Chapitre 6. Croissance, survie et sortie

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Chapitre 6. Croissance, survie et sortie

• Section 1. Croissance et survie
• Section 2. Le changement organisationnel  une
  vision évolutionniste
• Section 3. Les effets contradictoires du
   ageing 

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Hypothèses de base

• Cest le croissance du capital matériel et
  immatériel de lentreprise qui détermine la
  vigueur de la croissance de la firme.
• Aujourdhui importance du capital immatériel dans
  le processus de croissance les compétences de la
  firme qui découlent de son capital de savoir et
  organisationnel deviennent cruciales.
• Pas possible détudier le processus de croissance
  de la firme sans aborder son possible déclin ou
  sa possible sortie de lindustrie.

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Section 1. Croissance et survie Introduction.

• Schéma de base de la sélection
• Firmes RD (innove/imite) gt croissance par
  rapport aux concurrents gt profitabilité
  satisfaisante gt viabilité/survie
• Firmes sans RD (et sans  learning by doing ) gt
  régresse gt profitabilité faible gt
  régresse/sortie
• Aghion et Howitt (2006) les sorties ont un effet
  positif sur la croissance des secteurs car les
  producteurs moins efficaces sont remplacés par de
  plus efficients

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Section 1. Croissance et survie 

• Introduction
• Les performances des firmes peuvent saméliorer
  au cours du temps à la suite des apprentissages
  quelles font  a) de type  learning by doing 
  (elles apprennent de leur propre activité, b) de
  type exploration pour améliorer leur performance
  à travers leur activité de RD ( passive
  learning ).
• Boucle vertueuse de la croissance
• Croissance/Survie gt apprentissage/adaptation gt
  persistance à linnovation gt croissance
• Boucle vertueuse de lexpérience la firme
  apprend
• Expérience gt croissance gt taille augmente gt
  survie gt expérience et/mais à terme  ageing 
• Les deux boucles vont bien entendu ensemble.

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Profitabilité des organisations ce que dit lOI

• OI comparaison de la profitabilité moyenne des
  industries dispersion intra industrielle faible
  et non corrélée aux structure de marchés. Dernier
  aspect contesté empiriquement
• Porter (1979) Différences de profit entre les 2
  groupes de GF et PME.
• Parts de marché important déterminant de la
  profitabilité (aussi important que la
  concentration)
• Il y a une dispersion significative et
  persistante intra industrielle (Mueller, 1977)
• Travail de Cubbin et Geroski (1987) la
  persistance systématique des écarts de
  profitabilité pas liée à une composante moyenne
  mais aux spécificités des firmes
• Forte hétérogénéité intra industrielle

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Loi de Gibrat

• Les débats autour de la loi de Gibrat (1931) ou
  loi des effets proportionnels la distribution
  des firmes selon leur taille dans une industrie
  est très étalée à droite. On considère quelle
  suit une loi lognormale.

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(No Transcript)
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Loi de Gibrat (2)

• Dans la problématique de la loi de Gibrat la
  croissance de la firme obéit à une marche
  aléatoire. Il ny a aucun facteur autres que
  purement aléatoires - qui pourrait déterminer le
  taux de croissance. La croissance de la firme
  serait gouvernée par une série de chocs
  aléatoires. Il ny a donc pas de convergence de
  la taille de la firme vers une quelconque taille
  optimale. Doù  Impossible dexplique pourquoi
  une firme croît plus rapidement quune autre (pas
  de stables et prédictible différences entre les
  taux de croissance des firmes)
• La loi de Gibrat a été questionnée et contestée 
• On a montré que la variance de la taille de la
  firme et que le niveau de concentration
  saccroissent au cours du temps
• Elle ne cadre pas avec beaucoup danalyses de la
  croissance de la firme, notamment avec les
  données faisant état dune persistante
  hétérogénéité entre les firmes en termes de
  performance (profits)
• On retient comme un vrai fait stylisé que la loi
  reste valable pour les grandes/vieilles firmes
  (Geroski, 1999  Cefis et al., 2007), alors que
  les petites firmes ont des taux de croissance
  plus élevés.

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Loi de Gibrat (3)

• La théorie évolutionniste de la firme (fondée sur
  les compétences) est en phase avec lobservation
  quil ny a pas de relation entre la taille de la
  firme et sa croissance.
• La croissance est le produit de laccumulation de
  nouvelles compétences. Il ne suffit pas toutefois
  daccumuler des compétences, le marché joue comme
  espace de sélection, pénalisant des firmes les
  moins efficientes. Cest cela qui compte et non
  la taille en soi. Une petite firme entrante
  possédant des technologies efficaces peut croître
  plus rapidement quune grande.

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Facteurs de sorties étude de Mansfield (1962)

• Étude ancienne mais référence
• Deux facteurs expliquent la sortie
• La variable ? les performances de lindustrie
  par rapport à la moyenne industrielle (taux de
  rendement moyen) qui joue sur les anticipations
  de profits. Quand une industrie devient moins
  profitable (par rapport aux autres), la
  probabilité de sortir est forte.
• Le rapport entre la taille de la firme qui sort
  et la taille minimun efficiente en début de
  période. Lorsquune firme devient plus petite
  relativement à cette taille ses chances de survie
  diminuent

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Facteurs de survie généralités

• Les facteurs expliquant la survie des firmes dans
  une industrie taille et âge.
• La survie est vue comme un processus de sélection
  opérant sur les firmes hétérogènes (taille et âge
  différent)
• Beaucoup détudes empiriques admettent que les
  firmes opèrent en dessous de la TMO
• Le stock de savoir des firmes faisant de la RD
  accroît la valeur de marche des F facteurs de
  survie important que la taille (Hall, 1987)
• Relation en U entre probabilité de survie et âge
  (Evans, 1987)

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a. Performances  la profitabilité des firmes

• 1. Le modèle entrepreneurial de Jovanovic (1982)
• 2. Croissance, taille des firmes et probabilité
  de survie  trois types danalyse.
• 3. La prise en compte de lenvironnement
  (Audretsch, 1995)
• 4. Leffet de linnovation (Cefis et Marsili,
  2005)

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Le modèle entrepreneurial de Jovanovic (1982)

• Modèle avec incertitude  les entrants ne
  connaissent pas leurs fonctions de coûts (le
  potentiel réel de leurs compétences). Les
  performances des compétences ne se révèlent
  vraiment quin situ. Si les capacités se révèlent
  supérieures à leur attente (leurs anticipations)
  gt accroissement de leur niveau de production,
  autrement ils diminuent leur niveau de production
  ou sortent.
• Approche en accord avec les réalités empiriques 
  
• En phase de démarrage  les firmes
  nouvelles/entrantes commencent par opérer à un
  niveau sous optimal puis croissent (ou sortent)
  ou phase de croissance initiale.
• Lentrée obtenir une plate-forme pour apprendre
  au sujet de la viabilité des idées et des
  connaissances de la firme. Les véritables
  compétences managériales vont se découvrir après
  lentrée.
• Ce que disent dautres études Les jeunes F ont
  peu de ressources et pas de relations stables

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Test du modèle de Jovanovic (1982)

• Blazy (1996) sur des données françaises la
  variable la plus importante qui explique la
  défaillance dentreprises est lerreur
  danticipations
• Anderson et Tushman (2001)sur deux industries US
• Le taux de sorties très liés au degré
  dincertitude lié aux modifications imprévues de
  la demande et discontinuités technologiques
  (validation de lapproche schumpeterienne de la
  destruction créatrice)

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Croissance, taille des firmes et probabilité de
survie  trois types danalyse

• Gibrats law  la croissance de la firme est
  indépendante de sa taille (loi lognormale de
  distribution des entreprises selon leur taille).
• Geroski (1995) 
• La taille de la firme et son âge sont corrélés à
  la probabilité de survie, les PME qui ont une
  probabilité de survie plus faible  croissance
  corrélée négativement à la taille. 
• Porter (1970)
• Les petites firmes peuvent occuper des niches.
  Elles nont pas besoin davoir une forte
  croissance pour survivre. Elles nont pas
  dinconvénients liés à la taille
• Agarwal et Audrestch (2001) tentent de concilier
  les deux visions  la dynamique du PT et la
  position sur le cycle de vie de lindustrie
  joue 
• Dans les premières phases du cycle de vie de
  lindustrie et dans les industries low tech  les
  entrants de grande taille auraient une croissance
  plus importante. Lentrant est en compétition
  pour la viabilité des produits. La croissance est
  un pré requis pour la survie.
• Dans la phase de maturité et pour les produits
  high tech  les petites firmes ne sont pas sous
  pression pour croître. Elles ont la même
  probabilité de survie que les grandes. Les PME
  ont des niches

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La prise en compte de lenvironnement (Audretsch,
1995)
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Conclusions de Audretsch (1995)

• tous ces résultats ne sont pas tjrs
  statistiquement significatifs
• Les principales hypothèse de lOI taille de
  départ importe pour la survie mais influence
  négativement la croissance
• La taille et les économies déchelle jouent un
  rôle clé dans le processus de sélection
  dynamique, ils déterminent lintensité des
  besoins de croissance de la F.
• Forte prégnance de lâge de la F.
• Croissance et prob. de survie dépendent du type
  dindustries

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Section 2. Le changement organisationnel  une
vision évolutionniste

• a. Préliminaires  compétences et couts de
  transaction dynamique
• b. Le changement organisationnel  deux grands
  schémas
• c. Théorie de la croissance de la firme de
  Penrose (1959)
• d. Imagination et leadership  des dimensions
  négligées.
• Référence U. Witt (2005), The Evolutionary
  Perspectives on Organizational Change and the
  theory of the Firm. In K. Dopfer (ed). The
  Evolutionary Foundations of Economics. CUP

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Préliminaires  compétences et couts de
transaction dynamique

• La division du travail dans lorganisation est
  basée sur des contrats demploi (la  relation
  demploi ) qui diffère de façon significative
  des contrats sur le marché.
• Dans la TE  lorganisation est identifiée comme
  un moyen efficace pour utiliser et accumuler des
  savoirs productifs. Au sein de la firme il y a de
  continuelles interactions (les interactions
  marchandes sont elles discontinues) lui
  permettant dêtre  a repository of productive
  knowledge . 
• Question pertinente  non pas pourquoi la firme
  existe mais comment une organisation est créée ?
  un input entrepreneurial est en général requis
  ici. Sans vision, conception et action
  entrepreneuriales il est impossible de fondée une
  organisation.

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Préliminaires  compétences et couts de
transaction dynamique (2)

• Firmes et marché co-évoluent  les coûts de
  transaction dynamique (Langlois, 1992  Langlois
  et Roberston, 1995).
• Les compétences des firmes changent au cours du
  temps. Ce changement est nécessaire pour tirer
  parti du PT ou faire face aux modifications de la
  demande.
• Les effets sur la frontière de la firme vont
  dépendre  du  comment il est plus facile de
  réaliser des améliorations dans les connaissances
  soit à lintérieur de la firme, soit en
  contractant de nouvelles capacités sur les
  marchés. Lorsque les innovations ont un
  caractère systémique requérant ladaptation de
  plusieurs activités complémentaires, elles
  seraient très chères à réaliser via les
  transactions marchandes (coûts de coordination
  élevés). A lopposé lintégration verticale est
  préférable.

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Le changement organisationnel  deux grands
schémas

• Question  Comment les firmes sont créées et
  modifient leur organisation.
• Les changements dans lorganisation sont la règle
  et expliquent les performances
• Firme institution planifiée pour coordonner la
  division du travail. Cest différent du marché
  qui émerge  spontanément  pour promouvoir la
  spécialisation et léchange.
• Il y a deux visions (non contradictoire) de la
  conceptualisation du changement organisationnel 
  a) lévolution darwienne avec des
  mutations/innovations, b) le cycle de vie dune
  population ou dindividu.

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Schéma 1 lévolution darwienne avec des
mutations/innovations

• Le changement organisationnel est souvent
  intentionnel lié en réponse à un besoin, perçu
  pour sadapter. Cela aboutit à la transformation
  de routines déficientes.
• Le rôle de lentrepreneur ne joue peu de rôle
  dans N. et W. (1982).
• Lanalyse évolutionniste ne prend pas assez en
  compte les incitations pour que les agents
  modifient leurs routines. Existence de
   free-riding  des individus.

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Schéma 2 le cycle de vie dune population ou
dindividu.

• dans la perspective du cycle de vie il y a un
  programme génétique individuel soumis aux
  conditions de lenvironnement.
• Pas daccord général sur une typologie du
  développement dune organisation comme succession
  de différents états.
• Il ya sans doute beaucoup de facteurs rendant
  compte du développement de la firme  compétences
  et préférences du décideur, chance/malchance,
• cycle de vie métaphore, analogie

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Théorie de la croissance de la firme de Penrose
(1959)

• Croissance de la firme dépendant des
  disponibilités de capacités managériales couvrant
  tous les besoins de la firme aux différentes
  étapes de son expansion
• Caractère tacite et spécifique du savoir partagé
  et léquipe managérial ressources en
  management distincte, impossible à acquérir sur
  un marché, expérience. La croissance des
  activités de la firme a besoin dêtre programmée
  et coordonnée, elle absorbe toutes les capacités
  managériales. Si il y a des capacités
  managériales oisives, cela peut constituer un
  goulot détrangement pour la croissance future

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Théorie de la croissance de la firme de Penrose
(2)

• La croissance de la firme requiert tôt ou tard
  des réorganisations dans le mangement (RH,
  contrôle, .) dans des fonctions qui deviennent
  plus complexes et difficiles à manager. Si la
  firme ne trouve pas les capacités pour mener à
  bien cela, son expansion est freinée  son
  activité peut décliner dans le cas en particulier
  de fortes pressions concurrentielles.
• Les séquences des étapes de la croissance de la
  firme est influencée par les perceptions des
  entrepreneurs. On pense pouvoir suivre dautres
  perspectives avec les mêmes ressources
  accumulées  avec la concurrence les activités
  deviennent de moins en moins profitables sur les
  marchés.
•  
•  

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Théorie de la croissance de la firme de Penrose
(3)

• Le manque de capacités managériales au sein de la
  firme constitue une limite à la croissance,
  lorsque de nouveaux managers sont embauchés de
  lextérieur, il y a nécessité de coordonner les
  tâches aves les anciens.
• Ladaptation de lorganisation qui absorbe des
  capacités managériales peut contraindre la
  croissance future.
• Chez Penrose la croissance de la firme est un
  déterminant du changement organisationnel. Ce
  quune firme entreprend dépend des conceptions et
  des capacités des entrepreneurs et managers.

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Imagination et leadership  des dimensions
négligées.

• Pas au programme

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Section 3. les effets contradictoires du
 ageing 

• Les performances dune organisation déterminées
• a. Capacités à raffiner et coordonner des
  routines (éviter la bureaucratisation) gt
  accroissement des savoirs
• b. capacité à adapter les compétences à
  lenvironnement (état, composition, dynamique de
  la demande, )
• Le  ageing  affecte les deux mais ses effets
  sont contradictoires

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 Ageing  et compétences organisationnelles

•  Ageing  pousse à une diminution de
  lefficience avec laquelle la firme construit ses
  routines ossification, rigidité, .mais
  meilleure expérience reconnaître, assimiler et
  convertir des idées nouvelles en innovations,
  accroissement de la base de connaissance de la
  firme (Cohen et Levinthal, 1990).
• Ce processus interagit avec la taille de la F.
  une grande taille gt bureaucratisation mais
  plus de R-D (Cohen et Klepper, 1996)

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 Aging  et adaptation à lenvironnement

• Sur un panel de firmes US (1976-1982) Evans
  (1987) trouve une relation inverse entre
  croissance et age.
• Plus la F vieillit plus elle accroît la durée
  durant laquelle elle est exposé à lenvironnement
• Variable importante vitesse dajustement des
  routines/allure des changements de
  lenvironnement (Hannan et Freeman, 1984)
• La F peut ne pas sadapter, ou sadapter trop
  lentement, sadapter imparfaitement, ..effet de
  lock-in des trajectoires de la F. Difficultés à
  modifier les routines de base.
• La F. exploite et explore -

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Paradoxe du  ageing 

• Soerensen et Stuart (2000)
• Le firme âgée fait plus dinnovations mais
  divergence croissante entre les compétences de la
  F. et les demandes de lenvironnement
• Au moment où les F sont efficaces, elles
  perdent le contact avec leur environnement

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Quelques conclusions 10 trends

• 1. Entrés et sorties suivent des tendances
  spécifiques les entrées prédominent avant le
  shake-out, les sorties en fonction des formes de
  sélection et de concentration et sont distribuées
  au cours du cycle de vie de li.
• 2. la croissance de la firme est un processus
  multiplicatif impulsé par des facteurs qui ont
  peut de rapport avec sa taille (Dosi et al.,
  2007).
• 3. Li. évolue vers une structure oligopolistique
  stable.
• 4. La probabilité de survie varie avec lâge de
  la firme et surtout la place de la firme dans la
  séquence des entrées les premiers entrants
  survivent que les entrants récents ( first
  movers advantages ), proba de survie des
  créateurs proba des anticipateurs proba
   followers  (Agarval et Bayus, 2003) ,
  lentrant avec une expérience industrielle
  antérieure survit plus longtemps (diversification
  bénéfique).

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Conclusion (suite)

• 5. La probabilité de survie varie avec lâge de
  la firme et surtout la place de la firme dans la
  séquence des entrées les premiers entrants
  survivent que les entrants récents ( first
  movers advantages ), proba de survie des
  créateurs proba des anticipateurs proba
   followers  (Agarval et Bayus, 2003) ,
  lentrant avec une expérience industrielle
  antérieure survit plus longtemps (diversification
  bénéfique).
• 6. Persistante turbulence due aux
  entrées/sorties? Ou globale stabilité? Constats
   stabilité dans le cœur oligopolistique  (y
  compris dans le  ranking  des GF innovantes -
  Malerba) mais turbulence à la périphérie
  entrainant des changement dans les parts de
  marché (Balwin, 1998 Bartesman et Doms, 2000).

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Conclusion (fin)

• 7. Les firmes leaders ont une proba. forte de
  rester en tête (effet Mathieu?) corroboré par
  lanalyse de Mansfield leadership persistant
• 8. Mais GF, vieille, expérimentée, disposant
  dun bon management peut rester près de la
  frontière.
• 9. Avant le shake-out, des firmes entrent trop
  précipitamment , mal informées des conditions
  réelles de lindustrie (Horwath et al., 2001)
• 10. Les investissements de R-D deviennent de
  moins en moins rentables gt réduction de la
  proba. dentrer. Les entrants tardifs nont pas
  assez de ressources par rapport à ce quimpose la
  survie (Klepper, 2005).