Title: LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
1- LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
2Contenuti
- modelli organizzativi di base e loro principali
caratteristiche - attuali tendenze organizzative
- lorganizzazione per processi,
- loutsourcing,
- lorganizzazione a rete.
3I modelli di struttura organizzativa consolidati
- Struttura semplice
- Struttura Plurifunzionale
- Struttura Multidivisionale
- Struttura a matrice
4La tendenza attuale
Le strutture organizzative diventano snelle
- investimenti e risorse concentrati sul core
business aziendale (Business Process
Re-engineering e struttura organizzativa
orizzontale per processi) - numerose attività esternalizzate (outsourcing
reti di imprese) - minor numero di livelli gerarchici
- sviluppo di relazioni strategico-operative, sia
di breve che di lungo termine, con aziende
esterne (fornitori, clienti, concorrenti)
5La struttura semplice
- Aziende di piccole dimensioni
- Accentramento delle funzioni direttive ed
operative in capo allimprenditore - Bassa specializzazione dei compiti e notevole
intercambiabilità dei ruoli del personale
esecutivo, coordinato dallimprenditore - Decisioni rapide e flessibilità operativa
6Organigramma di una struttura semplice
7La struttura plurifunzionale
- il lavoro svolto all'interno dell'azienda è
suddiviso, in senso orizzontale, per aree
funzionali (specializzazione per tecnica/funzione
per input) - Gerarchia molto sviluppata
- Decentramento limitato (selettivo)
- Decisioni strategiche, coordinamento e controllo
Top management - Decisioni direzionali ed operative organi
direttivi intermedi (organi di line)
8Organigramma di una struttura plurifunzionale
9Vantaggi del modello plurifunzionale
- ottimizza lefficienza dellintero sistema
aziendale - Economie di scala
- favorisce lo sviluppo di competenze
specialistiche e operative, incrementa la
produttività e assicura livelli qualitativi
costanti - Flessibilità operativa
- Rapidità nellassunzione delle decisioni e nella
trasmissione delle informazioni (efficace
funzionamento della struttura)
10Svantaggi del modello plurifunzionale
- leccessiva specializzazione penalizza
lefficacia della struttura - prevede comportamenti orientati a obiettivi
parziali - non favorisce la collaborazione tra le funzioni e
può determinare contrasti tra organi di line
diverse ovvero tra organi di line e organi di
staff - tende a sviluppare poco le capacità professionali
dei dirigenti e le motivazioni del personale
11La struttura multidivisionale
- le attività vengono raggruppate, in senso
orizzontale, per segmenti principali di gestione
(linee di prodotto, aree geografiche servite,
categorie di clienti, canali distributivi
utilizzati) e sono organizzate in divisioni - Ciascuna divisione è organizzata per aree
funzionali - Decentramento decisionale spinto a favore delle
divisioni (parallelo)
12Organigramma multidivisionale o per prodotto
13(No Transcript)
14Vantaggi del modello multidivisionale
- favorisce l'efficacia del sistema aziendale
- gestione e coordinamento di attività aziendali
diversificate in termini tecnico-produttivi,
geografici e di mercato - Focus della Direzione generale su aspetti
strategici , coordinamento e controllo dei
processi comuni alle divisioni - Sviluppo di capacità di direzione e di
coordinamento e la motivazione dei dirigenti - sviluppo di competenze specialistiche allinterno
delle divisioni
15Svantaggi del modello multidivisionale
- Penalizza lefficienza globale la
moltiplicazione di servizi specialistici, centri
direttivi e unità organizzative, pur se riferiti
a prodotti, mercati, clienti differenti implica
- Possibile insorgenza di conflitti fra Divisioni
per lattribuzione delle risorse e/o fra funzioni
centrali e divisioni - Richiede maggiori meccanismi di coordinamento e
controllo
16La struttura a matrice
- Tipica delle imprese che producono per progetto
o su commessa. - Prevede un lavoro di tipo trasversale rispetto
alle funzioni aziendali costituzione di gruppi
operativi specializzati per funzione e dedicati
ad un progetto / prodotto / mercato
- Le attività sono organizzate per tecnica/funzione
e per prodotto/mercato/clientela (per input e per
output ) - I singoli gruppi operativi operano alle
dipendenze di - ? Responsabili di progetto/prodotto
- ? Responsabili di funzione
- ? Responsabili dei gruppi operativi
17Organigramma di una struttura a matrice
18Vantaggi del modello a matrice
- efficienza e efficacia
- efficace coordinamento di attività diverse
finalizzate alla realizzazione di specifici
output - flessibilità organizzativa ed operativa
- diffusione del potere
- una linea di comando sulle risorse e sulle
funzioni (Direzioni di funzione) - e una linea di comando sui risultati (Direzioni
di progetto)
19Svantaggi del modello a matrice
- Origina senso di precarietà e insicurezza nel
personale - La duplice linea di comando (Direzioni di
funzione e Direzioni di progetto) può generare
ritardi o rallentamenti nei processi decisionali,
con conseguenti perdite di efficacia e di
efficienza.
20- Dalla logica funzionale
- alla logica per processi
Globalizzazione dei mercati, innovazione
tecnologica e elevata concorrenza impongono alle
aziende dinamicità , rapidità di adattamento ai
mutamenti del mercato e di risposta alle mosse
dei concorrenti, capacità innovativa,
flessibilità ed efficienza
21Il Business Process Reengineering
La logica per processi raggruppa le attività per
processi chiave interfunzionali, tenendo conto
del contributo che forniscono al
prodotto-servizio per creare valore percepito dal
cliente.
I processi sono trasversali alla struttura
organizzativa formale delineata dall'organigramma
aziendale
22Processo
- logica aggregazione / sequenza di attivitÃ
collegate fra loro e svolte in aree e centri di
responsabilità differenti, coordinate da un
responsabile di processo (key-process owner) che
ha la responsabilità totale del risultato finale
23Vantaggi della struttura per processi
- orientamento strategico al cliente e
focalizzazione sulle attività strategicamente
rilevanti ai fini del vantaggio competitivo
aziendale - visione dinsieme degli obiettivi aziendali (e
non di una singola funzione) - lavoro di squadra e collaborazione (annullamento
dei confini intra-organizzativi apprendimento
continuo a tutti i livelli) - maggiore flessibilità organizzativa ed operativa
(ampia delega decisionale ai membri del team di
processo, maggiore coinvolgimento e condivisione
di responsabilità e di assunzione di decisioni
da parte dei dipendenti) - minori sacche di inefficienza nei flussi di
lavoro.
24Limiti della struttura per processi
- criticità relative alla corretta identificazione
dei processi chiave intorno ai quali strutturare
lorganizzazione - necessità di cambiamenti significativi nella
cultura, nella progettazione delle mansioni,
negli assetti di potere - bassa specializzazione delle competenze tecniche
a causa della natura interfunzionale del lavoro.
25Outsourcing e reti di imprese
26Loutsourcing
- consiste nel trasferire a fornitori
opportunamente selezionati attività /processi,
strategici e non, al fine di concentrare le
risorse sul core business dellazienda
27A differenza di un normale contratto di
fornitura, il rapporto di outsourcing presuppone
una vera e propria partnership tra cliente e
fornitore, caratterizzata da
-
- reciproca fiducia,
- fattiva collaborazione,
- trasparenza delle informazioni,
- co-progettazione e co-produzione di
servizi, - investimenti congiunti,
- condivisione dei rischi
28I vantaggi delloutsourcing
- tecnologici maggiore rapidità e frequenza
nellapplicazione di innovazioni tecnologiche - organizzativi sviluppo di competenze distintive,
recupero di efficienza nei processi meno critici
per la gestione disponibilità di risorse
tecniche, umane e finanziarie per lo sviluppo del
core business e di progetti innovativi. - sinergici condivisione con i partner di
competenze e capacità nonché del rischio
imprenditoriale sulle attività oggetto di
esternalizzazione - finanziari riduzione del fabbisogno finanziario
e degli oneri di finanziamento migliori rapporti
con le banche - economici economie di scala e di apprendimento
variabilizzazione della struttura dei costi
riduzione del rischio operativo
29I rischi delloutsourcing
- Economici costi effettivi superiori ai costi
preventivati costi di transazione non compensati
da recuperi di efficienza del processo
produttivo - Strategici Perdita di know-how e coordinamento
sullattività esternalizzata IrreversibilitÃ
della scelta maggiore competitività aziende
concorrenti che hanno sviluppato internamente
quellattività - Operativi Eccessiva dipendenza dal fornitore
alta probabilità di comportamenti speculativi e
opportunistici resistenze del personale
30La rete di imprese
- un insieme di aziende, giuridicamente
autonome, che si impegnano - a realizzare congiuntamente la produzione di beni
e servizi, - ad acquistare beni e servizi di interesse comune,
- a condividere investimenti in RS, formazione e
marketing, promuovere marchi, - scambiare informazioni, condividere conoscenze,
realizzare laboratori e centri di ricerca
mediante la stipula di CONTRATTI
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31Contratto di rete
Con il contratto di rete due o più imprese si
obbligano ad esercitare in comune una o più
attività economiche rientranti nei rispettivi
oggetti sociali allo scopo di accrescere la
reciproca capacità innovativa e la competitivitÃ
sul mercato
(art. 3, co. 4 ter, D.L. 10 febbraio 2009, n. 5,
convertito con L. 9 aprile 2009, n. 33 art.42
Legge 122 del 30 Luglio 2010 Legge 18 ottobre
2012 n. 179 ).
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32Che cosa unisce la rete la condivisione di un
progetto comune
- Nellambito del quale ciascuna azienda
- assume specifici ruoli,
- svolge determinati compiti,
- mette a disposizione le competenze di cui
dispone.
formalizzato in un Programma di rete
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33I vantaggi competitivi delle reti di imprese
- Accesso alla conoscenza e competenza di altre
imprese - Ingresso in nuovi mercati, maggiore visibilitÃ
- Migliore accesso a capitali
- Incremento dellinnovazione e co-innovazione
mediante aggregazione di competenze diverse - Sviluppo delle risorse umane
- Frazionamento dei rischi di nuovi investimenti
34I rischi della rete
- eccessiva dipendenza dallimpresa leader
- comportamenti opportunistici delle imprese
partner - divergenze degli obiettivi che compromettono la
stabilità della rete - perdita di controllo del proprio know-how
- costi elevati per uscire dalla rete
- diversità tra culture e stili di management
35il primo "contratto di rete in Italia (2010)
Il caso RaceBo
- 12 aziende della filiera Ducati
- condividono una strategia commerciale sui clienti
comuni alla rete e hanno realizzato ununica
centrale commerciale e amministrativa per
raccogliere ordinativi, controllare le consegne,
emettere le fatture, - partecipano insieme e in un unico stand a fiere
di settore in Italia e allestero
36I vantaggi conseguiti
- La rete ha acquisito clienti come McLaren e
Yamaha - Per metà delle aziende della rete, il fatturato è
cresciuto del 40 allanno.
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