Strate

1
Strateško upravljanje - Mjerenje performance

• Poduzetnicke strategije
• Školska godina 2010/11.
• Doc.dr.sc. Suncica Oberman Peterka
• suncica_at_efos.hr
• Thompson J.L., Strategic Management, 2001, 67
  81.str
• Osijek, 10.06.2011.

2

• Najvažnija tehnika upravljanja je razumijevanje
  situacije u kojoj poslujemo.
• Sir Paul Girolami, Chairman, Glaxo, 1987

3
O-R-V model 1

• Kada možemo reci da je organizacija efektivno i
  efikasno vodena (gledano strateški)?
• Okolina svjest o prilikama, prijetnjama i
  dinamici
• Resursi strateški upravljani, voditi racuna o
  snagama i slabostima KSF i kljucne kompetencije
  
• Vrijednosti (vodstvo i kultura organizacije)
  jesu li u skladu sa okolinom i KSF
• O-R-V model pruža dobar okvir za procjenu
  postojece strategije poduzeca i potrebe za
  promjenom strategije

4
O-R-V model

• Okolina kljucni faktori uspjeha
• Resursi kljucne kompetencije
• Vodstvo i kultura vodi racuna o preklapanju O i
  R

5
O-R-V model 3
O
V
Prilike i prijetnje
Vodstvo i kultura
R
Jakosti i slabosti
Uspješna organizacija
6
O-R-V model 4
O
V
Prilike i prijetnje
Vodstvo i kultura
R
Jakosti i slabosti
Izgubljena organizacija
7
O-R-V model 5
Prilike i prijetnje
O
V
R
Jakosti i slabosti
Vodstvo i kultura
Svjesno nekompetentna organizacija
8
O-R-V model 6
Prilike i prijetnje
O
R
V
Vodstvo i kultura
Jakosti i slabosti
Nesvjesno kompetentna organizacija
9
O-R-V model 7
O
V
Vodstvo i kultura
Prilike i prijetnje
R
Jakosti i slabosti
Organizacija u strateškom zaokretu (Strategic
drift)
10
Pretpostavke

• Svaka organizacija razvija pretpostavke
• (Drucker, 1994)
• Pretpostavke o okruženju, tržištu, kupcima i
  važnoj tehnologiji
• Pretpostavke o misiji, viziji, ciljevima
• Pretpostavke o kljucnim kompetencijama potrebnim
  za ostvarenje misije.
• Pretpostavke trebaju biti realne, moraju se
  slagati, moraju biti razumljive i transparentne.
• Vrednovanje pretpostavki redovito i rigorozno

11
Strateški položaj izvrsnosti

• Sposobnost organizacije da, u usporedbi s
  konkurencijom, stvara bolji nego prosjecni
  rezultat na duže vrijeme
• Sposobnost organizacije da spozna potrebe tržišta
  i razvije kompetencije, potrebne za zadovoljenje
  tih potreba
• Tržište ih prepoznaje kao superiorne.
• Težnja ka izvrsnosti (u stvarima važnim tržištu!)
• Jednom postignut, ne garantira dugotrajan uspjeh
  zašto?

12
Strateška regeneracija

• Kada mijenjati strategije u poduzecu?
• Potreba za stalnom budnošcu
• Gdje usmjeriti resurse SADA?
• Gdje investirati u buducnosti, što deinvestirati
  (s obzirom na prozor prilika)?
• Namece li novo tržište i nove vrijednosti?
• Potreba za stalnim pracenjem promjena u
  okruženju, traženjem novih prilika, stalnim
  poboljšanjima - razumijevanje razloga trenutnog
  uspjeha, te potražnje u buducnosti
• Promjene kao prilika poduzetnicke organizacije
  i pojedinci

13
Strateška regeneracija -promjene

• Osnaživanje i timski radi kljucni za uspješno
  obavljanje promjene
• Strukturne promjene - vode ka efektivnijem i
  efikasnijem upravljanju organizacijom
• Downsizing (rightsizing)
• Smanjenje razina (delayering)
• Reinženjering redizajniranje procesa s ciljem
  obavljanja zadataka bolje i brže

14
Strateška regeneracija - prepreke

• Nedostatak liderskog kapaciteta za potrebnom
  promjenom
• Nemogucnost stvaranja unutrašnje kulture promjene
  (staromodni manageri, otpor promjeni...)
• Nesigurnost oko potrebnih promjena i aktivnosti
  konkurencije.
• Ucece organizacije (P. Senge) organizacije koje
  poticu stalno ucenje na svim razinama, imaju
  procese koji omogucavaju jednostavno kolanje
  znanja kroz organizaciju, te su u stanju brzo
  transformirati znanje u promjenu, internu i
  eksternu.

15
Izvori promjene

• Osobno nezadovoljstvo statusom quo
• Znatiželja, koja vodi kreativnosti
• Želja pojedinaca za špekulacijama i upravljanjem
  rizicnim situacijama
• Želja za promjenom
• Sposobnost za uocavanjem onoga što ne postoji
  you cant create future you cant imagine.
  (povezano s razumijevanjem tržišta i industrije u
  kojoj se organizacija nalazi).