Gestin de Calidad de Datos

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Gestión de Calidad de Datos
Cómo arrancar
Viene de Política de Calidad de Datos
Continúa con Manejo de Cadenas de Información

• Carlos López
• carlos.lopez_at_ieee.org

Universitario Autónomo del Sur - 2005
2
Tópicos a considerar

• Introducción
• Un modelo para cambios exitosos
• Comenzando
• Creciendo
• Incorporándose a la rutina
• El rol de/los gerentes
• Resumen

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El Administrador del PCD

• Provee la visión...
• Planifica...
• Disciplina...
• Ayuda a incorporar...
• Y finalmente... Lidera!

Viva el Administrador!
4
Si tenemos administrador...
Que puede fallar?

• Los problemas existen
• Nadie se opone
• Soy simpático
• pero el programa no arranca...

5
Toda empresa tiene un PCD

• Con el fin de
• Corregir facturas
• Rastrear pedidos no entregados
• Atención de quejas
• Realizar limpieza ocasional de una BD
• Aplicar algún control de rango

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PCD de 1ra. generación
Características principales

• Implícito
• Esfuerzos descoordinados
• Caros
• Dudoso valor a largo plazo
• Poco soporte técnico/recursos

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PCD de 1ra. generación

• Necesidades poco especificadas e insatisfechas
• Nadie es responsable a nivel empresa
• No hay cadenas definidas
• Énfasis en detección y corrección
• Tasas de error altas y desconocidas
• Altos costos asociados a errores
• Otros aspectos (redundancia, privacidad, etc.)
  fuera de control

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El primer proyecto

• Esfuerzo focalizado
• Una única cadena
• Oportunidad de negocio

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PCD de 2da generación

• Uso de datos como fuente de valor
• Datos convertidos en activos...
• Responsabilidades asignadas
• Cadenas importantes reconocidas y administradas
• Mejora continua, prevención de errores
• Menores niveles de error, menor costo
• Otros aspectos bajo control

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La transformación deseada
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Tópicos a considerar

• Introducción
• Un modelo para cambios exitosos
• Comenzando
• Creciendo
• Incorporándose a la rutina
• El rol de/los gerentes
• Resumen

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Un modelo para cambios exitosos

• Algunos autores reconocen 4 aspectos
• Presión para el cambio
• Visión clara y compartida
• Capacidad de cambio
• Éxitos iniciales

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Presión para el cambio (1)

• Sin obligación, no hay cambio
• Si hay éxito, no hay cambio
• Si estamos bien, por algo será
• No cambiar de caballo en la mitad del río
• Cualquier cambio es riesgoso
• Hay barreras sicológicas, no explícitas

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Presión para el cambio (2)

• Se necesita una crisis!
• Normalmente de origen externo
• Clientes, inversores, competidores, y. Empleados
• Puede ser una oportunidad para la empresa
• Cómo aprovechar el mercado chino
• Cómo entrar en ese nicho
• O para uno mismo
• Oportunidad de mostrar liderazgo

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Presión para el cambio (3)

• Debe buscarse apoyo
• Lo que no debe hacerse
• La calidad es buena hagamos Calidad!
• Quiero ser recordado como
• No olvidar
• La calidad es un medio, no un fin
• Tiene fines específicos no filosóficos ni
  genéricos
• Evite fanatismos
• Guíe la energía de la empresa

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Visión clara y compartida

• Tres palabras
• Visión
• Qué se quiere lograr
• El Porqué debe ser algo más que los problemas de
  hoy
• Clara
• Lenguaje apropiado
• Compartida
• Los cambios afectan a muchos
• Parece fácil, pero es difícil

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Capacidad de cambio

• Hay prerrequisitos
• Conocimiento
• Capital
• Tiempo
• Habilidad emocional para el cambio
• Resistencias emocionales son difíciles
• Rara vez explicitada
• Corriente incluso entre científicos
• En relación a Calidad es peor!

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Las cuatro F

• La motivación para el cambio puede venir
• Fear (Miedo)
• Fame (Fama)
• Fun (Diversión)
• Fortune (Fortuna)
• El Líder debe estar preparado
• Sea convincente
• Al empezar, eluda a los contras

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Éxitos iniciales
Un largo viaje siempre tiene un primer paso
Proverbio chino
Los cambios DEBEN hacerse

• Los primeros son los más importantes
• Un visión no siempre es práctica
• Sinergia Motivación ?? Resultados
• Desactivar mala onda

uno por vez...
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Y si falta alguno?
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Tópicos a considerar

• Introducción
• Un modelo para cambios exitosos
• Comenzando
• Creciendo
• Incorporándose a la rutina
• El rol de/los gerentes
• Resumen

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Comenzando

• El consejo
• Poner foco
• comenzar pequeño
• moverse rápido

• Elija un problema pequeño
• Una única cadena
• Una porción
• Logre mejoras
• Recoja beneficios

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Cómo elegir el problema?

• El problema debe balancear
• grande
• ?mostrar utilidad
• pequeño
• ?facilitar éxito
• ?limitar controversias
• No lo elija demasiado pequeño!
• Busque la fácil!

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Cómo elegir el equipo?

• El equipo debe ser
• pequeño
• individuos respetados
• capaces de ejecutar
• Un ejecutivo involucrado a la cabeza
• Más el CIO, CQO, CFO, FMI, ETC.,

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Un consejo final

• No discuta con los contras
• Son muchos, y tienen argumentos creíbles
• Esconden razones emocionales
• No gaste tiempo ni energía con ellos
• La mayoría son inofensivos

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Tópicos a considerar

• Introducción
• Un modelo para cambios exitosos
• Comenzando
• Creciendo
• Incorporándose a la rutina
• El rol de/los gerentes
• Resumen

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Creciendo

• Las empresas no avanzan en formación

• Almas intrépidas

• Early adopters

• La mayoría

• Los que nunca cambiarán

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Las recomendaciones previas

• Ocultaban el primer proyecto
• Hay que cambiar
• Cuál podría ser el próximo?
• Ampliar el primer proyecto
• Apuntar más alto
• Otros criterios
• Para la mochila

Comunique
Eduque
Mida
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Tópicos a considerar

• Introducción
• Un modelo para cambios exitosos
• Comenzando
• Creciendo
• Incorporándose a la rutina
• El rol de/los gerentes
• Resumen

30
Los 14 Puntos de Deming (1-7)

• Reconocer importancia de datos
• Adoptar la nueva filosofía
• Terminar con la corrección de errores
• Dejar de hacer negocios por precio
• Mejorar continuamente
• Educar permanentemente
• No sólo volumen

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Los 14 Puntos de Deming (8-14)

• Alejar el miedo
• Romper barreras entre organizaciones
• Plantear objetivos alcanzables
• Eliminar metas de producción
• Eliminar barreras al mérito
• Entrenar permanentemente
• Crear una estructura

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Tópicos a considerar

• Introducción
• Un modelo para cambios exitosos
• Comenzando
• Creciendo
• Incorporándose a la rutina
• El rol de/los gerentes
• Resumen

33
a pesar del gerente?

• Podría hacerse
• Con mandos medios
• Con líderes fuertes
• Con muchos fracasos
• El CEO es imprescindible
• Para disminuir fracasos
• Para institucionalizar cambios
• Para pasar del prototipo

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Tópicos a considerar

• Introducción
• Un modelo para cambios exitosos
• Comenzando
• Creciendo
• Incorporándose a la rutina
• El rol de/los gerentes
• Resumen

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Resumen

• Si fuera fácil
• Pasos pequeños
• Reconocer resistencias
• Promover 14 Puntos
• Las ganancias
• DQ no puede ser delegada
• El CEO es fundamental

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Cómo arrancar
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• carlos.lopez_at_ieee.org

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