Avis de grand frais

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Avis de grand frais

• Nouveaux modèles
• de lecture, de bibliothèque
• Introduire des changements
• dans les organisations

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Tout changement est une co-production

• Ca veut dire trois choses
• Ne pas séparer technique et société - pas de
  déterminisme technologique
• Admettre quaucun acteur ne voit les mêmes objets
  de la même manière
• Donc, entendre le maximum dacteurs
• dès la conception des projets

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Déterminisme une idéologie technique et
organisationnelle

• Au fondement du déterminisme, trois idées 1 -
  la science (technique ou organisationnelle) est
  séparée du social 2 - elle est un savoir
  universel qui na pas besoin du social pour se
  construire - les sciences sociales fonctionnent
  sur le même modèle que les sciences de la nature.
  3 - les acteurs ne peuvent, de bonne foi,
  refuser les changements bien pensés en termes
  techniques

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Concrètement le déterminismese traduit par

• Une vision où les techniciens ont raison contre
  les utilisateurs. Ceux-ci ne comprennent pas ou
  ne veulent pas comprendre
• Il faut donc contraindre ou convaincre ces
  derniers
• Dans une vision non déterministe, on pense en
  termes de stratégie des acteurs qui modifient
  lobjet pour ladapter et pour se lapproprier
• ou en termes de traduction une technologie
  simpose si lidée de ses créateurs est traduite
  - donc modifiée - dans la pratique des
  utilisateurs

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Penser le changement la théorie de la
traductionLes Coquilles Saint Jacques

• 1. La contextualisation

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2 . La question commune

• Pour rassembler ces acteurs il faut trouver une
  question commune à la solution de laquelle tous
  peuvent contribuer, cest-à-dire où ils aient un
  rôle
• Cest le moment de la traduction proprement dite,
  essentiel à la construction dun réseau
• La question a été comment se reproduisent les
  Coquilles Saint Jacques ?
• Elle est liée à la création dun objet commun

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3 . Lobjet commun

• Il sagit de trouver un lieu ou un énoncé
  incontournable pour répondre à la question.
• Ici, ce sera le travail de fixation des larves,
  de développement des naissains et de leur
  installation dans des nurseries
• Il faut que ce travail donne naissance à une
  collaboration active de toutes les parties.

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La traduction - conclusion

• Des directeurs  Ce qui sest passé dans mon
  établissement 
• Des ingénieurs  Comment aurions-nous fait ? 
• Des CSJ dans vos assiettes pcq marins-pêcheurs,
  chercheurs et PP on pu se parler, changer leur
  regard les uns sur les autres, regarder le même
  objet en sachant quil nest pas le même pour
  chaque acteur

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Exemple dun échec le cas AGI

• Assistance à Gestion des Implantations(service de
  lexpertise immobilière dune grande
  organisation)
• Objectif remplacer et intégrer deux vieux
  systèmes en usage en un seul

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• Personnel visé 200 utilisateurs
• Changement de culture dopérations manuelles à
  processus intégrés dans un système informatisé
• Attente très positive
• Choix dune firme externe - pas en interne avec
  IF
• Organisation - comité directeur, 11 pers dont
  gestionnaires et consultants ext de la firme
• - comité de pilotage avec représentants du
  pers mais sans réelles connaissances IF

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Déroulement

• - Pb de communication entre firme ext, DTI et
  salariés
• - Idem avec membres Comité de pilotage
• - Echéancier trop court doù mauvaise analyse des
  processus et pas dappropriation
• - Rejet de lIF par certaines catégories,
  mauvaises explications pour les autres,
  changement trop radical
• - Pas de pratique avant le lancement

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Résultat cas AGI

• Au lancement, 30 des fonctionnalités
  disponibles, échéancier dépassé dune année,
  budget doublé et ça marche mal
• Pourquoi ? Projet mal suivi, implantation trop
  rapide, organisation mal conçue,
• Technologie correcte mais rigide, communication
  et organisation déficiente
• Echec du à la vision déterministe de la
  technologie par le management

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Il y a succès si et seulement si

• Si l'objet est vraiment adapté aux problèmes
  concrets des utilisateurs
• S'il ne contredit pas l'expérience et les
  pratiques qui leur ont permis de réussir,
• S'ils le comprennent et le maîtrisent,
• Si les modifications des systèmes relationnels
  sont anticipées,
• Si la remise en cause de leur identité est prise
  en compte

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Concrètement

• Pour quun changement technique ou
  organisationnel soit accepté,
• il est nécessaire que tous les acteurs
• Le jugent compatible avec leurs logiques
• Le considèrent comme légitime
• Le considèrent comme un service utile
• Soient sollicités pour le mettre en place - ne
  pas limposer

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Facteurs de réussiteselon les managers

• Implication du maximum demployés dès la
  conception du projet
• Compréhension des outils - ne va pas de soi
• Formation - prendre le temps, pédagogie
• Penser à la coopération des équipes
• Soutien continu de la haute direction
• Gestion quotidienne du changement et à
  lanticipation des effets de turbulence

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Conclusions tirées de mon expérience

• Co-produire
• Intégrer les différences de rationalités et de
  logiques
• Laisser du temps aux acteurs pour sapproprier
  les changements
• Prendre le temps de les faire accepter
• Connaître lentreprise et le système
• Penser la durée
• Unité de la direction

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Pour finir

• Réussir un changement, cest difficile
• Mais beaucoup sont des réussites
• Merci de votre attention