Analysephase%20bei%20der%20Einf

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• Analysephase bei der Einführung des E-Business

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Agenda

• Strategische Analyse
• Umweltanalyse
• Umfeldanalyse
• Marktanalyse
• Chancen-Risiken-Analyse
• Unternehmensanalyse
• Ressourcenanalyse
• Kompetenzanalyse
• Funktionsbereichs- wertschöpfungsübergreifende
  Bewertung
• Stärken-Schwächen-Analyse
• Ergebnisse der Analyse (SWOT)

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Strategische Analyse

• Unternehmenspotentiale auf die Anforderungen der
  Unternehmenswelt abstimmen
• Informationsbasis für die Strategieformulierung
  und implementierung schaffen
• Betrachtung der Unternehmensumwelt, um Chancen
  und Risiken zu identifizieren
• Analyse der relativen Stärken und Schwächen eines
  Unternehmens

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Strategische Analyse
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Umweltanalyse
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Umweltanalyse

• Strategie entwickeln, um Anpassung des
  Unternehmens an die Umwelt zu schaffen
• Umweltanalyse aufgrund der Dynamik der
  Internetökonomie besonders bedeutungsvoll
• Unterscheidung in Analyse der globalen Umwelt und
  des Marktes
• Ziel der Umweltanalyse Einflussfaktoren
  herauszufiltern und dadurch mögliche Chancen und
  Risiken identifizieren

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Umfeldanalyse

• Untersuchung unbeeinflussbarer, globaler, nicht
  unternehmensspezifischer Rahmenbedingungen
• Technisches Umfeld Hohe Veränderungsgeschwindigke
  it
• Regulatives Umfeld Einhaltung gesetzlicher
  Regelungen oder Gesetzesänderungen (auch
  supranational, z.B. durch die europäische Union,
  BASEL II)
• Ökonomisches Umfeld Wachstumsraten,
  Bevölkerungsstruktur, Einkommensentwicklung,
  Entwicklung von Steuern und Staatsausgaben
• Gesellschaftliches Umfeld Veränderter
  Wertewandel und veränderte Arbeitsmentalität
  einer Gesellschaft

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Marktanalyse

• umfasst die unternehmensrelevanten Märkte
  (Absatzmarkt, Finanzmarkt, Einkaufsmarkt und
  Personalmarkt)
• Angebots- und Nachfrage-Muster des Absatzmarktes
• informations- und kommunikationstechnische
  Durchdringung
• Betrachtung von Marktstruktur und
  Nachfragerverhalten

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Marktstruktur
Quelle nach Porter, 1999, S. 34
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Nachfragerverhalten

• Prüfung des Kaufverhaltens potentieller Kunden im
  Bezug auf
• Bedürfnisse
• Wünsche
• Erwartungen
• Probleme
• Zielgruppenanalyse
• Alter der Zielpersonen
• Welche Kanäle sind für welche Altersgruppen
  relevant
• Analyse des potentiellen Marktes
• Medien festlegen, mit denen Zielgruppen
  angesprochen werden sollen

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Chancen-Risiken-Analyse

• Ergebnisse der Umweltanalyse
• Identifikation von Markt- und Umfeldentwicklung
• Chancen und Risiken für das eigene
  Unternehmenidentifizieren

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Unternehmensanalyse
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Unternehmensanalyse

• Ermittlung der strategischen Erfolgsfaktoren
• funktionsbereichsbezogene Betrachtung
• wertschöpfungsbezogene Betrachtung
• funktionsbereichs- und wertschöpfungsübergreifende
  Betrachtung
• Wettbewerberanalyse
• Ressourcenbewertung
• Ziel Ermittlung von Stärken und Schwächen

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Ressourcenanalyse Funktionsbereichsbezogene
Betrachtung
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Ressourcenanalyse Funktionsbereichsbezogene
Betrachtung

• Identifikation aller materiellen und nicht
  materiellen Ressourcen und Kompetenzen
• ? Potential der jeweiligen Funktionsbereiche
  (Stärken)
• besondere Bedeutung bei der Einführung von
  E-Business
• der IT-Infrastruktur (organisatorische Ressource)
• E-Business-Fähigkeit des Managements und der
  Mitarbeiter (personelle Ressource)
• Nachteile dieser Betrachtungsebene
• funktionsbereichsübergreifenden Potentiale nur
  sehr schwer erfassbar
• Interdependenzen zwischen den Funktionsbereichen
  werden ausgeblendet ? Fehleinschätzungen

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Kompetenzanalyse Wertschöpfungsbezogene
Betrachtung

• Betrachtung des
• Wertschöpfungsprozesses
• der einzelnen wertschöpfenden Tätigkeiten
• den Interdependenzen zwischen den
  Wertschöpfungsstufen
• ? realisierbar durch Porters Konzept der
  Wertkette
• untergliedert ein Unternehmen, ausgehend vom Wert
  einer Leistung, in wertsteigernde Aktivitäten

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Kompetenzanalyse Wertschöpfungsbezogene
Betrachtung - Wertkette
Identifikation strategischer Wettbewerbsvorteile,
um anschließend Strategien zum Auf- und Ausbau
dieser Wettbewerbsvorteile abzuleiten
Wettbewerbsvorteil durch Wert der Leistung
charakterisiert
Wertschöpfende Aktivitäten

• "Wertaktivitäten sind die physisch und
  technologisch unterscheidbaren, von einem
  Unternehmen ausgeführten Aktivitäten. Sie sind
  die Bausteine, aus denen das Unternehmen ein für
  seine Abnehmer wertvolles Produkt schafft. Die
  Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem
  Gesamtwert und der Summe der Kosten, die durch
  die Ausführung der Wertaktivitäten entstanden
  sind."
• durch isolierte Betrachtung der wertschöpfenden
  Aktivitäten ? Ermittlung der Bereiche in denen
  Wettbewerbsvorteile entstehen
• beeinflussen Kostensituation oder bilden
  Grundlage für Differzierungsvorteile

• Wettbewerbsvorteil wird sichtbar durch einen
  höheren Wert, den Kunden dem Produkt beimessen
• ? Wert wird über den Preis transparent, den
  Kunden bezahlen
• Ertragspotential einer strategischen
  Geschäftseinheit
• Differenz des Marktpreises Stückkosten Gewinn

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Kompetenzanalyse Wertschöpfungsbezogene
Betrachtung - Wertkette
Unterstützen die primären Tätigkeiten, v.a. deren
Steuerung
Entsteht durch den Wert der Leistung Kosten
der Leistungserstellung
Sind unmittelbar mit dem physischen Durchlauf des
Produktes verbunden
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Kompetenzanalyse Wertschöpfungsbezogene
Betrachtung Wertkette (1/2)

• Isolierung der identifizierten Aktivitäten
• Hohes Differenzierungspotential
• beträchtlicher Kostenanteil
• 2. Untersuchung durch welche Aktivitäten ein
  Nutzen für die Kunden im Vergleich zu den
  Konkurrenten entsteht, für die sie zu bezahlen
  bereit sind
• Instrument zur Abnehmeranalyse
• Instrument zur Kostenanalyse

Nach Aufstellung der Wertkette
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Kompetenzanalyse Wertschöpfungsbezogene
Betrachtung Wertkette (2/2)

• 3. Fokussierung der Aktivitäten
• die hohen Kostenanteil haben ? großer Einfluss
  die Kostensituation und somit auf den Gewinn
• 4. Wettbewerberanalyse
• Vergleich mit der Wertkette des Wettbewerbers
• ? Stärken und Schwächen bei den Aktivitäten, wo
  sich die Wertketten voneinander unterscheiden
• ? Identifikation der Aktivitäten, die
  Wettbewerbsvorteile schaffen

Nach Aufstellung der Wertkette
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funktionsbereichs- und wertschöpfungsübergreifen
de Betrachtung

• Durch Ressourcenermittlung werden spezifische
  Ressourcen herausgestellt
• Kernkompetenzen
• zeichnen sich durch bereichsübergreifende Wirkung
  und Komplexität aus
• Kernkompetenz ist ein Bündel von Fähigkeiten
  , welche sich durch schwierige Erzeugbarkeit,
  Imitierbarkeit und Substituierbarkeit
  auszeichnen
• Bedeutung der Stärken und Schwächen einer
  Kernkompetenz nur im direkten Vergleich zu einem
  Wettbewerber erkennbar

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Wettbewerberanalyse Stärken-Schwächen-Analyse
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Ergebnisse der Analyse
Systematisches Scanning des Umfelds
und Monitoring relevanter Einzelphänomene
offenbaren
Gelegen- heiten
Gefahren
Stärken
Schwächen
Stärken
Schwächen
Stärken - überschuss
Schwächen- überschuss
und nach Abgleich mit internen Stärken u.
Schwächen ergeben sich
konkrete
Chancen
Risiken
Quelle nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 208
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Ergebnisse der Analyse
Systematisches Scanning des Umfelds
und Monitoring relevanter Einzelphänomene
offenbaren
Gelegen- heiten
Gefahren
Stärken
Stärken
Schwächen
Schwächen
Stärken - überschuss
Schwächen- überschuss
und nach Abgleich mit internen Stärken u.
Schwächen ergeben sich
konkrete
Chancen
Risiken
Quelle nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 208
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Ergebnisse der Analyse
Systematisches Scanning des Umfelds
und Monitoring relevanter Einzelphänomene
offenbaren
Gelegen- heiten
Gefahren
Stärken
Stärken
Schwächen
Schwächen
Stärken - überschuss
Schwächen- überschuss
und nach Abgleich mit internen Stärken u.
Schwächen ergeben sich
konkrete
Chancen
Risiken
Quelle nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 208
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Ergebnisse der Analyse
Systematisches Scanning des Umfelds
und Monitoring relevanter Einzelphänomene
offenbaren
Gelegen- heiten
Gefahren
Stärken
Stärken
Schwächen
Schwächen
Stärken - überschuss
Schwächen- überschuss
und nach Abgleich mit internen Stärken u.
Schwächen ergeben sich
konkrete
Chancen
Risiken
Quelle nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 208
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Ergebnisse der Analyse
Systematisches Scanning des Umfelds
und Monitoring relevanter Einzelphänomene
offenbaren
Gelegen- heiten
Gefahren
Stärken
Stärken
Schwächen
Schwächen
Stärken - überschuss
Schwächen- überschuss
und nach Abgleich mit internen Stärken u.
Schwächen ergeben sich
konkrete
Chancen
Risiken
Quelle nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 208
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Ergebnisse der Analyse
Strengths (Stärken)
Opportunities (Chancen)

• Eingeführtes System
• Langjährige Erfahrung
• Kompetenz
• Know-How bei E-Motoren PST
• Komplexe Auswertung
• Solider Aufbau
• Wettbewerbsdruck nicht so hoch wie in anderen
• Bereichen

• Neue Kunden gewinnen durch einfacheres PST-
• Konzept
• Wenig Wettbewerber in den Bereichen 0,2 Nm lt
• Mt lt 1000 Nm
• Drehzahlen gt50T U/min
• Basistypen für Einsteiger
• Forcierung der Vertriebsaktivitäten

Produktbereich Prüfstände
Threats (Gefahren)

• Zunehmend Wettbewerb im Ausland
• Preis oft nicht Wettbewerbsfähig
• Lieferzeit zu hoch

29
Ergebnisse der Analyse
Quelle nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 225
30
Ergebnisse der Analyse
Umweltfaktoren
Threats
Opportunities
1. Reduktion Militärbudget 2. Neue Konkurrenten
aus europäischen Ländern 3. Konzentrationstendenze
n in der Branche
1. Neue Verteidigungsmärkte in Osteuropa 2.
Zugang zu zivilen Märkten 3. Verstärkung
pan-europäische Projekte
Unternehmensfaktoren
Strenghts
SO - Strategien
ST - Strategien

• Kooperationen oder Akquisitionen
• in Europa
• Intensivierung der Marketing-
• Aktivitäten

• Entwicklung neuer Produkte
• (Satellitennavigation) und
• Dienstleistungen
• (Flughafenbefeuerung)
• Expansion in osteuropäische
• Märkte

1. Technologische Führer-schaft 2. Gute Kontakte
zu Militärbehörden 3. Starke Cash Position
Weaknesses
WT - Strategien
WO - Strategien
1. Hohe Produktionskosten 2. Unflexible Aufbau-
und Ablaufstrukturen 3. Nationale Vertriebspräsenz

• Gründung von Vertriebseinheiten
• im Ausland
• Gründung von New Ventures in
• Teilbereichen
• Gründung von Joint Ventures

• Schließung oder Outsourcing
• unrentabler Bereiche
• Erhöhung der Effizienz (BPR-
• Projekte)

Quelle nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 225
31
(No Transcript)
32
(No Transcript)
33
(No Transcript)
34
(No Transcript)
35
(No Transcript)
36
(No Transcript)
37
(No Transcript)
38
(No Transcript)
39
(No Transcript)
40
(No Transcript)
41
Ende

• Vielen Dank für die Aufmerksamkeit