LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE - PowerPoint PPT Presentation

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LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

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Title: Universit degli Studi di Perugia Facolt di Economia Sede di Terni Last modified by: Patrizia Created Date: 4/3/2006 9:50:09 AM Document presentation format – PowerPoint PPT presentation

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Title: LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE


1
  • LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

2
Contenuti
  • modelli organizzativi di base e loro principali
    caratteristiche
  • attuali tendenze organizzative
  • lorganizzazione per processi,
  • loutsourcing,
  • lorganizzazione a rete.

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I modelli di struttura organizzativa consolidati
  1. Struttura semplice
  2. Struttura Plurifunzionale
  3. Struttura Multidivisionale
  4. Struttura a matrice

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La tendenza attuale
Le strutture organizzative diventano snelle
  • investimenti e risorse concentrati sul core
    business aziendale (Business Process
    Re-engineering e struttura organizzativa
    orizzontale per processi)
  • numerose attività esternalizzate (outsourcing
    reti di imprese)
  • minor numero di livelli gerarchici
  • sviluppo di relazioni strategico-operative, sia
    di breve che di lungo termine, con aziende
    esterne (fornitori, clienti, concorrenti)

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La struttura semplice
  • Aziende di piccole dimensioni
  • Accentramento delle funzioni direttive ed
    operative in capo allimprenditore
  • Bassa specializzazione dei compiti e notevole
    intercambiabilità dei ruoli del personale
    esecutivo, coordinato dallimprenditore
  • Decisioni rapide e flessibilità operativa

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Organigramma di una struttura semplice
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La struttura plurifunzionale
  • il lavoro svolto all'interno dell'azienda è
    suddiviso, in senso orizzontale, per aree
    funzionali (specializzazione per tecnica/funzione
    per input)
  • Gerarchia molto sviluppata
  • Decentramento limitato (selettivo)
  • Decisioni strategiche, coordinamento e controllo
    Top management
  • Decisioni direzionali ed operative organi
    direttivi intermedi (organi di line)

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Organigramma di una struttura plurifunzionale
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Vantaggi del modello plurifunzionale
  • ottimizza lefficienza dellintero sistema
    aziendale
  • Economie di scala
  • favorisce lo sviluppo di competenze
    specialistiche e operative, incrementa la
    produttività e assicura livelli qualitativi
    costanti
  • Flessibilità operativa
  • Rapidità nellassunzione delle decisioni e nella
    trasmissione delle informazioni (efficace
    funzionamento della struttura)

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Svantaggi del modello plurifunzionale
  • leccessiva specializzazione penalizza
    lefficacia della struttura
  • prevede comportamenti orientati a obiettivi
    parziali
  • non favorisce la collaborazione tra le funzioni e
    può determinare contrasti tra organi di line
    diverse ovvero tra organi di line e organi di
    staff
  • tende a sviluppare poco le capacità professionali
    dei dirigenti e le motivazioni del personale

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La struttura multidivisionale
  • le attività vengono raggruppate, in senso
    orizzontale, per segmenti principali di gestione
    (linee di prodotto, aree geografiche servite,
    categorie di clienti, canali distributivi
    utilizzati) e sono organizzate in divisioni
  • Ciascuna divisione è organizzata per aree
    funzionali
  • Decentramento decisionale spinto a favore delle
    divisioni (parallelo)

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Organigramma multidivisionale o per prodotto
13
(No Transcript)
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Vantaggi del modello multidivisionale
  • favorisce l'efficacia del sistema aziendale
  • gestione e coordinamento di attività aziendali
    diversificate in termini tecnico-produttivi,
    geografici e di mercato
  • Focus della Direzione generale su aspetti
    strategici , coordinamento e controllo dei
    processi comuni alle divisioni
  • Sviluppo di capacità di direzione e di
    coordinamento e la motivazione dei dirigenti
  • sviluppo di competenze specialistiche allinterno
    delle divisioni

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Svantaggi del modello multidivisionale
  • Penalizza lefficienza globale la
    moltiplicazione di servizi specialistici, centri
    direttivi e unità organizzative, pur se riferiti
    a prodotti, mercati, clienti differenti implica
  • Possibile insorgenza di conflitti fra Divisioni
    per lattribuzione delle risorse e/o fra funzioni
    centrali e divisioni
  • Richiede maggiori meccanismi di coordinamento e
    controllo

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La struttura a matrice
  • Tipica delle imprese che producono per progetto
    o su commessa.
  • Prevede un lavoro di tipo trasversale rispetto
    alle funzioni aziendali costituzione di gruppi
    operativi specializzati per funzione e dedicati
    ad un progetto / prodotto / mercato
  • Le attività sono organizzate per tecnica/funzione
    e per prodotto/mercato/clientela (per input e per
    output )
  • I singoli gruppi operativi operano alle
    dipendenze di
  • ? Responsabili di progetto/prodotto
  • ? Responsabili di funzione
  • ? Responsabili dei gruppi operativi

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Organigramma di una struttura a matrice
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Vantaggi del modello a matrice
  • efficienza e efficacia
  • efficace coordinamento di attività diverse
    finalizzate alla realizzazione di specifici
    output
  • flessibilità organizzativa ed operativa
  • diffusione del potere
  • una linea di comando sulle risorse e sulle
    funzioni (Direzioni di funzione)
  • e una linea di comando sui risultati (Direzioni
    di progetto)

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Svantaggi del modello a matrice
  • Origina senso di precarietà e insicurezza nel
    personale
  • La duplice linea di comando (Direzioni di
    funzione e Direzioni di progetto) può generare
    ritardi o rallentamenti nei processi decisionali,
    con conseguenti perdite di efficacia e di
    efficienza.

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  • Dalla logica funzionale
  • alla logica per processi

Globalizzazione dei mercati, innovazione
tecnologica e elevata concorrenza impongono alle
aziende dinamicità, rapidità di adattamento ai
mutamenti del mercato e di risposta alle mosse
dei concorrenti, capacità innovativa,
flessibilità ed efficienza
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Il Business Process Reengineering
La logica per processi raggruppa le attività per
processi chiave interfunzionali, tenendo conto
del contributo che forniscono al
prodotto-servizio per creare valore percepito dal
cliente.
I processi sono trasversali alla struttura
organizzativa formale delineata dall'organigramma
aziendale
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Processo
  • logica aggregazione / sequenza di attività
    collegate fra loro e svolte in aree e centri di
    responsabilità differenti, coordinate da un
    responsabile di processo (key-process owner) che
    ha la responsabilità totale del risultato finale

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Vantaggi della struttura per processi
  • orientamento strategico al cliente e
    focalizzazione sulle attività strategicamente
    rilevanti ai fini del vantaggio competitivo
    aziendale
  • visione dinsieme degli obiettivi aziendali (e
    non di una singola funzione)
  • lavoro di squadra e collaborazione (annullamento
    dei confini intra-organizzativi apprendimento
    continuo a tutti i livelli)
  • maggiore flessibilità organizzativa ed operativa
    (ampia delega decisionale ai membri del team di
    processo, maggiore coinvolgimento e condivisione
    di responsabilità e di assunzione di decisioni
    da parte dei dipendenti)
  • minori sacche di inefficienza nei flussi di
    lavoro.

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Limiti della struttura per processi
  • criticità relative alla corretta identificazione
    dei processi chiave intorno ai quali strutturare
    lorganizzazione
  • necessità di cambiamenti significativi nella
    cultura, nella progettazione delle mansioni,
    negli assetti di potere
  • bassa specializzazione delle competenze tecniche
    a causa della natura interfunzionale del lavoro.


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Outsourcing e reti di imprese
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Loutsourcing
  • consiste nel trasferire a fornitori
    opportunamente selezionati attività/processi,
    strategici e non, al fine di concentrare le
    risorse sul core business dellazienda

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A differenza di un normale contratto di
fornitura, il rapporto di outsourcing presuppone
una vera e propria partnership tra cliente e
fornitore, caratterizzata da
  • reciproca fiducia,
  • fattiva collaborazione,
  • trasparenza delle informazioni,
  • co-progettazione e co-produzione di
    servizi,
  • investimenti congiunti,
  • condivisione dei rischi

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I vantaggi delloutsourcing
  • tecnologici maggiore rapidità e frequenza
    nellapplicazione di innovazioni tecnologiche
  • organizzativi sviluppo di competenze distintive,
    recupero di efficienza nei processi meno critici
    per la gestione disponibilità di risorse
    tecniche, umane e finanziarie per lo sviluppo del
    core business e di progetti innovativi.
  • sinergici condivisione con i partner di
    competenze e capacità nonché del rischio
    imprenditoriale sulle attività oggetto di
    esternalizzazione
  • finanziari riduzione del fabbisogno finanziario
    e degli oneri di finanziamento migliori rapporti
    con le banche
  • economici economie di scala e di apprendimento
    variabilizzazione della struttura dei costi
    riduzione del rischio operativo

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I rischi delloutsourcing
  • Economici costi effettivi superiori ai costi
    preventivati costi di transazione non compensati
    da recuperi di efficienza del processo
    produttivo
  • Strategici Perdita di know-how e coordinamento
    sullattività esternalizzata Irreversibilità
    della scelta maggiore competitività aziende
    concorrenti che hanno sviluppato internamente
    quellattività
  • Operativi Eccessiva dipendenza dal fornitore
    alta probabilità di comportamenti speculativi e
    opportunistici resistenze del personale

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La rete di imprese
  • un insieme di aziende, giuridicamente
    autonome, che si impegnano
  • a realizzare congiuntamente la produzione di beni
    e servizi,
  • ad acquistare beni e servizi di interesse comune,
  • a condividere investimenti in RS, formazione e
    marketing, promuovere marchi,
  • scambiare informazioni, condividere conoscenze,
    realizzare laboratori e centri di ricerca

mediante la stipula di CONTRATTI
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Contratto di rete
Con il contratto di rete due o più imprese si
obbligano ad esercitare in comune una o più
attività economiche rientranti nei rispettivi
oggetti sociali allo scopo di accrescere la
reciproca capacità innovativa e la competitività
sul mercato
(art. 3, co. 4 ter, D.L. 10 febbraio 2009, n. 5,
convertito con L. 9 aprile 2009, n. 33 art.42
Legge 122 del 30 Luglio 2010 Legge 18 ottobre
2012 n. 179 ).
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Che cosa unisce la rete la condivisione di un
progetto comune
  • Nellambito del quale ciascuna azienda
  • assume specifici ruoli,
  • svolge determinati compiti,
  • mette a disposizione le competenze di cui
    dispone.

formalizzato in un Programma di rete
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I vantaggi competitivi delle reti di imprese
  • Accesso alla conoscenza e competenza di altre
    imprese
  • Ingresso in nuovi mercati, maggiore visibilità
  • Migliore accesso a capitali
  • Incremento dellinnovazione e co-innovazione
    mediante aggregazione di competenze diverse
  • Sviluppo delle risorse umane
  • Frazionamento dei rischi di nuovi investimenti

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I rischi della rete
  • eccessiva dipendenza dallimpresa leader
  • comportamenti opportunistici delle imprese
    partner
  • divergenze degli obiettivi che compromettono la
    stabilità della rete
  • perdita di controllo del proprio know-how
  • costi elevati per uscire dalla rete
  • diversità tra culture e stili di management

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il primo "contratto di rete in Italia (2010)
Il caso RaceBo
  • 12 aziende della filiera Ducati
  • condividono una strategia commerciale sui clienti
    comuni alla rete e hanno realizzato ununica
    centrale commerciale e amministrativa per
    raccogliere ordinativi, controllare le consegne,
    emettere le fatture,
  • partecipano insieme e in un unico stand a fiere
    di settore in Italia e allestero

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I vantaggi conseguiti
  • La rete ha acquisito clienti come McLaren e
    Yamaha
  • Per metà delle aziende della rete, il fatturato è
    cresciuto del 40 allanno.

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