LA POSE DU DIAGNOSTIC

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LA POSE DU DIAGNOSTIC
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Plan de travail

• Mise en contexte le diagnostic de lexistant
• Support au diagnostic
• Tâches de la pose du diagnostic
• Identification des problèmes analyse de
  performance
• Évaluation des impacts des problèmes
• Construction dun diagramme danalyse causale
• Synthèse de lanalyse

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Mise en context

• Le diagnostic de lexistant

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Diagnostic de lexistant objectifs
Donner un portrait détaillé de la situation
actuelle.
Identifier

• Objectifs

• Problèmes

Impacts

• Solutions

• Causes

Processus itératif  Ne pas hésiter à revenir
en arrière !!!
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Diagnostic de lexistant inputs et outputs

• Rapport de l'étude préliminaire

Diagnostic de l'existant

• Diagramme de la frontière du P.A.

• Diagramme de contexte (DFD niveau 0)

• Liste des évènements

• Personnes clés et documentation

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Le diagnostic de lexistant positionnement dans
la méthode RT

• Étude préliminaire (séance 2)
• Diagnostic de lexistant (séances 3-4-5-6)
• Consiste essentiellement à évaluer la performance
  actuelle du processus et du système pour chacun
  des objectifs qui avaient été spécifiées lors de
  létude préliminaire et de découvrir POURQUOI les
  objectifs visés ne sont pas atteint (écarts).
• Conception du nouveau processus daffaires
  (séance 7)
• Consiste à déterminer COMMENT on peut organiser
  les activités afin que ces objectifs soient
  atteints.

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Concept utile lévaluation de la performance

• Retour (tâches 3 et 4)

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La cueillette dinformation
Cueillette d'information
Sur processus daffaires et systèmes
dinformation existants
Composantes
Performance
Problèmes perçus Causes possibles

• Qualité
• Productivité

Matrices Modélisation processus système
Simulation - étude des écarts Cycle total
Coût dexécution Analyse VA
Fiche de documentation
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Outils pour le diagnostic

• Composantes (Cours 3-4)
• Matrice des responsabilités
• Modèle du processus daffaires existant (ANSI)
• Modèle du système dinformation (DFD)
• Fiche logique du dictionnaire de système
• Performance ? Qualité Productivité (Cours 4-5)
• Matrice dutilisation des ressources
• Temps dexécution du processus (cycle total)
• Coûts dexécution des activités
• Contribution des activités à valeur ajoutée
• Problèmes (cours 6)
• Fiches de documentation des problèmes
• Pose du diagnostic de lexistant (cours 6)
• Diagramme en arborescence Ishikawa (analyse
  causale)
• Tableau synthèse de lanalyse cause

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La performance

• Quest ce que cest lécart ( ou -) entre les
  objectifs et la situation actuelle
• Utilité
• Déterminer les problèmes
• Approfondir la connaissance
• Valider les objectifs
• Implication évaluer les activités actuelles pour
  les comparer aux objectifs
• Utilité post-mortem évaluer l'échec ou le
  succès du projet

Les 2 grands défis de la réingénierie
Qualité et productivité
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La performance (suite)
Qualité
La performance d'un processus d'affaires
Productivité
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Qualité Critères de qualité dun output dun PA

• La disponibilité au moment voulu.
• L'exactitude.
• La fiabilité.
• Un bon rapport qualité/prix.
• Il est complet.
• La conformité aux spécifications.
• La capacité d'adaptation aux changements.
• La rapidité de service.

Qualitatif ou quantitatif
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Productivité Mesures de performance

• Temps d exécution (ou cycle total)
• Cycle total temps de traitement temps
  d'attente de ressources temps d'attente d'une
  condition temps d'inactivité
• Coûts des activités
• Coûts globaux
• Coûts détaillés de l'activité
• Contribution à la valeur ajoutée
• VAR, VAA ou SVA

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Matrice dutilisation des ressources
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Cueillette dinformation sur les problèmes
Fiche de documentation de problème

• Inventaire de problèmes au cours de la
  cueillette.
• On s'intéresse à la perception des intervenants.
• Rôle de détective.
• Causes possibles des problèmes.
• On note la source de l'information récoltée.
• Collecté Entrevues, documentations,
  observations.
• Modèles et fiches dutilisation des ressources

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Fiche de documentation de problème
Lessard, Bourdeau et Associés FICHE DE
DOCUMENTATION DE PROBLÈME Système Liste de
paiement Analyste Simon Bourdeau
Énoncé du problème Sources - Dates de
paiement erronées sur factures
-Interview avec Mme Tesseydre
- Pertes descomptes
-Trésorière et responsable paiement -
Factures payées en retard Causes
probables Sources - S.I. fait des erreurs
- Mme Tessydre -
Date de saisie des calculs souvent erronée
- Analyse dun échantillon de 100
transactions
- Observation de la saisie des données
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Pose du diagnostic
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Définition de termes clés

• Problème
• Présence de difficultés
• Écart par rapport aux objectifs
• Cause
• Ce qui produit ou occasionne quelque chose
  (problème)
• Ce qui engendre lapparition de problèmes
• Condition qui précède toujours l'apparition d'un
  phénomène (problème) donné et en l'absence de
  laquelle le phénomène (problème) ne se produit
  jamais
• Conséquence/impact
• Retentissement sur quelque chose (ici le
  processus ou lorganisation)

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Tâches du diagnostic de lexistant

• Comment sy prendre
• Planifions encore une fois notre travail
• Analysons lenvironnement plus en détail
• Collectons à nouveau plus dinformation
• Modélisons le processus existant
• Posons un diagnostic détaillé
• Préparons et présentons un rapport visant à faire
  une nouvelle recommandation au requérant

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Tâche 5 Pose du diagnostic

• Analyser linformation recueillie
• "Déterminer la nature d'une maladie d'après
  les symptômes ".
• Déterminer quels sont les mauvais
  fonctionnements du PA et SI en se basant sur
  les problèmes
• Écart entre les objectifs du processuset sa
  performance réelle.
• On veut régler les problèmes en attaquant
  leursource.
• Tâche complexe approche rigoureuse.

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Technique Analyse causale

• Analyse causale Technique qui vient compléter
  les outils danalyse que sont les modèles, les
  matrices et les fiches.
• Principe de base
• On isole chacun des problèmes
• Évalue ses impacts
• Détermine ses causes probables
• Poursuit recherche de causes fondamentales
• Termine lorsque causes probables napportent plus
  dinformations pertinentes

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Analyse causale - 4 étapes

• 1. Identification des problèmes analyse de
  performance
• 2. Évaluation des impacts des problèmes
• 3. Construction dun diagramme danalyse causale
• 4. Synthèse de lanalyse

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1. Identification des problèmes Analyse de la
performance
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2. Évaluer les impacts des problèmes

• Identifier les conséquences négatives découlant
  du problème.
• Vérifier l'importance du problème.
• Lui accorder un ordre de priorité.

à quantifier en Impact clientèle Perception
qualité
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2. Évaluer les impacts des problèmes

• Identifier les conséquences négatives découlant
  du problème.
• Vérifier l'importance du problème.
• Lui accorder un ordre de priorité.

à quantifier en Impact clientèle Perception
qualité
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2. Évaluer les impacts des problèmes

• Anomalies, problèmes

Ordre de priorité dans la recherche des causes.
Impact(s) (conséquences négatives) ...
Jusqu à obtenir une valeur monétaire
quantitative des conséquences
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2. Évaluer les impacts des problèmes
Ordre de priorité dans la recherche des causes.

• Problèmes reliés à la qualité Impacts
• Taux élevé de commandes incomplètes
  Insatisfaction ou perte des clients
• Temps de réponse trop élevé
  Insatisfaction ou perte des clients
• Erreurs de facturation - surfacturation
  Insatisfaction ou perte des clients
• Erreurs de facturation - sousfacturation
  Pertes de revenus
• Retard dans émission chèques-fournisseurs
  Perte des escomptes
• Retard dans expédition facture Perte
  de revenus d'intérêts
• Problèmes reliés à la productivité Impacts
• Coûts de traitement supérieur à l industrie
  Profitabilité réduite
• Temps de traitement élevé
  Insatisfaction ou perte des clients

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3. Construction du diagramme danalyse causale

• Problèmes et impacts ? CAUSES
• Sources Fiches et modèles
• Sinterroger sur des aspects du PA
• Y a-t-il des va-et-vient inutiles entre les
  personnes ou services qui réalisent le processus?
• Y a-t-il des duplications?
• Les procédures sont-elles trop complexes?
• Sinterroger sur des aspects du SI
• Les bases de données sont-elles complètes?
• La logique des traitements est-elle adéquate?
• Utilise-t-on une technologie appropriée?
• Etc.

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3. Construction du diagramme danalyse causale

• Deux types de diagrammes danalyse causale
• Arborescence
• Ishikawa

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3. Analyse causale diagramme darborescence
Effets ou conséquences (symptômes)
Causes de niveau 1
A
Problème
Causes de niveau 2
Causes fondamentales
On est en mesure de déterminer les actions
correctives
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3. Analyse causale les 7M du diagramme
cause-effet de Ishikawa
Données - Identification (Matières) -
Stockage - Qualité - Manutention
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3. Analyse causale les 7M du diagramme
cause-effet de Ishikawa
Technologies - Capacité (Machines) - Âge -
Nombre - Maintenance
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3. Analyse causale les 7M du diagramme
cause-effet de Ishikawa
Main d'uvre - Motivation -
Formation - Absentéisme - Expérience
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3. Analyse causale les 7M du diagramme
cause-effet de Ishikawa
Management - Planification -
Organisation - Direction - Contrôle -
Assurance
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3. Analyse causale les 7M du diagramme
cause-effet de Ishikawa
Monnaie - Budgets - Politique
financière
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3. Analyse causale les 7M du diagramme
cause-effet de Ishikawa
Milieu - Éclairage - Bruit -
Aménagement - Relations interne-externe
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3. Analyse causale les 7M du diagramme
cause-effet de Ishikawa
Méthodes - Complexes - Inadéquates -
Instructions pas claires
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4. Tableau OPEC Synthèse de lanalyse causale
Objectif Problème Évaluation-impacts Caus
es 1- Le niveau moyen 1- Niveau de stock
1- Coûts additionnels 1- Acheteurs
de stock devrait être dépasse le seuil
d inventaire de 125 commandent
au niveau dun seuil pour plus de 45
000 par an quantités
trop établi pour chaque des produits

importantes produit

Gaspillage annuel

des
médicaments Il n existe
pas de direc-
tives dachat. Les
gestionnaires
ne connais-
sent pas le niveau des stocks.
Attention à la cohérence avec le diagramme en
arborescence