Nowy menedzer sprzedazy

1
Nowy menedzer sprzedazy

• Krzysztof Cybulski
• Katedra Marketingu
• Wydzial Zarzadzania
• Uniwersytet Warszawski
• kcybulski_at_wz.uw.edu.pl

2
Agenda

1. Podstawowe aspekty pracy menedzera sprzedazy
2. Umiejetnosci i kwalifikacje menedzera sprzedazy
3. Nowy menedzer sprzedazy pierwsze 90 dni
4. Wynagradzanie menedzera sprzedazy
5. Nowa rola menedzerów ds. sprzedazy we
   wspólczesnych firmach

3
Podstawowe funkcje i zadania menedzera sprzedazy

• Podstawowe aspekty pracy menedzera sprzedazy to
• silny wplyw osobowosci (tzw. kompetencji
  miekkich) na efekty ich pracy
• znaczny wplyw otoczenia zewnetrznego (np.
  klientów) na ocene efektów pracy)
• decydujacy wplyw otoczenia wewnetrznego
  (sprzedawców) na ocene efektów pracy
• duza niepewnosc efektów ich pracy
• ryzyko zwiazane z samym faktem bycia
  zatrudnionym na stanowisku menedzerskim,
• podejmowanie decyzji krótko i dlugo terminowych,
  czesto o duzym poziomie ryzyka i niepewnosc,
• odpowiedzialnosc za efektywne gospodarowanie
  powierzonymi zasobami osobowymi, rzeczowymi i
  finansowymi (jest to odpowiedzialnosc nie tylko
  za wyniki wlasne, ale takze efekty podleglego
  personelu),
• odpowiedzialnosc kierownika sprzedazy za
  przetrwanie firmy i jej rozwój.

4
Podstawowe funkcje i zadania menedzera sprzedazy

• Istota pracy menedzera ds. sprzedazy
• Opiera sie na doplywie i przetwarzaniu szerokiego
  zakresu informacji
• Polega na motywowaniu sprzedawców do dzialania i
  wlasciwym nimi kierowaniu
• Wyróznia sie zróznicowanym rytmem i znacznym
  zróznicowaniem
• Charakteryzuje sie zmiennoscia zadan, metod i
  warunków dzialania
• Oznacza koniecznosc podejmowania szybkich i
  nieraz zlozonych decyzji.

5
Podstawowe funkcje i zadania menedzera sprzedazy

• FUNKCJE MENEDZERA SPRZEDAZY
• Zarzadzanie personelem sprzedazowym firmy
• Kierowanie biezaca dzialalnoscia sprzedawców
• Marketing
• Sprzedaz bezposrednia
• Finanse

6
Podstawowe funkcje i zadania menedzera sprzedazy

• Zarzadzanie personelem sprzedazowy
• Rekrutacja, selekcja i zatrudnianie sprzedawców
• Szkolenie sprzedawców
• Organizowanie dzialalnosci sprzedazowej
• Motywowanie personelu sprzedazy
• Monitorowanie, kontrola i ocena
• sprzedawców

7
Podstawowe funkcje i zadania menedzera sprzedazy
8
Podstawowe funkcje i zadania menedzera sprzedazy

• Marketing
• Pozyskiwanie i ocena informacji o klientach
• Analizy rynku
• Oceny konkurentów
• Prognozy sprzedazy
• Przygotowywanie planów sprzedazy i akwizycji
• Organizacja i koordynacja dzialan wspierajacych
  sprzedaz

9
Podstawowe funkcje i zadania menedzera sprzedazy
10
Podstawowe funkcje i zadania menedzera sprzedazy

• Finanse
• Przygotowywanie budzetów sprzedazowych
• Kontrola kosztów
• Analizowanie wyników sprzedazowych

11
Umiejetnosci i kwalifikacje menedzera sprzedazy

• Podstawowe umiejetnosci menedzera
• Umiejetnosci techniczne
• czyli umiejetnosci niezbedne do wykonywania lub
  zrozumienia zadan zwiazanych z
• dzialalnoscia sprzedazowa firmy np. zarzadzanie
  czasem, umiejetnosci z zakresu tzw. sales
• automation, techniki sprzedazowe, znajomosc
  procedur oraz okreslonych technik i
• narzedzi przydatnych zarówno w pracy sprzedawcy
  jak tez menadzera ds. sprzedazy.
• Umiejetnosci interpersonalne
• czyli umiejetnosci w zakresie nawiazywania
  kontaktu, motywowania zarówno
• sprzedawców oraz zespolów sprzedazowych, oraz
  umiejetnosci komunuikacyjne.
• z zakresu komunikacji, a takze umiejetnosci
  negocjacyjne, rozwiazywania konfliktów.
• Umiejetnosci koncepcyjne
• tzn. umiejetnosci uzaleznione od abstrakcyjnego
  myslenia na przyklad umiejetnosci
• analityczne i diagnostyczne i w dziedzinie
  podejmowania decyzji.

12
Umiejetnosci i kwalifikacje menedzera sprzedazy

• Podstawowe umiejetnosci spoleczne menedzera
  sprzedazy
• Zarówno umiejetnosci interpersonalne jak tez
  koncepcyjne sa scisle ze soba
• powiazane i naleza do zbioru zdolnosci, które M.
  Agrylle nazywa umiejetnosciami
• spolecznymi.
• Sa one wyuczalne i decyduja o sukcesie zarówno w
  pracy zawodowej jak tez w zyciu
• prywatnym. Agrylle uwaza, ze do podstawowych
  kompetencji spolecznych jednostki
• nalezy zaliczyc
• asertywnosc,
• umiejetnosc dawania gratyfikacji i wsparcia,
• komunikacja werbalna i niewerbalna,
• empatia, wspólpraca i uwaga poswiecona innym,
• rozumienie róznorodnych sytuacji
• umiejetne rozwiazywanie problemów,
• autoprezentacja

13
Umiejetnosci i kwalifikacje menedzera sprzedazy

• Umiejetnosci przywódcze
• Skuteczny menadzer musi byc w równym stopniu co
  sprawnym
• administratorem badz dobrym organizatorem i
  przywódca zespolu, którym
• zarzadza.
• To zas wymaga znajomosci i stosowania pewnych
  zasad rzadzacych ludzkimi
• zachowaniami .
• Jak wykazal Robert Cialdini kulturowe reguly
  rzadzace ludzkim zachowaniem
• moga i czesto sa wykorzystywane przez ludzi o
  sklonnosciach manipulatorskich
• wtedy stanowia tzw. zasady wplywu spolecznego, a
  tak naprawde sposobami
• manipulacji rozumianymi jako oszukancze relacje
  interpersonalne

14
Umiejetnosci i kwalifikacje menedzera sprzedazy

• Umiejetnosci przywódcze
• Zasady wplywu spolecznego
• zasada wzajemnosci,
• zasada zaangazowania i konsekwencji,
• zasada spolecznego dowodu slusznosci,
• zasada lubienia i sympatii,
• zasada autorytetu,
• zasada niedostepnosci.

15
Umiejetnosci i kwalifikacje menedzera sprzedazy

• Planowanie istota
• Jesli nie wiesz dokad zmierzasz, kazda droga jest
  tak samo dobra (Koran)
• (...) Kiciu z Cheshire zagadnela go ...
• Czy nie zechcialbys mi powiedziec, któredy mam
  teraz isc?
• To zalezy w duzej mierze od tego, gdzie chcesz
  dojsc odpowiedzial kot.
• Lewis Carroll
• Istota planowania jest rozpoznanie przyszlosci
  oraz zadan i srodków potrzebnych do realizacji
  zalozonych celów

16
Umiejetnosci i kwalifikacje menedzera sprzedazy

• Planowanie cele
• Przewidywanie przyszlych trendów dzialalnosci
  firmy
• Wplywanie na wybór celów (zadan)
• Pozyskiwanie danych okreslajacych stopien
  realizacji celów
• Dzialanie a nie tylko reagowanie
• Koncentracja na dzialaniach pozwalajacych
  osiagnac cele

17
Umiejetnosci i kwalifikacje menedzera sprzedazy

• PLANOWANIE ETAPY
• Analiza Gdzie jestesmy?
• Prognozowanie Dokad zmierzamy?
• Cele Dokad chcemy dotrzec?
• Plany sprzedazy Jak sie tam dostaniemy?
• Kontrola Skad bedziemy wiedziec, ze nie
  zbaczamy z drogi?

18
Umiejetnosci i kwalifikacje menedzera sprzedazy

• Techniki planistyczne
• Analiza ABC
• Metoda Kartezjusza
• Zasada (80/20) Pareto
• Zasada 60/20/20

19
Umiejetnosci i kwalifikacje menedzera sprzedazy

• Planowanie wskazniki?
• Jakie?
• Ile?

20
Umiejetnosci i kwalifikacje menedzera sprzedazy

• ZARZADZANIE CZASEM OPTYMALIZACJA)
• 60 - ZAJECIA PLANOWANE
• 20 - SPRAWY NIE PRZEWIDZIANE (ZAKLÓCENIA,
  ZLODZIEJE CZASU)
• 20 - DZIALANIA SPONTANICZNE I SPOLECZNE (CZAS NA
  KREATYWNOSC)

21
Umiejetnosci i kwalifikacje menedzera sprzedazy

• Szkolenie sprzedawców
• Smutna prawda o potrzebie szkolenia mówia
  wszyscy jednak w praktyce menedzerowie
  sprzedazy znajduja zbyt malo czasu, aby podjac
  wystarczajace wysilki w celu szkolenia swoich
  ludzi.
• Korzysci ze szkolenia
• Poprawa wyników sprzedazy
• Pokonanie konkurencji
• Zadowolenie klientów
• Poprawa motywacji
• Zmniejszenie rotacji pracowników
• Poprawa efektywnosci nowo zatrudnionych
  pracowników
• Podniesienie poziomu zarzadzania

22
Nowy menedzer sprzedazy pierwsze 90 dni

• Glówne wyzwania
• Zrozumienie nowej roli i zadan z nia zwiazanych
• Poznanie oczekiwan oraz strategii firmy
• Formulowanie osobistych celów zawodowych
• Audit zespolu sprzedazowego
• Ocena posiadanych kwalifikacji oraz umiejetnosci
• Nowe kwalifikacje oraz umiejetnosci
• Potrzeba przywództwa oraz rola standardów
  etycznych

23
Nowy menedzer sprzedazy pierwsze 90 dni
Zadania menedzera sprzedazy Zadania menedzera sprzedazy
Pozyskiwanie personelu sprzedazowego Szkolenie i coaching
Kierowanie dzialalnoscia zespolu sprzedawców Kontrola i ocena
24
Nowy menedzer sprzedazy pierwsze 90 dni
Typowe cele Podstawowe zadania sprzedawców
Identyfikacja potencjalnych nabywców Znajdowanie potencjalnych nabywców Ocena i wersyfikacja ich mozliwosci platniczych Selekcja nabywców w oparciu o okreslone kryteria Wybór najbardziej atrakcyjnych klientów
Promocja firmy, jej produktów i uslug Przekazywanie nabywcom informacji o ofercie firmy Informowanie o warunkach pozyskania produktów Naklanianie nabywców do zakupów Motywowanie nabywców do przyspieszonych zakupów (itp..)
Sprzedawanie produktów Prezentacja oferty potencjalnym nabywcom Reagowanie i wyjasnianie obiekcji Zawieranie transakcji sprzedazowych
Swiadczenie uslug na rzecz nabywców Konsultowanie problemów zwiazanych z produktem Oferowanie pomocy technicznej Aranzowanie uslug finansowych Doradzanie klientom
Pozyskiwanie informacji rynkowej Zbieranie informacji o klientach (wywiad marketingowy) Gromadzenie i analiza informacji marketingowej Wypelnianie raportów sprzedazowych i akwizycyjnych
25
Nowy menedzer sprzedazy pierwsze 90 dni

• Jakie sa oczekiwania mojej firmy na koniec 2009?
• Wzrost wartosci sprzedazy?
• Zmniejszenie kosztów sprzedazy?
• Poprawa zadowolenia klientów?
• Poprawa zadowolenia sprzedawców?
• Zmniejszenie fluktuacji zespolu sprzedazowego?
• Wzrost produktywnosci sprzedawców?
• Wzrost poziomu lojalnosci klientów?
• Inne oczekiwania?
• Czy potrafie tym oczekiwaniom sprostac?

26
Nowy menedzer sprzedazy pierwsze 90 dni

• Formulowanie osobistych celów przez nowego
  menedzera ds. sprzedazy

Poziom realizacji targetu Ocena Poziom osobistych dochodów
100 Zachowam prace 60.000 PLN
125 Jestem jednym z lepszych menedzerów 90.000 PLN
150 Jestem gwiazda 120.000 PLN
27
Nowy menedzer sprzedazy pierwsze 90 dni

• Ocena zespolu sprzedazowego kogo masz w
  zespole?

Sprzedawca Lata pracy poza branza Praca dla konkurencji Praca dla firmy Staz w sprzedazy
1 3 3 3 9
2 0 0 3 3
3 6 1 2 9
4 0 0 2 2
5 0 5 0 5
6 0 0 0 1
7 0 1 0 1
8 0 0 0 0
Razem 9 10 11 30
28
Nowy menedzer sprzedazy pierwsze 90 dni

• Ocena zespolu sprzedazowego jakie wyniki ma
  zespól?
• Ilu sprzedawców osiagnelo targety sprzedazowe w
  ostatnich 4 kwartalach?
• O ile zespól jest w nie pelnym skladzie, to czy
  sprzedaz jest realizowana?
• Jakie sa konkretne przyczyny niezrealizowania
  targetów sprzedazowych?
• Jakie wyniki osiagaja weterani, a jakie
  swiezynki?
• Profil sprzedawców, którzy regularnie realizuja
  targety sprzedazowe?
• Profile sprzedawców regularnie przekraczajacych
  wyznaczone zadania?
• Kto ma problemy zwiazane z realizacja zadan
  sprzedazowych?
• Jakie to sa problemy? Czyli dlaczego niektórzy
  sprzedawcy nie realizuja targetów?
• Czy targety poszczególnych sprzedawców sa spójne?
• Czy targety poszczególnych sprzedawców sa
  zbilansowane?

29
Nowy menedzer sprzedazy pierwsze 90 dni

• Ocena zespolu sprzedazowego jakie problemy ma
  zespól?
• Poziom satysfakcji
• Jaka jest wysokosc fluktuacji w ostatnim roku?
• Czy z zespoly odeszli jacys utalentowani
  sprzedawcy?
• Jakie byly deklarowane i faktyczne powody
  odejscia?
• Którzy sprzedawcy i dlaczego sa w konflikcie z
  innymi czlonkami zespolu?
• Czy sa jakies konflikty z klientami
  (dystrybutorami)?
• Którzy czlonkowie zespolu sprzedazowego maja
  takie konflikty?
• Jakie sa przyczyny konfliktów z klientami?
• Czy sa konflikty i nieporozumienia z innymi
  dzialami firmy? Jakie?
• Czy sa konflikty w zespole? Jakie?

30
Nowy menedzer sprzedazy pierwsze 90 dni

• Ocena zespolu sprzedazowego analiza wyników

Ocena wyników PH 1 PH 2 PH 3 PH 4
5 nadzwyczajne 110 plus 100 plus 150 plus 125 plus
4 dobre 100-109 90-99 125-149 110-124
3 przecietne 80-99 80-89 110-124 100-109
2 slabe 60-79 70-79 100-109 80-99
1 nieakceptowane 0-59 0-69 0-99 0-79
31
Nowy menedzer sprzedazy pierwsze 90 dni

• Ocena zespolu sprzedazowego analiza tygodniowej
  aktywnosci PH

Rodzaje zadan Target Wykonanie Komentarz
Pozyskiwanie klientów rozmowy w ciemno telemarketing aktualni rozmowy handlowe 500 210 210 40 40 320 160 160 52 31 Nazbyt malo czasu jest przeznaczane w ciagu dnia na to zadanie
Wywiady wstepne 30 27 Ok.
Prezentacje 30 27 Ok.
Demonstracje 30 27 Ok.
Zamkniecie transakcji 30 27 Ok.
32
Nowy menedzer sprzedazy pierwsze 90 dni

• Ocena zespolu sprzedazowego znajomosc przez PH
  targetów

Pytanie
Jaki miesiecznej kwoty przecietnie osiagnal (a) Pan (i) za ostatnie 3 mcs?
Jakiej wartosci sprzedaz powinien Pana (Pani) miesiecznie zrealizowac?
Ile transakcji potrzebuje Pan (Pani) przecietnie zamknac w miesiacu, aby zrealizowac target sprzedazowy?
Ilu rozmów handlowych musi Pan (Pani) przecietnie przeprowadzic w miesiacu, aby osiagnac target?
Ile potrzeba srednio prezentacji dla klientów aby zrealizowac zadania sprzedazowe?
Jaka ilosc nowych klientów powinien Pan (Pani) pozyskac, aby zrealizowac target miesieczny?
33
Nowy menedzer sprzedazy pierwsze 90 dni

• Ocena zespolu sprzedazowego kwalifikacje i
  kompetencje PH

Obszar zagadnien Ocena Komentarz
Znajomosc terytorium sprzedazowego
Umiejetnosc zarzadzania czasem
Znajomosc oferty produktowej
Znajomosc cennika i polityki rabatowej
Wiedza odnosnie konkurencji
Wykorzystanie technik sprzedazowych
Opanowanie narzedzi informatycznych
Zaangazowanie i przywiazanie do firmy
34
Nowy menedzer sprzedazy pierwsze 90 dni

• Ocena zespolu sprzedawców
• Dokonaj oceny mocnych i slabych stron czlonków
  swojego zespolu
• Opracuj karte wyników dla kazdego ze sprzedawców
• Przygotuj scenariusze sprzedazowe dla czlonków
  swojego zespolu
• Wykorzystaj aktywnie coaching dla poprawy wyników
  zespolu
• Systematycznie monitoruj poprawe umiejetnosci
  sprzedazowych
• Przygotuj nowe indywidualne plany sprzedazy dla
  kazdego ze sprzedawców
• Nadzoruj ich realizacje (wyniki)

35
Nowy menedzer sprzedazy pierwsze 90 dni
Jan Kowalski zintegrowana karta wyników Kwartal I Kwartal II Kwartal III Kwartal IV
Sprzedaz netto w tys. PLN. 674,500 692,400 823,900 825,000
Procent zrealizowanej kwoty 95.6 92.0 88.0 84.7
Marza brutto w tys. PLN 92,58 94,44 99, 39 104,88
Suma wydatków sprzedazowych w tys. PLN 10,200 11,100 11,600 13,200
Wydatki sprzedazowe do sprzedazy w 1,51 1,60 1,40 1,60
Liczba wizyt handlowych w ciagu roku 1675 1700 1680 1660
Koszt przecietnej wizyty handlowej w PLN 6, 04 6, 52 6,87 7,95
Liczba obslugiwanych klientów 320 325 329 333
Liczba nowych klientów 13 14 15 20
Przecietna sprzedaz na 1 klienta w tys. PLN 2,108 2,130 2,504 2,477
Przecietna marza brutto na 1 klienta w PLN 289 292 334 326
36
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Z punktu widzenia motywowania, a zwlaszcza
  budowania systemu wynagradzania menedzerów firmy
  ds. sprzedazy nalezy traktowac jako zasób rzadki,
  co przede wszystkim oznacza to, ze liczba
  mozliwych do pozyskania na rynku skutecznych
  menedzerów o wymaganych kwalifikacjach,
  umiejetnosciach i wiedzy oraz doswiadczeniu jest
  bardzo ograniczona.
• Przed menedzerami ds. sprzedazy stawiane sa, z
  reguly, bardzo wysokie wymagania nie tylko pod
  wzgledem fachowosci i sztuki kierowania
  podleglym personelem, ale przede wszystkim z
  punktu widzenia trudnych niekiedy do realizacji
  wyników jakie personel ten ma osiagnac.
• Ponadto, jak dowodza tego badania i obserwacje,
  wplyw menedzerów na wyniki sprzedazy oraz jej
  rentownosc, choc trudny do zmierzenia, jest
  znaczny a niekiedy decydujacy.

37
Wynagradzanie menedzera sprzedazy
38
Wynagradzanie menedzera sprzedazy
39
Wynagradzanie menedzera sprzedazy
40
Wynagradzanie menedzera sprzedazy
41
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• W praktyce maja zastosowanie 2 podstawowe modele
  wynagradzania menedzerów sprzedazy. Sa to
  odpowiednio
• Model plac stalych
• Model plac mieszanych

42
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Model plac stalych
• W modelu tym przyjmuje sie , ze menedzerowie
  sprzedazy zwlaszcza najwyzszego (dyrektorskiego)
  szczebla powinni otrzymywac wylacznie wysokie
  wynagrodzenie o charakterze stalym.
• Jednak na tyle wysokie, aby sklanialo ich to do
  sprostania wymaganiom, motywujac ich do osiagania
  dobrych efektów.
• Zaleta tego rodzaju rozwiazania jest uwolnienie
  kadry menedzerskiej od silnej presji stwarzanej
  przez grozbe utraty znacznej czesci dochodów,
  tych które maja charakter ruchomy, zaleznych od
  efektów zmiennych.
• Wade jest natomiast jest to, ze rozwiazanie
  niniejsze slabo motywuje menedzerów do wiekszego
  wysilku.

43
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Model plac mieszanych
• W modelu tym laczne wynagrodzenie sklada sie z
• czesci stalej czyli wynagrodzenia zasadniczego
  ustalonego zwykle jako krotnosc wynagrodzenia
  sredniego w firmie badz, tez jako pewna kwota
  ustalona w relacji do okreslonej wartosci
  rynkowej wynagrodzenia obowiazujacego w danym
  okresie, miejscowosci, na identycznym lub
  podobnym stanowisku, w firmie o zblizonej pozycji
  rynkowej oraz,
• ruchomej, która wyplacana jest w formie prowizji,
  premii lub nagród w relacji do osiaganych wyników
• Model plac mieszanych moze byc stosowany w wielu
  wariantach.

44
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Model plac mieszanych wariant I agresywny
• W pierwszym wariancie udzial premii jest
  znaczacy. Premia jest scisle powiazana z
  biezacymi wynikami firmy i zwykle stanowi 60-70
  lacznego wynagrodzenia menedzera.
• W wariancie tym udzial czesci stalej siega
  zaledwie 30- 40 lacznego wynagrodzenia.
• Jednakze nadmierna presja na biezace wyniki i ich
  bezposredni zwiazek z placami moze jednak dzialac
  paralizujaco lub prowadzic do patologii.
  Menedzerowie zaniedbuja wówczas dzialania
  których, pozytywny efekt bedzie odczuwalny w
  dluzszym horyzoncie czasowym.
• Nagradzanie czescia ruchoma w wariancie I
  agresywnym obejmuje wylacznie premie
  krótkookresowe np. miesieczny lub kwartalne za
  osiaganie na zalozonym poziomie okreslonych
  biezacych wyników np. sprzedazy, zysku lub marzy
  brutto.

45
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Model plac mieszanych wariant I agresywny
• Zastosowanie
• gdy firma osiaga slabe lub niezadowalajace wyniki
  sprzedazowe lub charakteryzuja ja pogarszajace
  sie wskazniki finansowe,
• gdy firma znajduje sie na etapie zdobywania
  udzialu w rynku lub dzialajac w warunkach ostrej
  presji konkurencyjnej dazy do utrzymania
  dotychczasowej pozycji rynkowej.
• Model ten zmusza on menedzerów do dzialan
  ofensywnych.
• Rozwiazanie to ma na celu stworzenie bardzo
  silnej motywacji do wysilku na rzecz osiagniecia
  lub poprawy wyników firmy w krótkim okresie.

46
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Model plac mieszanych wariant II tradycyjny
• W wariancie tym wynagrodzenie stale stanowi
  60-70 lacznego wynagrodzenia.
• Czesc ruchoma odpowiednio 40-30. Zwykle
  wystepuje ona w postaci premii uzyskiwanej z
  tytulu realizacji biezacych zadan.
• Premia przybiera nastepujace formy
• procentowej prowizji od sprzedazy zrealizowanej
  przez podlegly personel sprzedazowy,
• premii uznaniowej kwotowej naliczanej jako staly
  procent wynagrodzenia zasadniczego menedzera
  wedlug zasad okreslanych w regulaminie
  premiowania,
• premii zadaniowej z tytulu realizacji
  okreslanych, w miare wymiernych, zadan wedlug
  zasad okreslanych w regulaminie premiowania firmy.

47
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Model plac mieszanych wariant III
  kompleksowy
• W wariancie tym wynagrodzenie stale stanowi
  50-60 lacznego wynagrodzenia. Czesc ruchoma
  odpowiednio 50-40. Wystepuje ono lacznie w
  nastepujacych formach
• premii uzyskiwanej z tytulu realizacji biezacych
  zadan. Premia ta przybiera formy takie jak w
  wariancie tradycyjnym,
• specjalnej premii (lub nagrody) za realizacje
  wyników srednio i dlugoterminowe zawartych np. w
  biznes planie.

48
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Model plac mieszanych wariant III
  kompleksowy
• Zastosowanie
• W wariancie tym przyjmuje sie , ze dzialania
  Zarzadu oraz kadry menedzerskiej firmy powinny
  byc ukierunkowane przede wszystkim na realizacje
  celów strategicznych (dlugookresowych).
• Uzaleznienie premii jedynie od wyników biezacych
  oznacza preferowanie dzialan doraznych i moze byc
  niebezpieczne dla przyszlosci firmy.
• Dlatego jest uzasadnione i celowe wprowadzenie
  premii lub nagród za realizacje celów srednio i
  dlugoterminowych, które prowadza do wzrostu i
  rozwoju firmy.

49
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Model plac mieszanych wariant III
  kompleksowy
• Zasady kompleksowego systemu motywowania
  wynagrodzeniem
• podporzadkowanie systemu wynagrodzen misji i
  celom strategicznym firmy.
• system wynagradzania jest traktowany jako
  instrument zarzadzania czego przejawem sa
  zróznicowane w swojej zawartosci kontrakty
  menedzerskie w ramach których kadra kierownicza
  otrzymuje place zasadnicza a ponadto róznego
  rodzaju bonusy.
• podstawa prawna systemu motywacyjnego czlonków
  Zarzadu i kadry kierowniczej jest kontrakt
  menedzerski umozliwiajacy przeniesienie jak
  najwiekszej liczby bonusów w koszty uzyskania
  przychodów spólki.
• Rozwiazanie to pozwala na odniesienie powaznych
  oszczednosci na funduszu i jednoczesnie prowadzi
  do zwiazania z firma wartosciowej kadry
  menedzerskiej

50
Wynagradzanie menedzera sprzedazy
51
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• W polskich realiach dominujace znaczenie posiada
  wciaz placa zasadnicza wyrazona zywym
  pieniadzem. Na ogól brak jest swiadomosci, ze
  istnieja inne formy wynagradzania np. pozaplacowe
  formy gratyfikacji (bonusy) oraz powiazane z
  nimi tzw. systemy kateferyjne.
• System motywowania kadry kierowniczej powinien
  uwzgledniac rózne warianty operowania finansowymi
  i poza finansowymi formami wynagradzania.

52
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Czynnikami w najwiekszym stopniu okreslajacymi
  poziom wynagrodzen specjalistów ds. sprzedazy sa
• branza lub rynek produktowy obslugiwany przez
  firme,
• pozycja rynkowa i sytuacja ekonomiczna
  analizowanej firmy,
• charakter wykonywanej przez menedzera pracy,
• pozycja menedzera w firmie i doswiadczenie
  mierzone stazem pracy,
• sposób placenia wynagrodzenia.

53
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Poziom przecietnych wynagrodzen personelu
  sprzedazowego wykazuje, jak sie wydaje, bardzo
  silne zróznicowanie branzowe.
• Na przyklad sprzedawcy pracujacy w branzach
  farmaceutycznej, ubezpieczen, w obrocie
  nieruchomosciami oraz na rynkach FMCG maja
  znaczaco wyzsze wynagrodzenie niz personel
  sprzedazowy zatrudniony przy obsludze
  tradycyjnych , a przeto malo rozwojowych rynków
  takich jak dajmy na to hurtowy rynek artykulów
  spozywczych czy rynek sprzetu AGD oraz RTV.

54
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Sposób placenia sprzedawcom wynagrodzenia ma jak
  wskazuja wyniki badan zachodnich bardzo istotny
  wplyw na jego poziom.
• Poziom zarobków menedzerów, których
  wynagradzanie sklada sie wylacznie z placy stalej
  jest zwykle nizsze niz zarobki specjalistów ds.
  sprzedazy obejmujace obok stalych elementów
  wynagrodzenia równiez czesci ruchome takie jak
  premia lub prowizja.
• Wiele okolicznosci wyjasnia te róznice, w tym
  miejscu warto zwrócic uwage tylko na jedna
  zaleznosc. Przewaznie nizsze wynagrodzenie
  pobierane przez menedzerów w formie placy stalej
  jest, jak sie wydaje, dosyc skutecznie
  kompensowane przez jego pewnosc i stabilnosc.
• Premie i prowizje moga co prawda potencjalnie
  gwarantowac sprzedawcom wyzsze zarobki, ale sa
  one zwiazane ze znacznym nieraz ryzykiem.

55
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Charakter wykonywanej przez menedzerów pracy jest
  w znacznej mierze skorelowany z rodzajem zadan
  wykonywanych przez podleglym im personel
  sprzedazowy oraz liczbe sprzedawców których praca
  kieruja i monitoruja.
• W przypadku kierowania zespolem sprzedawców
  menedzer zwykle partcypuje w czesci prowizji
  wypracowanej przez podlegly personel sprzedazowy.

56
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Badania wykazuja równiez, ze poziom zarobków
  menedzerów sprzedazy jest silnie dodatnio
  skorelowany z ich doswiadczeniem zawodowym
  mierzonym przede wszystkim przez lata pracy.
• Wydaje sie to w pelni zrozumiale, gdyz w
  wiekszosci sytuacji sprzedazowych wraz z
  doswiadczeniem zwiekszaja sie umiejetnosci
  kierownicze w tym kompetencje spoleczne niezbedne
  z punktu widzenia zarzadzania zespolami
  sprzedawców.

57
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Pozycja rynkowa oraz sytuacja ekonomiczna firmy
  zatrudniajacej menedzerów bardziej mocno
  róznicuje poziom ich zarobków.
• W firmach posiadajacych mocna pozycje rynkowa,
  potwierdzone zarówno przez wielkosc sprzedazy,
  znaczacy udzial w rynku i wysoka rentownosc
  specjalisci ds. sprzedazy otrzymuja zwykle duzo
  wyzsze wynagrodzenie niz w przedsiebiorstwach,
  których pozycja jest przecietna lub slaba.
• Trudna natomiast, w praktyce, ustalic czy firmy o
  mocniejszej pozycji rynkowej oferuja wyzsze
  wynagrodzenie aby pozyskac utalentowanych
  specjalistów ds. sprzedazy, czy po prostu placa
  wiecej bo je na to stac?.

58
Wynagradzanie menedzera sprzedazy

• Tendencje w wynagradzaniu menedzerów ds.
  sprzedazy
• Przede wszystkim systemy wynagradzania menedzerów
  sa w coraz wiekszym stopniu podporzadkowanie
  misji i celom marketingowym firmy.
• Coraz czesciej wlacza sie do formalnego systemu
  ocen sprzedawców oraz menedzerów kryteria
  zwiazane ze wskaznikami zadowolenia oraz
  lojalnosci nabywców.
• Na skutek róznych uwarunkowan ma miejsce w
  firmach coraz wieksze rozpowszechnienie sie
  róznego rodzaju bonusów czyli form materialnego
  udzialu w zysku. Tak zwane plany bonusowe
  projektowane indywidualnie pod konkretnych
  menedzerów badz sprzedawców-specjalistów nie
  tylko obejmuja coraz wieksze grupy pracownicze,
  ale takze systematycznie rosnie ich udzial w
  strukturze wynagrodzenia.
• Ma miejsce rozwój tzw. kafeteryjnych systemami
  wynagrodzen.

59
Nowa rola menedzerów ds. sprzedazy we
wspólczesnych firmach

• Nowa rola menedzerów sprzedazy
• Relacje jakie tradycyjnie istnialy jeszcze do
  niedawna w firmie pomiedzy menadzerami ds. a
  podleglymi im sprzedawcami sa coraz czesciej
  kwestionowane. W dotychczasowej mocno
  zbiurokratyzowanej, zarzadzanej raczej
  autokratycznie firmie menadzer byl postrzegany
  przede wszystkim jako kierownik odpowiedzialny za
  administrowanie personelem sprzedazowym.
• Byl on jednoczesnie bezposrednio odpowiedzialny
  za dzialania podleglych sprzedawców. Zakres jego
  podstawowych obowiazków najlepiej oddawaly takie
  terminy jak zarzadzanie i kontrola.
• Na skutek szybkich i glebokich zmian jakie
  zachodza w srodowisku marketingowym firmy obraz
  powyzszy jest coraz bardziej odlegly od
  rzeczywistosci.

60
Nowa rola menedzerów ds. sprzedazy we
wspólczesnych firmach

• Nowa rola menedzerów sprzedazy
• Warunki dzialania wyznaczane przez wysoce
  dynamiczne, konkurencyjne a przede wszystkim
  szybko zmieniajace sie otoczenie rynkowe
  powoduja, ze firmy w coraz wiekszym stopniu
  potrzebuja bardziej elastycznych oraz szybciej
  reagujacych na zmienne oczekiwania sil
  sprzedazowych.
• W tej sytuacji dzialy sprzedazy staja sie w
  mniejszym, niz w nieodleglej przeszlosci, stopniu
  zhierarchizowane z jednym lub najwyzej dwoma
  szczeblami zarzadzania, gdzie wiecej wladzy i
  odpowiedzialnosci zostalo przekazane bezposrednio
  sprzedawcom pracujacym z klientami w terenie.
• W tej zasadniczo nowej sytuacji efektywne
  zarzadzanie personelem sprzedazowym jest coraz
  czesciej definiowane przez odpowiedz na pytanie
  jak dobrym jestes liderem?,niz rozstrzygniecie
  kwestii jak dobrym jestes menedzerem?.
• Dylemat powyzszy najlepiej ilustruje jakosciowe
  zmiany jakie zachodza w obszarze zarzadzania
  sprzedaza oraz personelem sprzedazowym firmy.
• W tej zasadniczo nowej sytuacji glówne obowiazki
  menadzera polegaja raczej na komunikowaniu sie ze
  sprzedawcami niz sprawowaniu nad nimi kontroli,
  wypelnianiu funkcji lidera lub trenera niz
  nadzorcy lub bosa oraz wspomaganiu decyzji
  podejmowanych samodzielnie przez sprzedawców niz
  bezposrednim kierowaniu nimi.