CHAPITRE%203:%20STRATEGIE%20OPERATIONNELLE

1
CHAPITRE 3 STRATEGIE OPERATIONNELLE
1 Amélioration continue et PDCA 11 Les
cycles PDCA 12 Les outils de la qualité 2
Changement et Juste à Temps 21 JAT et contrôle
des flux 22 JAT et contrôle des moyens 23
JAT et contrôle de la qualité 24 Champs du JAT
2
1 Amélioration continue et PDCA
3
PDCA
Objectifs
amélioration
Actualisation Optimisation
Problèmes
identification
Causes

• Généralisation
• Espace
• temps

Solutions
Evaluation (a priori) Planification qui, où,
quand
Plan
Act
A S C D
Do
Check
Validation ou correction
Mise en place, mise en oeuvre
validation
Evaluation (a posteriori)
essai
4
Les outils du PDCA et les niveaux de management

Opérationnels
Encadrement
Management
Objectifs
Objectifs
Objectifs
Communauté doutils
A P C D
A P C D
A P C D
Niveau des objectifs Individuels ou catégoriels
Communauté doutils
5
Le PDCA au niveau opérationnel

CEDAC méthode intégrée de l'identification à la
validation
Feuille de relevés
Quoi
Histogramme
D. Ishikawa
Pourquoi
Amélioration
D. Pareto
Validation correction
Comment
Indicateurs
Si Alors
Diagrammes
Où
Cartes de contrôle
Quand
6
Le PDCA au niveau encadrement

QFD et MAISON de la QUALITE méthode intégrée de
l'identification à la validation
D. Des affinités
D. Des Relations 5 W
Quoi
Pérennisation extension
Pourquoi
Amélioration
Validation correction
D. en Arbre
Conformité
Comment
Où
SiAlors
D. Matriciel
D. Décisionnel
Quand
En bleu figurent les 7 nouveaux outils de
la qualité ainsi que le QFD
D. sagittal
7
2 Changement et Juste à Temps
8
JAT et principe du flux tendu
1 Livrer
2 Fabriquer
3 Approvisionner
juste ce dont on a besoin, quand on en a
besoin, où on en a besoin

• O Stock
• O Délai
• O Panne
• O Défaut
• O Papier

• Produire à lunité
• Produire en continu

9
21 JAT et contrôle des flux
10
Modes daménagement global
Volume élevé moyen faible
Productivité
Aménagement produit
Rentabilité
Aménage- ment fixe
Aménagement fonctionnel
Flexibilité
unique moyenne élevée Variété
11
Implantation produit
Traitement thermique
Peinture
Empaquetage
Presse
1
2
4
5
7
6
3
Fraisage
Polissage
Inspection
Magasin de produits finis
Magasin matières premières
Moulage
Fraisage
Soudure
Inspection
1
2
3
4
5
6
8
7
Polissage
Perçage
Peinture
Empaquetage
Ecoulement du flux physique
12
Implantation fonctionnelle
Atelier fonderie
Atelier perçage
Atelier polissage
Atelier soudure
Service inspection
Magasin produits finis
Magasin matières premières
7
1
2
4
4
5
6
5
8
3
3
6
1
7
2
Atelier de traitement thermique
Atelier emboutissage
Atelier peinture
Atelier fraisage
Atelier empaquetage
13
Mise en aménagement produit
Volume élevé moyen faible
Rentabilité, flexibilité et productivité
Grande taille
Aménagement produit
Focalisation UAP
Taille moyenne
Technologies de groupe et cellules de production
Aménage- ment fixe
Micro structure
unique moyenne élevée Variété
14
Exemple de cellule de fabrication
180
180
M 1
M 2
13
13
20
8
5
3b
20
3a
TH 2
5
P
4
12
2
15
8
7
5
TH 1
1
12
5
13
30
30
TV
5
5
Mouvements matière homme
6
Pièces
10
Contrôle final
Pièces finies
Temps machine homme transfert
20
12
Entrée
Sortie
5
source JT.BLACK, THE DESIGN OF THE FACTORY WITH
A FUTURE, McGraw-Hill, 1991
15
Exemple de cellule de fabricationaménagement en
U sur une ligne de presse chez Toyota
Poinç. Frein Poinç.
Frein Frein Perceuse Soudure
1 80t
2 60t
3 45t
4 75t

6
7
1 80t
80t

Entrée
Sortie
Frein
Poinç.
5 75t
Perceuse
4
Frein
3 45t
6 80t
Améliorations Avant Après En cours 1800
7 Opérateurs 7 3
2 60t
Frein
7

1 80t
Soudure
Poinç.
SourceSuzaki, le nouveau défi industriel,1991
16
Kanban et pilotage par laval
Demande Future ou prévisionnelle
Traitement de linformation
Plan de production à court terme (agrégé?)
RECOR
MAPA
Demande réelle du client demande passée
de court terme
RECOR remboursement de la Consommation
réelle MAPA méthode dappel par Laval
Flux physique
Flux dinformation
17
Gestion sur seuil et quantité économique
Quantités
quantité économique
q
Seuil
s
t
td
Temps
délai
Réception et mise en stock
Ordre q
18
Gestion de stock à points de commande multiples
Quantités
Seuil s 1000 10 x 100 unités Quantité
économique q 150 unités
s1000
1050
C1
1000
Seuil
C2
850
C3
700
C4
Seuil de déclenchement dune commande s 100
1000 - 6 x 150
550
C5
400
C6
250
s 100
C7
100
Temps
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
19
Kanban à une et deux cartes
Système kanban à une carte
Client
Fournisseur
Consommation
Système kanban à deux cartes (système du
supermarché)
Client
Fournisseur
Consommation
20
Composantes dun système kanban
Client
Fournisseur

• signal

Planning
Consommation

• réception
• stockage
• traitement
• de
• linformation

kanban
Conteneur

• UC unité de
• consommation

21
Boucle ou cycle kanban
t5 temps dattente pour la mise en stock
t3 temps de fabrication
t4 temps de transfert
t4 temps de transfert
Client
Fournisseur
Tc Sti
Consommation
t2 temps dattente de linformation au plannning
t1 temps de remontée de linformation
Nombre de kanban nk
22
Kanban avec plusieurs clients
Client
Fournisseur
Client
Client
23
Kanban et gestion des priorités
Stock système
Kanban système
Stock maximum
Stock minimum
Stock du système
Franchissement certain du seuil
seuil
Franchissement possible du seuil
24
Planning et gestion visuelle des priorités
Réf. 1
Réf. 2
Réf. 3
25
22 JAT et contrôle des moyens
26
Diagramme des temps détat dun moyen et
définitions des disponibilités
Temps total
Temps requis
Temps darrêt propre
Temps de Temps darrêt Temps de
Temps Temps fonctionnement fonctionnel
panne darrêt non requis
Saturation Manque de pièces Manque dopérateur
Manque dénergie Pièces amont non conformes
Grosses rénovations Non besoin de production
Entretien fréquentiel Contrôle Changement de fab
rication Changement doutils programmés
Maintenance Détection corrective Attente
de diagnostic lintervention de
la réparation maintenance remise en service
appro. outillage appro. pièces de rechange
documentation Citroên, daprès norme CNOMO
E41.50.720.N
27
Taux de rendement global (ou synthétique)

• Rendement global
• Taux de fonctionnement (1 pertes)
• Pannes
• Changement de série et réglages
• Autres pertes (changement doutil)
• X
• Taux dallure (1 pertes)
• Micro arrêts
• Marche à vide
• Sous vitesse
• X
• Taux de bons produits (1 pertes)
• Défectueux et retouches
• Mauvaise production de démarrage

28
Principe du SMED

• Single Minute Exchange of Die (S. Shingo)
• Synchronisation des opérations
• Temps masqué
• Standardisation
• Ergonomie des réglages
• Modes de fixation

29
Etapes conceptuelles et techniques associées du
SMED
Etape 1 définir la procédure existante
de lancement
Etape 2 séparer les opérations internes
au changement des externes
Etape 3 transformer les opérations internes
en opérations externes
Etape 4 éliminer les opérations internes au
changement
Etapes conceptuelles
Organisation de la localisation et du
transport des matrices et outils
Standardisation de la hauteur des matrices
et outils
Analyse vidéo du système
Utilisation de modes de fixation rapides
Utilisation de pièces intermédiaires
Techniques pratiques associées
Opérations externes internes
Analyse des opérations internes
Réductions des lancements internes
Elimination des ajustements
source JT.BLACK, THE DESIGN OF THE FACTORY WITH
A FUTURE, McGraw-Hill, 1991
30
Total Productive Maintenance

• Maintenance
• curative
• Maintenance
• préventive
• Maintenance
• damélioration
• Disponibilité
• Prévention de
• la maintenance

• Maintenance
• productive
• Globalisation
• du rendement
• Démarche
• damélioration
• Décloisonnement
• Transversal
• Vertical
• Délégation

TPM
31
Total Productive Maintenance

• Mise en place dun système de
• amélioration du rendement global des équipements
• maintenance autonome
• formation et entraînement aux techniques
• de production et de maintenance
• maintenance planifiée
• conception et démarrage des nouveaux équipements
• maintenance et qualité des produits
• amélioration du rendement administratif
• pilotage de la sécurité et de lenvironnement

32
5 S
Seiri débarras Seiton rangement Seiso nettoya
ge Seiketsu ordre Shitsuke rigueur
Shitsuke
Act Plan Check Do
Seiri Seiton Seiso
?
Seiketsu
33
Maintenance curative et maintenance préventive
Coûts
Coût de maintenance préventive
Coût de maintenance curative
Coût total
Taux de panne
0
Optimum
34
Maintenance curative et maintenance préventive et
TPM
Coûts
Coût de maintenance préventive
Coût de maintenance curative
Coût total
Taux de panne
0
Optimum
O panne
35
23 JAT et contrôle de la qualité
36
SPCMaîtrise statistique du procédé
Attentes du client
Produit
Tolérances
Capabilité
Z
Machine
Mo
Mat
Ym
Procédé
Y
Yc
YcT
Yc-T
Mes
Met
Mil
Caractéristiques fonctionnelles
X
37
SPC, QFD et Fonction perte de qualité
QLF
QFD
Taguchi
Caractéristiques Des composants Opérations
clés De fabrication
Produit
Besoin
YC-T YC YCT
Valeur cible Tolérance
Produit
YC-T YC YCT
Procédé
SPC
38
Les deux aspects de la production
Vision dynamique
statique
Fluctuations
Distribution
Carte de contrôle
Histogramme
39
Capabilité avec centrage
40
Typologie de phénomène non dû au hasardISHIKAWA