Economia dos Recursos Humanos

1

• Economia dos Recursos Humanos
• UFRGS PPGE
• Giácomo Balbinotto Neto
• Lívio de Oliveira

2
Did Henry Ford Pay Efficiency Wages?

• Daniel M. G. Raff Lawrence H. Summers (1987).
  Journal of Labor Economics 5 (4), pt.2

3
Henry Ford e o Modelo T

• Henry Ford(1863-1947)

Modelo T
4
Objetivos

• RS (1987) examinaram a introdução do programa
  five dólar day - em janeiro de 1914 por Henry
  Ford em suas fábricas de automóveis em Detroit a
  fim de avaliar a relevância das teorias de
  salário-eficiência e da determinação do emprego.
• O artigo considerou este famoso episódio
  histórico afim de buscar evidências sobre a
  relevância da teoria dos salários eficiência.

5
Objetivos

• O programa de five dollar a day foi instituído
  em janeiro de 1914 nas fábricas da Ford em
  Detroit. Isto implicou, na época, em dobrar o
  pagamento da maioria dos seus trabalhadores.
• O foco do trabalho de Raff Summers (1987) foi
  o de verificar se o dramático aumento salarial
  oferecido por Henry Ford poderia ter sido
  motivado por um desejo de melhorar os lucros
  através da influência do comportamento dos
  trabalhadores do modo como sugerido por algumas
  teorias de salário eficiência.

6
Objetivos

• A razão por esta alternativa metodológica
  envolvendo o teste da teoria dos salários
  eficiência através de um estudo de caso deveu-se
  as dificuldades gerais envolvidas no teste destas
  teorias econometricamente.

7
Introdução

• Testes plenamente satisfatórios para as teorias
  de salário-eficiência não foram ainda
  desenvolvidos, devido a algumas barreiras, tais
  como dificuldades de mensuração das habilidades,
  motivação e estabilidade dos trabalhadores
  variações salariais entre firmas ou entre
  trabalhadores provavelmente não são exógenas.

8
As teorias de salário-eficiência

• As teorias de salário-eficiência têm em comum a
  implicação de que, sob alguma amplitude, uma
  firma pode aumentar seus lucros elevando os
  salários que ela paga a seus trabalhadores acima
  do nível de equilíbrio competitivo.

9
As teorias de salário-eficiência

• Vários mecanismos podem contribuir para o
  aumento de produtividade decorrentes do aumento
  dos salários como sugerido pela teoria dos
  salários-eficiência
• a) aumento do esforço
• b) redução da rotatividade
• c) atração de melhores trabalhadores
• d) melhorar a moral dos trabalhadores empregados
• e) melhorar o estado nutricional dos
  trabalhadores.

10
As teorias de salário-eficiência

• Assumindo que as firmas maximizam os lucros, o
  único modo de explicarmos porque as firmas não
  reduzem os salários em face do excesso de oferta
  de mão-de-obra é o de postular que ele iria levar
  a uma redução nos seus lucros e o fizessem.

11
Introdução Questões

• Em janeiro de 1914, Henry Ford instituiu um
  salário de US 5 diários em sua fábrica de
  automóveis.

12
Questões

• Ele fez isso com o objetivo de aumentar os
  lucros de sua empresa?
• Qual a intenção do programa? Estava Ford
  simplesmente interessado na atração de
  trabalhadores qualificados?
• O incremento salarial do programa afetou
  positivamente a produtividade dos trabalhadores?

13
I O período precedente à experiência de Ford

• Esta seção se baseia sobre a história da Ford
  feita por Nevins, Ford (1954), e sobre o estudo
  de Meyer, The Five Dollar Day (1981).
• Nevins retrata Ford como um idealista que tentou
  fazer o melhor pelos seus trabalhadores. Meyer vê
  a questão em termos de luta pelo controle do
  ambiente de trabalho entre Ford e seus
  trabalhadores.
• A questão sobre se Ford estava tentando
  maximizar seus lucros escapa a ambos autores, que
  estavam mais preocupados em analisar o que
  aconteceu.

14
I.1.Retrospectiva geral

• A Ford Motors Company foi fundada em 1903 e
  permaneceu bastante pequena nos 5 anos seguintes.
  
• Em 1908 ela tinha apenas 450 empregados e
  produziu 10.607 automóveis, com uma participação
  de 9,8 do mercado norte-americano.
• A maioria dos empregados da empresa era
  constituída por hábeis artesãos. A Ford era vista
  como um conjunto de oficinas de artesãos em vez
  de uma planta industrial integrada(Meyer, 1915).

15
I.1.Retrospectiva geral

• Em 1910, aproximadamente dois terços dos
  trabalhadores, fossem supervisores ou mecânicos,
  eram classificados como altamente qualificados
  ou qualificados.
• A montagem dos automóveis dependia em grande
  medida da habilidade dos trabalhadores em
  encaixar as diferentes peças. As diferentes
  partes dos automóveis eram produzidas por
  diferentes oficinas externas. Portanto não
  estavam sujeitas a um critério de padronização.

16
I.1.Retrospectiva geral

• O período compreendido entre 1908-1914 conheceu
  drásticas mudanças no método e escala de produção
  da Ford.
• Por volta de 1908, Ford fixou-se sobre o desenho
  do modelo T ou Ford Bigode e se propôs a
  fabricar apenas este modelo.
• O processo produtivo foi simplificado pelo
  redimensionamento das oficinas de modo a
  minimizar deslocamentos desnecessários de
  trabalhadores e de peças.

17
I.1.Retrospectiva geral

• As modificações permitiram que a produção da
  fábrica fosse multiplicada em relação ao período
  anterior às mudanças.
• Em 1913, antes da introdução do dia de US 5, o
  número de trabalhadores da Ford tinha aumentado
  para 14.000.
• A produção aumentou 5 vezes em relação aos cinco
  anos seguintes, para 248.307 automóveis.

18
Instalação da primeira linha de montagem na Ford
Motors Company - 1913
Ford installs first moving assembly line1913
Moving assembly line at Ford Motor Company's
Michigan plant
19
1914 Model T Frame at Highland Park
20
Ford T - 1914
21
Linha de Montagem do Ford T - 1914
22
I.1.Retrospectiva Geral

• As mudanças nos métodos de produção que foram
  possíveis pela introdução da linha de montagem
  foram associadas com mudanças ainda maiores na
  força de trabalho da Ford.
• Por volta de 1914, três quartos da força de
  trabalho eram de origem estrangeira e mais da
  metade oriundos de regiões não-industrializadas
  do sul e do leste da Europa.

23
I.1.Retrospectiva geral

• Existiam amplas evidências de que os empregos
  poderiam ser facilmente preenchidos, pois eram
  facilmente aprendidos.
• Um estudante de engenharia de Yale, que
  trabalhou na Ford durante suas férias de verão,
  constata esse fato A divisão do trabalho tem
  sido levada a efeito a tal ponto que a esmagadora
  maioria dos empregos consiste de poucasoperações
  muito simples. Na maioiria dos casos, um completo
  domínio das tarefas não leva mais que cinco
  minutos.

24
I.1.Retrospectiva geral

• Todo o treinamento que um homem recebe referente
  ao seu emprego consiste de uma ou duas
  demonstrações pelos seu supervisor ou pelo
  trabalhador que já tem o domínio completo das
  tarefas. Depois do treinamento, o empregado
  recém-contratado já é qualificado como homem da
  produção.

25
I.1.Retrospectiva geral O problema da
rotatividade da mão-de-obra

• A insatisfação dos trabalhadores da Ford nessa
  época era visível.
• Em 1913, a rotatividade anual na planta da Ford
  alcançou 370. Ford tinha contratado 50.446
  operários ao longo de um ano para manter a média
  da força de trabalho em 13.623.
• Um relatório da companhia revelou que
  aproximadamente 7.300 trabalhadores deixaram a
  empresa em março de 1913. Destes, cerca de 18
  foram despedidos e 71 abandonaram o trabalho,
  dentre outras situações.

26
I.1.Retrospectiva geral O problema da
rotatividade da mão-de-obra

• A alta taxa de rotatividade na Ford, nesse
  período, pode ser explicada, dentre outros
  fatores, pela arbitrariedade de alguns
  contramestres, rotinização das tarefas,
  injustiças salariais e inadequações nas condições
  de trabalho da fábrica.
• A sindicalização dos trabalhadores da Ford
  estava ainda muito distante.

27
I.1.Retrospectiva geral O problema do
absenteísmo

• Outro problema igualmente preocupante para a
  Ford, além da excessiva rotatividade, era a alta
  taxa de absenteísmo R S, 64.
• Em 1913, a taxa diária de absenteísmo era de
  10. Isto significava que, em média, num dia
  normal seria necessário substituir 1.300 ou 1.400
  trabalhadores, sendo eles inexperientes na tarefa
  que iriam realizar.

28
I.1.Retrospectiva geral

• Apesar desses problemas, a empresa era um
  sucesso.
• O nicho de mercado da Ford tinha emergido como
  um claro monopólio na produção de automóveis
  relativamente baratos, vendidos por US 600 ou
  menos.
• Em 1913, o modelo T tinha 96 do mercado.
  Durante os 5 anos anteriores a março de 1913, os
  lucros médios representaram 118 dos ativos
  tangíveis. Em 1912, essa cifra havia subido para
  132. Mesmo se as vendas totais declinassem para
  apenas 31 do total, ainda assim a Ford teria
  lucro.

29
I.1.Retrospectiva geral as motivações para
introduzir o novo programa

• As motivações para introduzir o salário de US 5
  em janeiro de 1914 são difíceis de serem
  explicadas.
• Os biógrafos de Ford certamente são
  inconsistentes com as verdadeiras intenções do
  mesmo em adotar o programa.
• Mas existem registros históricos suficientes de
  modo a permitir se chegar a algumas inferências a
  respeito da intenção de Ford.

30
I.1.Retrospectiva geral as motivações para
introduzir o novo programa

• A explicação mais simples sugerida pela Teoria
  Econômica para o fato de uma firma aumentar
  significativamente os salários pagos aos seus
  trabalhadores envolve a possibilidade de que ela
  não foi capaz de atrair uma quantidade suficiente
  de mão-de-obra com a qualidade desejada.
• A inabilidade para atrair trabalhadores pela
  empresa seria resultado tanto dos baixos salários
  como de aspectos desagradáveis envolvendo o
  trabalho.

31
I.1.Retrospectiva geral as motivações para
introduzir o novo programa

• Mas não parecia ser esse o caso da Ford. Em
  1913, as filas de trabalhadores em frente da Ford
  em busca de emprego eram imensas.
• Não existia qualquer evidência de que a empresa
  tivesse vagas ociosas em decorrência dos salários
  oferecidos. No início do verão de 1913 a oferta
  de mão-de-obra disponível deve ter aumentado em
  decorrência da recessão nos EUA.

32
I.1.Retrospectiva geral as motivações para
introduzir o novo programa

• A tabela 1 p.65 mostra que o número de pessoas
  recebendo auxílio-desemprego nos condados
  incluindo Detroit aumentou em cerca de dois
  terços entre o período de julho de 1912 e junho
  de 1913, bem como no período análogo no ano
  seguinte.
• Não é, portanto, plausível que a escassez de
  trabalho, seja em que extensão tenha existido,
  fosse particularmente aguda no inverno de 1914.

33
Tabela 1 - Auxílio aos pobres no condado de
Wayne, Michigan, 1910-1915

• Período
  N de auxílios
• Julho de 1910-Junho de 1911
  5.724
• Julho de 1911-Junho de 1912
  5.768
• Julho de 1912-Junho de 1913
  5.266
• Julho de 1913-Junho de 1914
  8.932
• Julho de 1914-Junho de 1915
  19.085
• Julho de 1914-Junho de 1915
  9.047
• Fonte Garrity(1940)
• Auge da recessão

34
I.1.Retrospectiva geral as motivações para
introduzir o novo programa

• Os autores consideram que também não seria
  plausível que a Ford escolhesse aumentar os
  salários para atrair trabalhadores mais
  qualificados.
• O conjunto de mudanças técnicas neste período
  implantadas na Ford moveu-se em direção à
  contratação de trabalhadores menos qualificados.
• Na hipótese de ceteris paribus, esse fato
  deveria conduzir à predição de que os salários
  deveriam diminuir, não o oposto.

35
I.1.Retrospectiva geral as motivações para
introduzir o novo programa

• Os autores levantam duas outras possíveis
  explicações
• a)Ford pode ter aumentado os salários como um
  esforço para elevar a produtividade, reduzindo a
  rotatividade e o absenteísmo
• b) tentativa de resolver um problema de moral
  hazard. Essas são as explicações padrão da teoria
  do salário-eficiência para justificar a elevação
  dos salários
• c) Alternativamente, Ford pode ter elevado os
  salários, segundo os autores, por alguma razão
  pessoal mostrar generosidade ou se tornar
  famoso.

36
I.1.Retrospectiva geral as motivações para
introduzir o novo programa

• Está claro que, durante algum tempo, antes da
  introdução do dia de US 5, a administração da
  Ford se preocupou com a questão da motivação da
  mão-de-obra e suas consequências para a
  produtividade.
• Originalmente, a empresa não tinha tido nenhuma
  idéia particular ou estratégia para motivar a
  força de trabalho.

37
I.1.Retrospectiva geral as motivações para
introduzir o novo programa

• John P. Lee, o primeiro administrador pessoal de
  Ford, ultimamente tinha descrito a evolução do
  estado das relações de trabalho na empresa
• Nós iniciamos por avaliar algo a respeito do
  valor relativo para a empresa, tanto dos
  trabalhadores, como dos materiais e máquinas, e
  confesso que nesta época nós acreditávamos que as
  máquinas e os insumos tinham muito mais
  importância que os trabalhadores(1916).

38
I.1.Retrospectiva geral as motivações para
introduzir o novo programa

• No verão de 1913, a administração da Ford
  incumbiu Lee da realização de um estudo das
  condições de trabalho na empresa, incluindo as
  preocupantes taxas de rotatividade.
• Lee comparou o que ele tinha encontrado com o
  que ele tinha visto em outras fábricas e fez um
  relatório, onde apontou as principais causas de
  insatisfação e de intranqüilidade entre os
  trabalhadores da Ford.

39
I.1.Retrospectiva geral as motivações para
introduzir o novo programa

• (i) Turnos excessivos de trabalho
• (ii) Baixos salários
• (iii) Más condições de moradia, problemas e
  influências domésticas negativas
• (iv) Insalubridade e outras condições
  inadequadas de trabalho na fábrica
• A mais importante das causas listadas foi a
  insatisfação generalizada dos operários com seus
  contramestres, onde aqueles se vingavam destes
  retardando o trabalho.

40
I.1.Retrospectiva geral as motivações para
introduzir o novo programa

• Seguindo o estudo de Lee, em outubro de 1913 a
  Ford instituiu um programa com o objetivo de
  conter a insatisfação dos trabalhadores.
• Uma das medidas foi a elevação dos salários em
  15. Também a estrutura de pagamentos foi
  racionalizada. Adotou-se um programa de
  salários-habilidade no qual o pagamento dos
  operários era baseado numa fórmula envolvendo
  tempo de serviço e desempenho.

41
I.1.Retrospectiva geral as motivações para
introduzir o novo programa

• Eliminou-se a possibilidade de os contramestres
  despedirem os operários arbitrariamente,
  centralizando-se a decisão de contratar e demitir
  trabalhadores no Departamento Pessoal.
• Duas considerações devem ser feitas em relação a
  esse programa Na extensão em que as reformas
  adotadas em outubro de 1913 tivessem sido
  bem-sucedidas em resolver os problemas da
  mão-de-obra, ficaria difícil atribuir a decisão
  de introduzir o programa de US 5 às
  considerações do salário-eficiência.

42
I.1.Retrospectiva geral as motivações para
introduzir o novo programa

• Por outro lado, se o programa de outubro tivesse
  melhorado mas não resolvido os problemas de
  mão-de-obra na Ford, seria razoável ver no
  programa de US 5 uma espécie de segunda etapa do
  programa de outubro direcionado ao aumento da
  produtividade.
• A informação limitada que está disponível dá
  suporte à segunda interpretação. Lee, na
  descrição do programa de US 5 trata as reformas
  de outubro e de janeiro como se fossem um único
  programa.

43
I.1.Retrospectiva geral as motivações para
introduzir o novo programa

• A observação de que a rotatividade declinou em
  outubro, mas elevou-se novamente em novembro e em
  dezembro dão suporte a essa alternativa.
• Os autores consideram que a possibilidade de
  Ford ter adotado o dia de US 5 apenas por
  questões de magnanimidade ou apenas para ficar
  famoso deve ser levada em consideração, embora o
  próprio Ford não considerasse o seu programa como
  um ato de filantropia. A Reuters e outras
  agências de notícias internacionais tinham vários
  correspondentes em Detroit.

44
I.1.Retrospectiva geral as motivações para
introduzir o novo programa

• O programa de US 5 foi projetado para custar
  cerca de US 10 milhões, o que equivalia à metade
  dos lucros anuais da empresa.
• Não houve qualquer objeção dos acionistas da
  Ford a essa iniciativa, o que demonstra que o
  programa tinha sido estabelecido de tal forma que
  todos pudessem lucrar com o mesmo, sejam
  acionistas ou trabalhadores.

45
II. The Five-Dollar Day Program

• A nova política foi anunciada com floreios
  retóricos, mas sem muita publicidade, em 5 de
  janeiro de 1914.
• A sentença de abertura fixava o tom A Ford
  Motor Company, a maior e mais bem-sucedida
  empresa do ramo no mundo, irá, em 12 de janeiro,
  inaugurar a maior revolução em matéria de
  recompensas para seus trabalhadores, algo jamais
  feito no mundo industrial.

46
II. The Five-Dollar Day Program
47
II. The Five-Dollar Day Program

• A jornada de trabalho foi reduzida de 9 para 8
  horas diárias.
• O salário diário aumentou de US 2,34 para US 5
  para aqueles trabalhadores que fossem julgados
  qualificados.
• A compensação extra paga aos trabalhadores foi
  vinculada, sendo feita na forma de participação
  nos lucros da empresa. Ao mesmo tempo, várias
  políticas da Ford foram alteradas.

48
II. The Five-Dollar Day Program

• Foram estabelecidas três condições principais
  para a participação no programa
• (i) Apenas os homens com mais de 22 anos de
  idade poderiam participar do programa
• (ii) Os trabalhadores tinham de ter pelo menos 6
  meses de trabalho na Ford
• (iii) Segundo um panfleto da Ford um
  trabalhador é colocado na lista de participantes
  do lucro da empresa, somente depois de
  cuidadosamente observado, de modo que a companhia
  esteja satisfeita com o seu serviço.

49
II. The Five-Dollar Day Program

• O Departamento Sociológico, composto de uma
  equipe de investigadores e um staff de suporte
  formada por intérpretes, motoristas, dentre
  outros foi atribuída a tarefa de avaliar quais
  trabalhadores poderiam participar do programa.

50
II. The Five-Dollar Day Program

• O paternalismo é uma das explicações para o
  fato de mulheres e jovens ficarem de fora do
  programa.
• No entanto, um contemporâneo observou
  cinicamente mulheres não trabalham em linhas
  de montagem e provavelmente não bebem, nem faltam
  ao serviço. Também não ficam mudando de emprego.
  Assim, não há razão para serem incluídas no
  programa.

51
II. The Five-Dollar Day Program

• Um dos biógrafos de Ford, Nevins, sugeriu que a
  exigência dos 6 meses de trabalho na Ford para
  participar do programa teria como objetivo
  reduzir a rotatividade e recompensar a
  experiência.
• O conjunto das exigências para a participação no
  programa é consistente com a possibilidade de que
  Ford estava perseguindo uma estratégia de
  salário-eficiência.

52
II. The Five-Dollar Day Program

• A moderna análise teórica dos modelos de
  salário-eficiência, baseados seja sobre o
  estímulo ao esforço ou considerações sobre a
  rotatividade, sugere que as firmas lucrarão mais
  com a preferência por salários relativos à idade
  do que perfis de produtividade relacionados ao
  salário.
• Os incentivos de desempenho serão limitados em
  seu alcance pelo receio dos trabalhadores de que
  a firma renegue seu compromisso caso consigam um
  desempenho superior ao estabelecido como meta.

53
II. The Five-Dollar Day Program

• Assim, o pagamento de salários-eficiência é
  previsto para coincidir com o uso limitado de
  incentivos, como no caso de trabalhadores mais
  experientes.
• Nevins cita especificamente o receio de que Ford
  tinha de despedir trabalhadores antes dos 6 meses
  de estágio probatório, mas evitava um período de
  estágio maior.

54
II. The Five-Dollar Day Program

• A maioria das narrativas históricas sobre o dia
  de US 5 concentra grande parte de sua
  discussão sobre o papel do Departamento de
  Sociologia na regulação dos hábitos dos
  trabalhadores da Ford.
• Tanto Lee como Ford faziam isso. Eles disseram
  que o ensinamento de bons hábitos era uma
  obrigação moral da empresa. Panfletos eram
  distribuídos aos trabalhadores onde se tratava de
  questões como higiene e poupança pessoal.

55
II. The Five-Dollar Day Program

• Alcoolismo, vício em jogos de azar,
  desorganização pessoal, consumo de alimentos não
  nutritivos e falta de entusiasmo para poupar
  representavam fatores potenciais de exclusão dos
  lucros.
• Os 150 inspetores do Departamento de Sociologia
  visitavam as casas de todos os trabalhadores para
  se certificar de que estes estavam cumprindo os
  requisitos estabelecidos pela Ford, antes que
  pudessem participar da distribuição de lucros.

56
II. The Five-Dollar Day Program

• Os trabalhadores que fossem desqualificados da
  participação nos lucros poderiam ser readmitidos
  no programa, desde que cumprissem estritamente as
  instruções do Departamento Sociológico. Se
  cumprissem apenas parcialmente, receberiam
  parcialmente aquilo a que teriam direito.
• Uma vez perdida, a participação nos lucros de um
  trabalhador era destinada à caridade, até que
  este a pudesse receber novamente.

57
II. The Five-Dollar Day Program

• A cifra de trabalhadores que participavam do
  programa varia. Ford afirmava que somente 1 de
  seus trabalhadores não recebiam no mínimo US 5
  por dia.
• Lee escreveu em 1916 que 69 da força de
  trabalho estava qualificada para a participação
  nos lucros dentro dos primeiros 6 meses de
  vigência do plano, subindo para 87 depois de um
  ano , e para 90 na metade de 1916.

58
II. The Five-Dollar Day Program

• Os autores consideram que dois elementos do
  programa de US 5 mereceriam uma discussão à
  parte
• (i) Em primeiro lugar, se as recompensas
  funcionavam, por um lado, como um estímulo ao
  trabalhador, havia a ameaça de que trabalhadores
  ineficientes seriam demitidos.
• A estratégia de evitar demissões por puro
  capricho por meio da estabilidade no emprego,
  enquanto ao mesmo tempo era mantida a ameaça para
  punir os faltosos com a demissão está de acordo
  com a teoria do salário-eficiência.

59
II. The Five-Dollar Day Program

• (ii) Em segundo lugar, os executivos da Ford
  faziam questão de acentuar publicamente que o
  programa era caracterizado como participação nos
  lucros e não um aumento de salários.
• A intenção disto era transmitir a idéia de que
  os pagamentos extras eram prêmios para os
  trabalhadores, em vez de pagamentos a que eles
  teriam direito líquido e certo.

60
II. The Five-Dollar Day Program

• O fato de que os lucros estavam sendo
  partilhados com os trabalhadores foi considerado
  como justificativa para que a empresa
  condicionasse os pagamentos aos trabalhadores que
  fossem parcimoniosos com seu salário.
• Classificar os pagamentos de participação nos
  lucros também tornava claro que a companhia não
  se sentiria obrigada a fazê-los, e certamente não
  poderia manter a promessa de continuar os
  pagamentos se sua própria riqueza estivesse sendo
  dilapidada. De fato, o programa foi anunciado
  como um experimento com o qual a Ford se
  comprometeria por um ano.

61
III Os Novos Salários da Ford Foram Competitivos?

• Os autores argumentam que as evidências
  disponíveis sugerem que a Ford estava pagando um
  salário de nível mais elevado do que o necessário
  para o tipo de mão-de-obra que estava atraindo, o
  que não significaria necessariamente que estaria
  pagando salários-eficiência. Poderia simplesmente
  estar pagando salários elevados.
• Para os autores, as evidências de que o dia de
  US 5 representava um salário acima do nível
  competitivo são muito fortes.

62
III Os Novos Salários da Ford Foram Competitivos?

• Na seqüência à introdução do programa, longas
  filas se formaram em busca de emprego na Ford.
• Existem evidências de que um excesso de oferta
  de mão-de-obra procurando emprego na Ford
  persistiu, mesmo depois que os portões da fábrica
  foram fechados para impedir a entrada de novos
  candidatos em busca de emprego.

63
III Os Novos Salários da Ford Foram Competitivos?

• Grandes massas de trabalhadores migraram para
  Detroit em busca de trabalho na Ford.
• Em decorrência disso, a empresa adotou uma
  norma(screening), que estabelecia que nenhum
  candidato a uma vaga na Ford que morasse em
  Detroit há menos de 6 meses poderia ser
  contratado.

64
III Os Novos Salários da Ford Foram Competitivos?

• Outra evidência dos salários acima do nível
  competitivo pagos pela Ford foi o tipo de reação
  das outras empresas automobilísticas em Detroit.
• Nevins afirma que o programa beneficiou toda a
  indústria automobilística em Detroit, por meio do
  inchaço de mão-de-obra que provocou na cidade.

65
III Os Novos Salários da Ford Foram Competitivos?

• Os economistas tradicionalmente respondem às
  evidências desse tipo, sugerindo que o incremento
  nos salários pela Ford tinha a intenção de que
  melhorar a qualidade da mão-de-obra que era
  atraída pela empresa. Neste caso, o aparente
  excesso de oferta de mão-de-obra teria refletido
  apenas os baixos níveis de habilidade dos
  trabalhadores que estavam em busca de emprego, em
  relação aos que estavam já empregados.
• Os autores não concordam com essa linha de
  argumentação no caso em questão, já que a Ford
  não substituiu a mão-de-obra existente por outra
  mais qualificada ao aumentar os salários.

66
III Os Novos Salários da Ford Foram Competitivos?

• Um contemporâneo comenta A Ford não deseja
  mudar o atual padrão de trabalho em sua planta.
  Três quartos da mão-de-obra são de origem
  estrangeira um grande número não fala inglês e
  são ordinariamente bem ajustados para a
  mão-de-obra comum.
• O incremento adicionado pelo plano de salários
  não resultará, portanto, na atração de
  trabalhadores muito mais bem preparados, os quais
  substituiriam a presente mão-de-obra.

67
III Os Novos Salários da Ford Foram Competitivos?

• Se o objetivo foi atrair melhores trabalhadores,
  os autores consideram difícil entender por que a
  Ford excluiria trabalhadores de outras
  localidades que não Detroit.
• Os autores também consideram que as longas filas
  em busca de emprego na Ford parecem confirmar a
  visão de que os altos salários pagos pela empresa
  eram meramente uma compensação por condições de
  trabalho desagradáveis. Apontam que o
  comportamento dos trabalhadores dentro da fábrica
  lança dúvidas sobre os efeitos da compensação

68
III Os Novos Salários da Ford Foram Competitivos?
A queda da rotatividade

• A rotatividade declinou bruscamente após a
  introdução do dia de US 5.
• Um contemporâneo, Abell, relata que a taxa de
  rotatividade caiu 87 entre março de 1913 e
  março de 1914.
• Outro contemporâneo, Fisher, concluiu que a
  rotatividade caiu de 400 para 23 de outubro de
  1912 a outubro de 1913 e no ano seguinte.
• Slichter diz que a taxa de rotatividade era de
  370 em 1913, caindo para 54 em 1914.

69
III Os Novos Salários da Ford Foram Competitivos?

• As evidências sobre se o dia de US 5 foi
  eficiente como compensação para as condições de
  trabalho na Ford parecem conflitantes.
• Os autores acham justo inferir que o dia de US
  5 representou uma decisão de pagar mais que o
  necessário para atrair trabalhadores, pois com o
  custo de oportunidade da mão-de-obra constante ou
  em queda, seria difícil explicar a decisão de
  outra forma. No entanto, Ford declarou que o
  programa foi uma das melhores formas de cortar
  custos que nós jamais fizemos.

70
IV- O dia de US 5 foi lucrativo? Por quê?

• Algumas estatísticas sobre os lucros da Ford são
  mostradas na tabela 2.
• Os lucros aumentaram permanentemente, tanto em
  termos reais, como em termos nominais em 1914 e
  1915.
• Considerando o custo do programa em US 10
  milhões, o lucro da Ford após um ano de
  introdução do programa foi de mais de US 20
  milhões.

71
Tabela 2 Renda Líquida da Ford Motor Company

• Nominal(US)
  Real(US)
• 1910 4.153.461
  4.153.461
• 1911 7.338.558
  7.413.464
• 1912 13.542.678
  13.139.301
• 1913 27.087.204
  26.452.347
• 1914 31.757.769
  30.419.318
• 1915 40.307.167
  36.901.187
• US de 1910
• Fonte Nevins(1954, pg 647). Os valores reais
  usam o deflator do PIB norte-americano do
  Departamento de Comércio dos EUA(1954, pg 224)

72
IV- O dia de US 5 foi lucrativo? Por quê?

• Abell fornece uma estimativa dos ganhos de
  produtividade resultantes do programa. Suas
  conclusões se fundamentam nos arquivos da Ford.
• Segundo ele, entre 1913 e 1914 a Ford produziu
  15 mais carros diariamente, com cerca de 2.000
  trabalhadores a menos (ou 14 do total), além de
  uma redução no número de horas trabalhadas por
  trabalhador.
• Mesmo sem levar em consideração qualquer
  incremento no valor adicionado ou a redução nas
  horas trabalhadas, aqueles números sugerem cerca
  de 30 de incremento na produtividade da Ford.

73
IV - O dia de US 5 foi lucrativo? Por quê?

• Lee calculou que o programa aumentou os salários
  em 105.
• Efetivamente, os custos do trabalho aumentaram
  apenas 35, implicando numa melhoria de 50 da
  produtividade.
• Essas estimativas são confirmadas pelas
  informações quantitativas disponíveis. A tabela 3
  apresenta algumas informações sobre o custo de
  fabricação de um chassi do modelo T.
• Apesar do aumento da folha de pagamentos, os
  custos totais declinaram entre dezembro de 1913 e
  dezembro de 1914, mesmo contabilizando
  integralmente a mão-de-obra alocada.

74
Tabela 3-Custo selecionados do chassi do modelo T
- 1913-1915
Período Insumos () Mão-de-obra () Despesas gerais ()
12/1913 122.23 17.03 22.66
03/1914 105.07 23.54 31.40
06/1914 106.29 26.18 34.94
07/1914 94.69 25.86 34.54
12/1914 99.28 24.39 32.52
75
IV - O dia de US 5 foilucrativo? Por quê?

• Para isolar qualquer incremento na produtividade
  que se seguiu à introdução do dia de US 5, os
  autores estimaram regressões múltiplas
  relacionando o log da produtividade, que foi
  medida usando alternativamente o total de horas
  de trabalho na produção como denominador,
  dummies sazonais , uma tendência de tempo e,
  alternativamente, dummies sazonais para 1914 e
  para 1915.
• Obs Os dados são mensais e o período analisado
  é 1912-1918. Os resultados são mostrados na
  tabela 4.

76
Tabela 4 Efeito do dia de US 5 sobre a
produtividade (p.77)
Dummy com relação ao período Log (produto por trabalhador na produção) Log (produto do total da força de trabalho)
1914 0.655 (0.164) 0.528 (0.177)
1914-1915 0.530 (0.155) 0.414 (0.166)
77
IV- O dia de US 5 foi lucrativo? Por quê?

• Os autores também procuraram mensurar o aumento
  da produtividade por um processo alternativo,
  considerando os efeitos sobre os preços do dia de
  US 5.
• Se este representasse um incremento substancial
  no custo, se esperaria um incremento normal nos
  preços e uma diminuição nos lucros como
  resultado. A tabela 5 apresenta algumas
  informações sobre preços.
• Estes continuaram sua tendência de queda
  verificada no período anterior. Os lucros se
  comportam razoavelmente bem, apesar da queda nos
  preços.

78
Tabela 5 Preço do Modelo T (1910-1921) (p.77)
Ano Preço nominal () Preço Real ()
1910 950 950.0
1911 780 787.9
1912 690 669.4
1913 600 585.9
1914 550 526.8
1915 490 448.6
1916 440 359.3
1917 360 236.7
1918 450 263.1
1919 525 269.0
1920 507 227.9
1921 397 214.0
79
IV.1 As Fontes de incremento na produtividade

• Os autores discutem a questão de se o dia de US
  5 foi de fato o responsável pelo aumento na
  produtividade ou apenas houve coincidência com a
  introdução de tecnologias productivity-enhancing.
  
• Para responder a esta questão, foram examinados
  possíveis mecanismos de transmissão do aumento
  dos salários para a produtividade, como será
  visto em seguida.

80
IV.1 As Fontes de incremento na produtividade

• As teorias do salário-eficiência, dentre as
  várias existentes, baseadas em considerações de
  seleção sustentam o ponto de vista de que altos
  salários são pagos para atrair indivíduos
  altamente qualificados e para fazer com que os
  trabalhadores empregados, dado o mais alto custo
  de oportunidade do uso de seu tempo, se apliquem
  no trabalho.
• No entanto, segundo as pesquisas dos autores, a
  Ford não estava pretendendo contratar
  trabalhadores habilidosos com o programa.

81
IV.1 As Fontes de incremento na produtividade

• Uma segunda teoria tem aumentado o papel dos
  salários no aumento da produtividade, por meio da
  redução da taxa de rotatividade.
• Os autores observam que, antes do dia de US 5,
  as taxas de rotatividade na Ford tinham alcançado
  patamares dramáticos e que eles declinaram
  substancialmente após o programa.

82
IV.1 As Fontes de incremento na produtividade

• A tabela 6 apresenta a única informação
  detalhada que está disponível para meses
  específicos, existindo dificuldades em julgar
  quanto do declínio drástico nas taxas de
  rotatividade entre 1913 e 1914 pode ser atribuído
  aos efeitos do programa.
• A tabela 7 apresenta a taxa de rotatividade
  anual para o período 1913-14.

83
Tabela 6 Desligamentos da Ford 1912-1914
(meses selecionados) p.78
Meses 5-Day Men Demitidos (Discharged) Demissão Voluntária (Quits)
12/1912 3.594 176 386
03/1913 5.156 1.276 870
10/1913 322 137 326
03/1914 166 166 115
84
Tabela 7 Rotatividade anual(1913-1915) p.79
1913 1914 1915
Média da força de trabalho empregada 13.623 12.115 18.028
Total da força de trabalho demitida 50.448 6.508 2.931
Taxa de rotatividade () 370 54 16
Demissão voluntária ressignation 39.575 5.199 2.871
Layoff 2.383 385 23
Demitidos 8.490 926 27
85
IV.1 As Fontes de incremento na produtividade

• Os autores observam que não está claro em que
  extensão o programa de outubro de 1913 contribuiu
  para a redução da rotatividade, bem como sobre o
  papel que a recessão norte-americana do final de
  1913 teve nesse sentido.
• Raff(1986) argumenta que esse fator contribuiu
  em cerca de 50 para a redução na rotatividade da
  Ford entre 1913 e 1914.

86
IV.1 As Fontes de incremento na produtividade

• Uma terceira teoria alternativa para o modo como
  o aumento salarial pôde elevar a produtividade é
  que os salários mais altos teriam estimulado o
  incremento do esforço.
• Supondo que o esforço é verificável apenas como
  custo, se os salários são fixados em um nível no
  qual existe um custo de utilidade em perder o
  emprego, os trabalhadores automaticamente
  escolherão trabalhar duro. Assim, altos salários
  substituem os custos de monitoramento e controle
  dos trabalhadores em suas tarefas.

87
IV.1 As Fontes de incremento na produtividade

• As evidências apontam que os trabalhadores
  trabalharam mais arduamente após a adoção do
  programa.
• A tabela 8 mostra uma pronunciada queda no
  absenteísmo, bem como nas demissões. Abell(1915)
  relata que as demissões caíram 90 entre março de
  1913 e março de 1914, enquanto Lee(1916) observa
  que ocorreu apenas uma demissão na primeira parte
  de 1916.

88
IV.1 As Fontes de incremento na produtividade

• A queda nas demissões pode muito bem ter
  refletido tanto a alteração das políticas(a
  empresa tentando manter seus empregados), como a
  melhoria do desempenho dos trabalhadores em
  função do aumento do custo da demissão.

89
Tabela 8 Absenteísmo na Ford (1913-1914) (p.80)
Período Total de trabalhadores Número ausente Percentual ausente
06/10/1913 12.548 1.250 10.0
06/10/1914 12.645 311 2.5
90
IV.1 As Fontes de incremento na produtividade

• Os autores apontam que uma dificuldade da
  explicação do incremento da produtividade via
  esforço dos trabalhadores é que muitas das
  espécies de mal-comportamento destes na Ford eram
  fáceis de serem controlados, como o absenteísmo.

91
IV.1 As Fontes de incremento na produtividade

• A introdução da linha de montagem facilitou o
  controle. Neste caso, seria de esperar que os
  salários caíssem.
• No entanto, como observa Mathewsons (1931)
  existia amplos espaços na indústria
  automobilística para comportamentos de conluio
  dos trabalhadores com o objetivo de restringir a
  produção.

92
IV.1 As Fontes de incremento na produtividade

• Uma outra vertente das teorias do
  salário-eficiência baseia-se em considerações
  morais, como a que foi exposta por Akerlof
  (1982).
• Explicações morais, em geral, e as trocas de
  presentes como proposta por Akerlof (1982), em
  particular, têm recebido relativamente pouca
  atenção em relação a outras teorias do
  salário-eficiência, sendo plausível que os
  salários mais altos possam ter elevado a moral e
  contribuído para incrementar a produtividade na
  Ford.

93
IV.1 As Fontes de incremento na produtividade

• Anteriormente às modificações feitas, não
  existia nenhuma dignidade nas condições de
  trabalho da Ford.
• Os autores apontam evidências de que a nova
  situação deixou os trabalhadores bastante
  satisfeitos. Passaram a existir muitos clubes da
  Ford e sociedades. Nevins (1954) comenta que os
  trabalhadores passaram a usar os seus crachás com
  orgulhos em festas e em outros eventos sociais.

94
IV.1 As Fontes de incremento na produtividade

• Outros aspectos do programa envolviam classes de
  ensino de inglês, lições sobre o american way of
  life, ensino de civismo, história
  norte-americana, instituições dos EUA, assuntos
  gerais como eficiência industrial e relações de
  trabalho. Tudo isso consistia num programa de
  formação de novas atitudes dos trabalhadores da
  Ford.

95
IV.1 As Fontes de incremento na produtividade

• A Ford, segundo os autores, pode ter pensado no
  programa como uma espécie de barganha com os
  trabalhadores na tentativa de dissuadi-los a
  formarem conluios.
• A participação nos lucros também era algo
  inovador em relação às crenças pré-estabelecidas.

96
Principais conclusões do artigo

• A principal conclusão do artigo de R S (1987)
  foi de que a experiência da Ford referente ao
  pagamento five dollar a day corrobora,
  fortemente, a relevância das teorias de salário
  eficiência.
• Há um clara evidência de que a introdução do
  programa five dólar a day resultou em filas
  substanciais para os empregos na Ford. Além
  disso, ele provocou significativos aumentos na
  produtividade e nos lucros da empresa.

97
Principais conclusões do artigo

• A conclusão geral que R S (1987,p.560)
  chegaram foi que a experiência da Ford a partir
  de janeiro de 1914 sustenta a relevância da
  teoria dos salários eficiência. Ainda segundo
  eles, a estrutura do programa é consistente com
  as predições geradas pela teoria dos
  salários-eficiência.

98
Principais conclusões do artigo

• R S (1987) destacaram também que, embora a
  experiência da Ford seja, de um modo geral ,
  consistente com as teorias de salário eficiência,
  não é fácil explicarmos o significativo aumento
  na produtividade ocorrido na planta de Detroit
  completamente em termos dos mecanismos destacados
  na literatura sobre salários-eficientes.

99
Principais conclusões do artigo

• (i) era improvável que a elevada rotatividade
  fosse extremamente cara e dispendiosa para a
  época
• (ii) a seleção dos trabalhadores fosse ou
  tivesse efeitos importantes
• (iii) embora a melhoria na produtividade
  estivesse associada a uma notável aumento no
  esforço, os aumentos do esforço eram facilmente
  monitorados, contrariando as implicações das
  teorias baseadas sobre as dificuldades de
  monitoramento perfeito.

100
Principais conclusões do artigo

• Segundo R S (1987,p.83), é razoável
  concluirmos sobre a experiência da Ford com
  relação ao programa Five Dollar a Day, que Ford
  foi capaz de reduzir a rotatividade entre seus
  trabalhadores e extrair um esforço muito mais
  intensivo e produtivo.
• Tais desenvolvimentos gerenciais complementaram
  a revolução no processo de produção a
  introdução da linha de montagem assembly line.

101
Principais conclusões do artigo

• A Ford em 1913-1914 necessitava manter sua
  equipe de trabalho estável. Em 1914, quando a
  remuneração diária no setor industrial era de
  US2 a 3, Ford introduziu a política de
  remuneração de US 5 por dia.
• A razão de tal política estava na busca de maior
  eficiência da mão-de-obra. O objetivo era atrair
  os melhores trabalhadores para que permanecessem
  em seus empregos e que isto gerasse maiores
  lucros.

102
Principais conclusões do artigo - resumo

• A política adotada por Ford foi um sucesso,
  pois
• 1 a equipe de trabalho se tornou mais
  estável
• 2 ele pode contratar um grupo cuja
  produtividade estava acima da média
• 3 o salário mais elevado aumentou a
  lealdade e a eficiência de seus empregados

103
Principais conclusões do artigo - resumo

• 4 - houve uma queda acentuada na taxa de
  absenteísmo (75 entre outubro de 1913 e outubro
  de 1914) e nas demissões por justa causa
• 5 - a produtividade aumentou entre 40 a 70
• 6 os lucros da Ford passaram de US 30
  milhões em 1914 para 60 milhões em 1916.

104
Principais conclusões do artigo - resumo

• Incentivos importam !
• Lazear (1988)

105
Personnel Economics is real. Lazear (1998)
106
FIM

• Economia dos
• Recursos Humanos