hal
  tersebut dapat dikategorikan sesuai dengan
  tingkat kompleksitas (kesulitan) dari tiap pasar
  luar negeri dan juga dari perbedaan produk
  perusahaan itu (lihat table 5.15). Kompleksitas
  akan menghubungkan sejumlah factor kesuksesan
  yang dibutuhkan di arena yang semakin kompetitif.
  Perbedaan dan ragam produk sebagai variabel kedua
  akan menghubungkan dengan luasnya jalur bisnis.
  Semakin banyak perusahaan tersebut menawarkan
  suatu bisnis, maka semakin tinggi pula perbedaan
  tersebut.
• Dua hal tersebut, kempleksitas dan perbedaan
  adalah rangkaian pilihan strategis. Apabila satu
  perusahaan dapat menggabungkan kedua hal
  tersebut, maka akan timbul banyak sekali pilihan
  aksi di pasar.

73
Tempat Tujuan Ekspor

• Tujuan utama pasar untuk suatu perusahaan yang
  menginginkan pasar ekspor adalah untuk
  memodifikasi performance suatu produk tertentu
  atau ukuran karakteristik untuk bertemu dengan
  pasar luar negeri. Dengan menggabungkan kombinasi
  antara pasar US dan pasar luar negeri, akan
  melambankan dan membosankan. Akan tetapi,
  sejumlah teknik ekspansi membuktikan beberapa
  perusahaan di US dapat mengambil beberapa
  kesempatan dilingkungan yang baru. Sebagai contoh
  N.V. Philips dan beberapa perusahaan kompetitor
  (saingan) dari Jepang seperti Sony dan Matsushita
  bekerjasama untuk mengejar kalangan pasar mereka
  sendiri.
• Untuk mengekspor barang biasanya dibutuhkan dana
  investasi yang minimal. Bagaimana cara perusahaan
  tersebut untuk mengatur dan mengkontrol kualitas
  barang setelah proses produksi dan menjaga resiko
  untuk dapat bertahan merupakan tipe yang paling
  minimal yang paling umum. Sebagai tambahan,
  Departemen Perdagangan US melalu program Export
  Now Program denan beberapa agen pemerintah yang
  terkait dapat mengecilkan resiko perusahaan kecil
  dengan memberikan penyuluhan dan bantuan
  informasi tentang ekspor dan pelatihan tentang
  penjualan.

74
Perijinan Dan Kontrak

• Membuat persiapan kontrak adalah langkah
  selanjutnya yang dibutuhkan suatu perusahaan
  untuk keperluan kerjasama ekspor. Perijinan juga
  termasuk membawa beberapa produk dari pemegang
  ijin untuk dijadikan barang yang berguna.
  Kebanyakan barang-barang tersebut telah mempunyai
  hak paten sendiri, nama barang sendiri, atau
  secara teknikal diakui oleh pasar untuk batas
  waktu tertentu sebagai pengembalian bentuk
  royalty dan juga sebagai jalan untuk menghindari
  terkenanya tarif untuk batasan ekspor.
• Dua masalah utama yang berkaitan dengan
  perijinan. Pertama adalah kemungkinan rekan
  bisnis luar negeri akan mendapat pelajaran dan
  pengalaman baru dan besar kemungkinan akan
  menjadi competitor (pesaing) utama setelah masa
  kontrak kerjasama berakhir. Hal ini dialami oleh
  perusahaan elektronik Jepang yang bekerjasama
  dengan perusahaan US, menjadikan US sebagai rival
  utama Jepang di bidang elektronik setelah masa
  kontrak kerjasama mereka berakhir. Masalah yang
  kedua sumber daya untuk produksi, penjualan dan
  distribusi secara umum dari produknya. Dengan
  hilangnya control ini dapat mengecilkan tingkat
  kebebasan dan menilai kembali tingkat perusahaan
  di masa depan.

75
Hak Monopoli

• Bentuk yang sangat special dari perijinan adalah
  Franchising (hak monopoli) dimana si penerima hak
  dapat menjual produk atau pelayanan dengan
  menggunakan nama serta logo dan semua hal yang
  berkaitan dengan perusahaan pemberi ijin. Sebagai
  balasannya, si penerima ijin akan memberikan
  bayaran berupa fee ke perusahaan pemberi ijin
  yang biasanya besarnya ditentukan dari jumlah
  serta volume penjualan dimana si penerima ijin
  berada. Contoh Mc Donald yang diketahui sebanyak
  70 dari jumlah gerainya di seluruh dunia
  menggunakan perijinan franchising.

76
Kantor Cabang Luar Negeri

• Kantor cabang adalah perluasan dari kantor pusat
  yang berada di luar wilayah kantor pusat yang
  bertanggungjawab terhadap semua kegiatan kantor
  pusat termasuk pengelolaan, operasional,
  penjualan, pelayanan terhadap konsumen dan juga
  distribusi. Kantor cabang ini akan sangat
  bermakna lokal sehingga akan dibutuhkan
  pimpinan dari penduduk setempat mulai dari level
  bawah sampai level pimpinan

Investasi Saham
Perusahaan kecil dan menengah dengan tingkat
pertumbuhan yang pesat biasanya membutuhkan dana
tambahan untuk mendukung laju perusahaan tersebut
agar lebih maksimal. Perusahaan seperti ini
seringkali mendapat bantuan dana dari rekan kerja
mereka atau mendapat bantuan dana dari investasi
pribadi (investor) yang menginvestasikan dana
mereka sebagai pemegang saham.
77
Kantor Cabang Pribadi

• Kantor cabang yang dimiliki secara pribadi oleh
  satu orang biasanya memiliki pertimbangan sendiri
  dari kantor pusat. Hal ini dilakukan untuk
  memaksimalkan fungsi kontrol dan pengendalian
  peruasahaan agar lebih efisien. Untuk keputusan
  dan kebijakan yang berhubungan dengan penjualan,
  jenis produk, ekspansi dan lainnya akan di
  tentukan oleh manager senior dari kantor pusat.

Pembukaan kantor cabang seperti ini dapat
dimulai dari mengambil alih sebuah perusahaan
yang sudah mulai maju. Bila hal ini berjalan
lancar, maka kantor pusat dapat memiliki
keuntungan yang berlipat, terutama bila
perusahaan yang diambil alih tersebut telah
mempunyai produk unggulan sendiri atau telah
memiliki jaringan distribusi dan konsumen
sendiri.
LANJUTAN
78
LANJUTAN

• Akan tetapi cara ini juga masih memiliki resiko
  sendiri yang akan berbeda dengan operasi normal
  suatu perusahaan. Pertama bila kantor pusat ingin
  dana yang mereka investasikan aman, pimpinan
  harus benar-benar mengetahui karakter pasar
  Negara tersebut, bahasa Negara tersebut dan
  kebudayaan setempat. Kedua, biasanya Negara
  tujuan akan mengharapkan 2 hal dari kantor pusat,
  komitmen jangka panjang dan kemungkinan untuk
  dipekerjakan sebagai karyawan dalam struktur atau
  operasi di perusahaan mereka. Biasanya dengan
  mempekerjakan tenaga luar negeri, merupakan
  kebijakan yang baik dari suatu perusahaan yang
  ingin berkembang, tentunya dengan pertimbangan
  selama hal itu dapat mendekatkan diri pada
  kemampuan pasar dan komunikasi yang baik. Hal ini
  sangat penting bagi perusahaan kecil dengan
  lingkup regional. Kertiga, mengubah standar
  dengan kebijakan luar negeri kemungkinan dapat
  menghilangkan proteksi pasar.

79
BAB 6PROFIL PERUSAHAAN ANALISIS INTERN
PERUSAHAAN
80

Kilasan Umum Analisis Intern Para manajer
mengukur makna strategi dari kompetensi intern
perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman yang
ada dalam lingkungan persaingan industri
perusahaan. Inti dari strategi yang terumuskan
secara baik adalah kesesuaian yang tepat antara
peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan
dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan itu
sendiri. Landasan yang penting bagi pemahaman
akan analisis intern adalah pengertian mengenai
pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan
intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang
ada dilingkungan.
81
Analisis SWOT

• SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strenght)
  dan kelemahan (weakness) intern perusahaan serta
  peluang (Opportunity) dan ancaman (threats) dalam
  lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis
  SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi
  yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan
  meminimalkan kelemahan dan ancaman.
• 1. Peluang, adalah situasi penting yang
  menguntungkan dalam lingkungan perusahaan
• 2. Ancaman, adalah situasi penting yang tidak
  menguntungkan dalam lingkungan perusahaan
• 3. Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau
  keunggulan lain
• 4. Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan
  dalam sumber daya,
• keterampilan dan kapabilitas
• Analisi SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara
  untuk membantu analisis strategi. Cara yang
  paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai
  kerangka acuan logis yang mempedomani pembahasan
  sistematik tentang situasi perusahaan dan
  alternatif-alternatif pokok yang mungkin
  dipertimbangkan perusahaan.

82
Diagram Analisis SWOT

Banyak peluang lingkungan
Sel 1 Strategi Agresif
Sel 3 Strategi berbenah diri
Kelemahan intern yang kritis
Kekuatan intern yang penting
Sel 2 Strategi diversivikasi
Sel 4 Strategi defensif
Ancaman lingkungan yang besar
83
Langkah 2 dan 3 Evaluasi Faktor-faktor
Strategik Intern

• Sasaran analisis intern adalah menetukan secara
  cermat kekuatan dan kelemahan strategik
  perusahaan. Analisis intern yang menghasilkan
  daftar panjang sumber daya dan kapabilitas tidak
  banyak membantu dalam perumusan strategi.
  Sebaliknya, analisis intern haruslah
  mengidentifikasi dan mengevaluasi sejumlah
  terbatas kekuatan dan kelemahan relatif terhadap
  peluang yang ada dalam lingkungan bersaing
  perusahaan saat ini dan mendatang.
• Ada 4 perspektif dasar yang perlu digunakan para
  perancang strategi dalam mengevaluasi
  faktor-faktor strategi intern, yaitu
• 1. Perbandingan dengan kinerja masa lalu
  perusahaan
• 2. Tahap dalam evolusi industri
• 3. Perbandingan dengan pesaing
• 4. Perbandingan dengan faktor-faktor penentu
  keberhasilan (key success
• factors) dalam industri yang diterjuni
  perusahaan

84
Langkah 4 Profil Perusahaan

• Langkah terakhir dalam analisis intern adalah
  menyertakan hasilnya yaitu profil perusahaan
  sebagai masukan dalam proses manajemen strategik
  . Masukan tersebut sangat penting selama tahap
  awal perumusan strategi dalam proses ini.
  Dilengkapi dengan analisis intern yang akurat,
  meyeluruh, dan tepat waktu, manajer akan lebih
  mampu merumuskan strategi yang efektif.

85
BAB 7Merumuskan Sasaran Jangka Panjang dan
Strategi Umum
86
SASARAN JANGKA PANJANG

• Profitabilitas. Semua perusahaan beroperasi
  jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat
  laba yang layak.
• Produktivitas. Perusahaan yang meningkatkan
  hubungan masukan keluaran biasanya meningkatkan
  produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum
  digunakan adalah jumlah produk atau layanan yang
  dihasilkan per unit masukan.
• Posisi bersaing. Perusahaan yang lebih besar
  biasanya menetapkan suatu sasaran yang menyangkut
  posisi bersaingnya, seringkali dengan menggunakan
  penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran
  posisi bersaing.
• Pengembangan Karyawan. Keputusan strategik sering
  mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam
  rencana jangka panjang mereka.
• Hubungan Kekaryawanan. Produktivitas terkait
  dengan loyalitas karyawan. Cara sasaran ini
  seperti program keselamatan kerja, keikutsertaan
  dalam komite manajemen dsb.
• Kepemimpinan teknologi. Banyak perusahaan
  merumuskan sasaran yang berkaitan dengan
  kepemimpinan teknologi.
• Tanggung Jawab Sosial. Perusahaan menyadari
  tanggungjawab mereka terhadap pelanggan dan
  masyarakat.

87
STRATEGI GENERIK

• Istilah populer utk gagasan inti ini adalah
  strategi generik, tiga strategi generik sbb
• Mencapai keunggulan biaya menyeluruh (overall low
  cost leadership) dalam industri.
• Menciptakan dan memasarkan produk unik (khas)
  bagi berbagai kelompok melalui diferensiasi.
• Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa
  kelompok konsumen atau pembeli industrial dengan
  fokus pada segi biaya atau diferensiasi.

88
STRATEGI UMUM

• Pertumbuhan Terkonsentrasi
• Sebab-sebab Kinerja yang Unggul
• Kondisi yang mendukung Pertumbuhan Terkonsentrasi
• Risiko dan keuntungan Pertumbuhan terkonsentrasi
• Pertumbuhan Terkonsentrasi Seringkali Merupakan
  Pilihan Paling Layak
• Pengembangan Pasar (market development)
• Pengembangan Produk
• Inovasi
• Integrasi Horisontal
• Integrasi Vertikal
• Diversifikasi Konsentrik

89

• Diversifikasi Konglomerat
• Strategi berbenah diri (Turn around)
• Reduksi Biaya
• Reduksi Asset
• Divestasi
• Likuidasi
• Usaha Patungan
• Aliansi Strategik
• Konsorsium, Keiretsu dan Chaebol

90

• STRATEGI BISNIS

BAB VIII
91

• Setelah mempelajari Bab ini diharapkan
• M a m p u

• Menentukan kenapa sebuah Bisnis memilih Strategi
  biaya rendah, strategi membuat perbedaan atau
  strategi langkah dasar
• Menjelaskan keahlian dan nilai dasar strategi
• Menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan
  memanfaatkan strategi biaya rendah dan membuat
  perbedaannya
• Mengenali persyaratan kesuksesan sebuah bisnis
  pada tahap membuat perbedaan dari evolusi
  industri
• Menerangkan strategi bisnis yang baik didalam
  industi global dan industri terpecah
• Menyimpulkan bahwa sebuah bisnis itu membuat
  variasi/perubahan

92

• Melihat Keuntungan Persaingan

• Strategi biaya rendah
• Strategi membuat perbedaan
• Strategi berbasis kecepatan
• Fokus Pasar

93

• Strategi Biaya Rendah
• Strategi usaha yang berusaha membangun keuntungan
  persaingan jangka panjang dengan menekankan dan
  menyempurnakan nilai keuntungan aktivitas yang
  dapat diperoleh pada biaya dibawah yang
  sebenarnya, apakah para pesaing dapat menandingi
  nilai dasar secara terus - menerus

• Strategi Membuat Perbedaan
• Strategi usaha yang berusaha membangun keuntungan
  persaingan dengan hasil produknya atau
  pelayanannya dengan membuat perbedaan dari
  persaingan produk yang ada berdasarkan ciri,
  tampilan, atau faktor lain yang tidak berhubungan
  langsung dengan biaya dan harga

94
Contoh Cara Bisnis mencapai Persaingan Laba
melalui Biaya Pimpinan
95
Contoh Cara Bisnis mencapai Persaingan Laba
melalui Perbedaan
Perkembangan Teknologi
Memotong-produksi teknologi dan produk gambar
untuk mempertahankan gambaran tertentu dan produk
aktual
Manajemen SDM
Pengembangan produk untuk menjamin ahli teknik
kemampuan staff penjual dan orientasi pemasaran
dari pekerja servis
Administrasi Umum
Membuat Pilihan, datadasar pekerja untuk
pengetahuan grup pelanggan dan pembeli
perorangan untuk menggunakan pemakaian bagaimana
produk dijual, pelay