Sin ttulo de diapositiva

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Estrategias en la empresa del futuro Marcos Lima
A.

25 de Octubre de 2007
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(No Transcript)
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UNA PERSPECTIVA INICIAL

• La misión de la administración de empresas , en
  primer lugar y por encima de todo, es la creación
  de valor.

• Que es el Valor?

El precio es lo que pagas, el valor es lo que
obtienes.

• Los clientes definen el valor .

• Adopta muchas formas y proviene de diversas
  fuentes.De la utilidad de un producto, su
  calidad, la imagen a la que se asocia, su
  disponibilidad, el servicio que lo acompaña

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ESTRATEGIA LA LÓGICA DE UNA PERFORMANCE
SUPERIOR
1

• El pensamiento estratégico empieza con un buen
  modelo de negocios que describe , como un
  sistema, las relaciones económicas centrales para
  alcanzar el propósito particular de una
  organización . Pero agrega la competencia
• Todos la consideran importante pero pocos se
  ponen de acuerdo acerca de lo que es. Se trata
  de lograr y sostener una ventaja competitiva
• Las preguntas de Peter Drucker
• Cual es su negocio? Que trata de conseguir ?
  Qué lo hace diferente? Como define los
  resultados?
• Cuales son sus competencias centrales? Que
  tienen que hacer con los resultados ?
• Cuales son los resultados, qué se necesita
  hacer, cuales son las prioridades y quién tiene
  que entender lo que estamos tratando de hacer?

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A MODO DE INTRODUCCION
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A MODO DE INTRODUCCION
7
A MODO DE INTRODUCCION
Vivimos en un mundo post moderno , donde todo es
posible .........pero nada es seguro
Vaclav Havel
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LA GLOBALIZACIÓN SIGNO DE LOS TIEMPOS
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GLOBALIZACION SIGNO DE LOS TIEMPOS
1
Una definición Es la creciente integración de
las economías de los países a través del flujo
de bienes, capital y mano de obra
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GLOBALIZACION SIGNO DE LOS TIEMPOS
1

• Tiene muchas dimensiones
• La creciente capacidad y libertad de empresas y
  personas
• para realizar transacciones económicas con
  residentes de
• otros países y operar a escala global
• Los cambios fundamentales en la geografía
  económica
• división espacial de las diferentes etapas de la
  producción
• Separación geográfica entre manufactura e ID
  
• Expansión del abastecimiento a un ámbito
  global
• global sourcing (out-sourcing)
• Una especialización creciente y una rápida
  transforma-
• ción en relación a las ventajas comparativas de
  los
• países

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1
GLOBALIZACION SIGNO DE LOS TIEMPOS

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Louisiana Tech University College of Engineering
and Science

Finish your dinner. There are children in China
and India who are starving.
Finish your homework. There are students in
China and India who want your job.
The Ten Forces That Flattened the World

College of Engineering Science The World is
Flat
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EL EFECTO SOBRE LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS
1
..En muchos hospitales medianos y pequeños de
los EEUU , los radiologos están externalizando
la lectura de scanners a doctores de India y
Australia La ventaja es que es de día allá
cuando es de noche en USA así el pago de horas
extras hace más barata enviar las imágenes a
cruzar el globo
Excerpts of letter from Bill Brody, President of
Johns Hopkins University (and formerly a
radiologist), to Thomas Friedman
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Louisiana Tech University College of Engineering
and Science

ASIMCO Technologies an American auto parts
manufacturer in China has the following African
proverb, translated in Mandarin, on the factory
floor
Every morning in Africa, a gazelle wakes up. It
knows it must run faster than the fastest lion or
it will be eaten.
Every morning a lion wakes up. It knows it must
outrun the slowest gazelle or it will starve to
death.
It doesnt matter if you are a lion or a
gazelle. When the sun comes up, you better start
running.

College of Engineering Science The World is
Flat
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Global shifts
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CHILE LO QUE DEBEMOS HACER
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LO QUE DEBEMOS HACER
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LO QUE DEBEMOS HACER
19
LO QUE DEBEMOS HACER
Somos .....la nada misma
Y EN EL LADO EQUIVOCADO !!
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LO QUE DEBEMOS HACER
CÓMO SER ALGUIEN? !!!!
REDUCIR la desventaja de LA ESCALA....

• Aprovechando ventajas comparativas.
• Generando ventajas competitivas
• Desarrollando grandes compañías

PARA SER ALGUIEN............
SE REQUIERE TAMAÑO
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LO QUE DEBEMOS HACER

• Las empresas deben cambiar ventajas comparativas
  (mano de obra barata, recursos naturales) en
  ventajas competitivas (productos ,procesos)

• Casi todo importa para mejorar la competitividad
• Capital humano
• Recursos de capital
• Infraestructura
• Competencia local entre rivales
• Reforzar la inversión y y el upgrading sostenido
• Incentivos meritocráticos
• Clientes sofisticados
• Segmentos especializados
• Proveedores en campos relacionados

• Mejorar la competitividad de un país es una
  maratón y no una carrera corta

Michael Porter Business Competitiveness Index WEF
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LO QUE DEBEMOS HACER
Países de Bajos Ingresos
Países de Ingresos Medios
Países de Altos Ingresos

• Capacidad para Innovación
• Cobertura de los mercados internacionales
• Extensión de las compensaciones e incentivos
• Disposición a delegar poder

• Ventajas competitivas
• más allá de input baratos
• Sofisticación en los procesos de producción
• Amplia presencia en
• la cadena de valor
• Confianza en el management
• profesional

• Extensión de ventas regional
• Control de la distribución internacional
• Extensión del branding
• Gasto de las empresas en ID

Michael Porter Business Competitiveness Index WEF
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PGB per Cápita Chile 1820 - 2007 (US
Internacional, PPP, 1990)
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14.000
12.000
24
10.000
8.000
Años requeridos para duplicar el PGB per cápita
si se mantuviese la misma tasa de crecimiento de
los últimos 10 años
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PGB per Cápita (US 1990, PPP)
decrece
49
6.000
83
62
31
20
4.000
37
decrece
93
222
56
59
66
2.000
51
622
90
0
1820
1830
1840
1850
1860
1870
1880
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Año
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EL FACTOR HUMANO LA VENTAJA COMPETITIVA
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LEADER MACHINES
Tu competencia puede copiar cada ventaja que
obtengas, excepto una. Esta es la razón porqué
las mejores compañías del mundo se dieron cuenta
que no importa el negocio en el que estén, su
verdadero negocio es desarrollar líderes.
Leader Machines Fortune , Octubre 1, 2007
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LO QUE QUIERE EL PROFESIONAL TALENTOSO

• Flexibilidad en el trabajo
• Desarrollo
• Compromiso con la comunidad
• Leader Machines
• Fortune , Octubre 1, 2007

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PRACTICAS PARA MANEJAR PERSONAS
Seguridad en el empleo Selectividad en el
reclutamiento Salarios altos Incentivos
Propiedad ( empleados) Compartir
información Participación y empoderamiento Entrena
miento y desarrollo de competencias Trabajo en
equipos Utilización y entrenamiento en áreas
diferentes Igualitarismo simbólico Escala de
rentas estrecha Promoción interna Perspectiva de
largo plazo Control de gestión Visión
estratégica compartida
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SI OTROS PUEDEN, PORQUE NOSOTROS NO?
I dont feel like Ive worked a day in my life.
If youre going to be a success in life,you have
to love what you re doing
David Rubenstein CEO Carlyle Group
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SI OTROS PUEDEN, PORQUE NOSOTROS NO?
Las top 10 1 FedEx 2 Banchile Seguros 3
Coca-Cola de Chile S.A 4 Mall Plaza 5
BancoEstado Microempresas 6 Transbank 7
Microsoft 8 Alcoa CSI Chile 9 Hewlett Packard
Chile 10 AC Nielsen Chile
1 3M 2 Transbank 3 CocaCola 4 Merck Sharp
Dohme 5 Typack 6 VTR 7 Banco Security 8
AFP Summa Bansander 9 Procter Gamble 10
Hewlett Packard
1 Banchile Seguros 2 Mall Plaza 3 Coca-Cola
de Chile S.A 4 SAP Chile 5 Santander Banefe
6 Transbank S.A. 7 Alcoa CSI Chile 8 The
Dow Chemical Company 9 Factoring Security 10
Hewlett Packard Chile
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SI OTROS PUEDEN, PORQUE NOSOTROS NO?
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PRACTICAS PARA MANEJAR PERSONAS

• Debilidades en integridad (cumplimiento de
  promesas y coherencias en palabras y acciones)
• Debilidad en credibilidad y confianzas.
• Debilidad en el reconocimiento de logros y
  esfuerzos extras.
• Debilidad en la igualdad de oportunidades (50 de
  empleados manifiestan que jefes tiene empleados
  favoritos)

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PRACTICAS PARA MANEJAR PERSONAS

• Debilidades en integridad (cumplimiento de
  promesas y coherencias en palabras y acciones)
• Debilidad en credibilidad y confianzas.
• Debilidad en el reconocimiento de logros y
  esfuerzos extras.
• Debilidad en la igualdad de oportunidades (50 de
  empleados manifiestan que jefes tiene empleados
  favoritos)

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PRACTICAS PARA MANEJAR PERSONAS
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FORJANDO UNA FUERZA DE TRABAJO GANADORA

• Remunere por performance
• Escuche a los trabajadores ( front line)
• Disminuya los niveles de autoridad
• Proteja su cultura
• Arriésguese con tecnologías nuevas

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HACIENDO DEL TRABAJO ALGO QUE VALGA LA PENA

• No sólo pregunte a los trabajadores que hacer ..
  Ponga en práctica sus ideas
• Dígale a su gente que a Ud le importan
• Muestre a los empleados lo que ellos están
  aprendiendo
• Apoye a la gente cuando ellos cometen un error
• Defina objetivos claros y celebre los logros

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HACIENDO DEL TRABAJO ALGO QUE VALGA LA PENA
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HACIENDO DEL TRABAJO ALGO QUE VALGA LA PENA
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LEADER MACHINES

• Invierten Tiempo y dinero
• Identifican líderes promisorios al inicio de sus
  carreras
• Eligen las asignaciones de sus ejecutivos,
  estratégicamente
• Desarrollan líderes sin dejar de hacer su trabajo
  
• Son apasionados acerca de apoyo y
  retroalimentación
• Desarrollan equipos , no sólo individuos
• Ejercen liderazgo a través de inspiración
• Impulsan a los líderes a ser activos en sus
  comunidades
• Hacen del desarrollo del liderazgo parte de su
  cultura

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A MODO DE CONCLUSION
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SI OTROS PUEDEN, PORQUE NOSOTROS NO?
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SI OTROS PUEDEN, PORQUE NOSOTROS NO?
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SI OTROS PUEDEN, PORQUE NOSOTROS NO?
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(No Transcript)