Dirigiendo el cambio del modelo educativo

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Dirigiendo el cambio del modelo educativo

• Dr. Kenneth L. Hoadley
• Rector, Universidad Zamorano
• 9 de enero de 2004

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• Implantación del modelo educativo como proceso de
  cambio organizacional
• Literatura sobre cambio organizacional Leading
  Change por John Kotter
• Aplicación en Zamorano
• 1998-99 Cambio profundo
• 2003-04 Ajuste estructural
• Aplicación en Tec Cambio de modelo educativo

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Agenda

• Introducción al modelo de Kotter
• Aplicación del modelo Kotter a la Implantación
  del Modelo Educativo del Tec (MET)

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Dirigiendo el cambioPorqué fracasan los
esfuerzos de la transformación
El proceso de cambio institucional

• Baasado en Kotter, John P., Leading Change Why
  Transformation Efforts Fail (Harvard Business
  Review reprint 95204), 1995.

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El balance sobre la transformación organizacional

• Las observaciones del autor sobre más de 100
  empresas que han tratado de transformarse en
  empresas significativamente mejores durante los
  últimos diez años
• Variedad de tamaños, industrias y estados de
  salud financiera
• Muchas banderas
• Calidad total
• Reingenería
• Re-estructuración
• Cambio cultural
• Turnaround
• La meta básica fue de realizar cambios
  fundamentales en la forma de conducir el negocio
  para poder enfrentar a un entorno comercial nuevo
  y más desfiante

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El balance sobre la transformación organizacional

• Algunos éxitos completos algunos fracasos
  totales
• La mayoría de los esfuerzos caen entre medio con
  una tendencia hacia la parte inferior de la
  escala
• La lección principal que se ha aprendido de los
  casos más exitosos El proceso de cambio pasa por
  una serie de fases que, en su totalidad,
  usualmente requiren una cantidad considerable de
  tiempo.
• La segunda lección Fallas críticas en cualquier
  de las fases pueden tener un impacto devastador.

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Error 1 No establecer un sentido suficiente de
urgencia

• Los esfuerzos de cambio comienzan cuando un
  individuo o un grupo pequeño examina la posición
  competitiva actual, las tendencias, o los
  resultados (positivos o negativos)
• Comunicar amplia y dramáticamente
• El fracaso se debe a
• Subestimar la dificultad de sacar a la gente de
  sus zonas de comodidad
• Sobre-estimar el éxito en comunicar la urgencia
• Falta de paciencia
• Paralización por temor a las posibilidades
  negativas
• La crisis es una bendición y una maldición
• Capta la atención
• Reduce el área de acción
• Necesidad para una discusión abierta y franca
  sobre la situación actual e información
  potencialmente desagradable

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Error 2 No crear una coalición guía con poder
suficiente

• Generalmente se comienza con una o dos personas
• Necesidad de una masa crítica cerca al comienzo
  del esfuerzo de cambio
• Presidente, CEO, Gerente General de División
• 5 a 15 personas más
• Compromiso compartido a resultados excelentes
  mediante el proceso de la renovación
• Poderosa en términos de títulos, información,
  capacidad, reputación y relaciones
• Generalmente no incluye a todos los ejecutivos
• Puede incluir a individuos fuera del grupo
  ejecutivo mayor
• Miembros de la junta directiva
• Clientes claves
• Líderes sindicales
• Generalmente opera fuera de la organización
  formal existente
• Requiere un sentido de urgencia, pero también un
  sentido de compromiso, lealtad y comunicación

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Error 3 Faltar una visión

• Una imagen del futuro que se pueda comunicar en
  forma relativamente fácil y que sea atractiva a
• Clientes
• Empleados
• Dueños
• Clarifica la dirección en que la organización se
  debe dirigir
• Generalmente se desarrolla a través del tiempo
  por la coalición guía
• Una falta de visión resulta en
• Proyectos confusos e incompatibles sin dirección
• Procedimientos y estructuras sin sentido
• Empleados confusos o hostiles
• Los fracasos a menudo se asocian con visiones
  complejas o vagas que no se pueden comunicar
  fácilmente

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Error 4 Sub-comunicar la visión por un factor
de diez

• Tres patrones en cuanto a la comunicación
• Buena visión, pero virtualmente sin ningún
  esfuerzo de comunicarla (un solo memorando)
• Buena visión, anunciado en una serie de
  conferencias por el CEO
• Buena visión, comunicado por conferencias,
  boletines, mas no practicado por algunos de los
  ejecutivos de alto nivel
• La transformación requiere que mucha gente estén
  dispuestos a colaborar, aun con sacrificios a
  corto plazo
• No estarán dispuesta a realizar sacrificios (aun
  si están disatisfechas con el estatus quo) a
  menos que crean que el cambio útil sea posible
• La comunicación creíble gana la buena voluntad de
  las tropas
• Especialmente difícil se la transformación
  implica reducciones de personal
• Hay que comunicar las posibilidades de
  crecimiento y el compromiso para tratar a los
  despedidos en forma justa
• La comunicación exitosa es consistente y
  universal hay que relacionar todo a la visión y
  walk the talk

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Error 5 No remover los obstaculos a la visión

• La comunicación de la visión empodera a otros
  tomar acción y los anima a los empleados a
  ensayar nuevas ideas
• Algunas acciones requieren que se quiten los
  obstáculos
• Estructura
• Sistema de administración de recursos humanos y
  salarios
• Jefes que no quieren cambiar
• Pone en juicio de credibilidad de la dirección
  superior
• Fomenta el cinismo
• Es imposible componer todo de una sola vez, pero
  se requiere algunas acciones para mantener la
  credibilidad

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Error 6 No planear y crear en forma sistemática
éxitos a corto plazo

• La transformación verdadera requiere tiempo
• Se pierde el impulso si no existen metas a corto
  plazo para cumplir y celebrar
• Se requiere algunos resultados dentro de 12 a 24
  meses
• Mejoramiento de calidad
• Cambio en tendencia de los resultados finales
• Introducción exitosa de un nuevo producto
• Aumento en participación del mercado
• Aumento en productividad
• Aumento en satisfacción del cliente
• Los logros a corto plazo se planean (no sólo se
  esperan)
• Selección de proyectos
• Asignación de recursos

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Error 7 Cantar la victoria antes del tiempo

• Existe la tentación de cantar la victoria con el
  primer mejoramiento claro de resultados
• A los impulsores del cambian se juntan los
  opositores con el propósito de parar el proceso
• Hay que usar el impulso de los primeros éxitos
  para atacar a los problemas mayores
• Sistemas y estructuras inconsistentes con la
  visión
• Decisiones de contratación y promoción
• Proyectos mayores de reingeniería
• El cambio comienzo lentamente y se aumenta a
  través de los años (los cambios mayores vienen a
  veces tres años después de los primeros logros)

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Error 8 No anclar los cambios en la cultura de
la organización

• Necesidad de basar el nuevo comportamiento en las
  normas sociales y valores compartidos (si no,
  habrá degradación tan pronto se desaparezca la
  presión del cambio)
• Institucionalización del cambio en la cultura
  organizacional requiere
• Ligar cambios en comportamiento y actitudes a
  mejoras en el desempeño organizacional
• Si no, las mejoras se acreditan a personalidades,
  etc.
• Requiere seguimiento y comunicación de la
  dirección superior
• Asegurar que la siguiente generación de la
  dirección superior personifica al nuevo enfoque

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Porqué fracasan los esfuerzos de la transformación

• Error 1 No establecer un sentido suficiente de
  urgencia
• Error 2 No crear una coalición guía con poder
  suficiente
• Error 3 Faltar una visión
• Error 4 Sub-comunicar la visión por un factor
  de diez
• Error 5 No remover los obstáculos a la nueva
  visión
• Error 6 No planear y crear en forma sistemática
  éxitos a corto plazo
• Error 7 Cantar la victoria antes del tiempo
• Error 8 No anclar los cambios en la cultura
  organizacional

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Los ochos pases críticos para la implantación del
MET

• Paso 1 Establecer un sentido de urgencia
• Paso 2 Crear una coalición guía con poder
  suficiente
• Paso 3 Articular una visión
• Paso 4 Comunicar la visión (comunicar
  comunicar)
• Paso 5 Remover los obstáculos a la nueva visión
• Paso 6 Planear y crear en forma sistemática
  éxitos a corto plazo
• Paso 7 No cantar la victoria antes del tiempo
• Paso 8 Anclar los cambios en la cultura
  organizacional

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Los ochos pases críticos para la implantación del
MET

• Paso 1 Establecer un sentido de urgencia
• Paso 2 Crear una coalición guía con poder
  suficiente
• Paso 3 Articular una visión
• Paso 4 Comunicar la visión (comunicar
  comunicar)
• Paso 5 Remover los obstáculos a la nueva visión
• Paso 6 Planear y crear en forma sistemática
  éxitos a corto plazo
• Paso 7 No cantar la victoria antes del tiempo
• Paso 8 Anclar los cambios en la cultura
  organizacional

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(No Transcript)