AULA 03

1

• AULA 03
• Disciplina
• Gestão do Conhecimento(GC)
• Tema
• Ferramentas para Gestão do Conhecimento
• Prof. Ronaldo Barbosa

2
Ronaldo Barbosa Graduado em Engenharia de
Computação (UNICAMP) Mestre Geociências Aplicada
ao Ensino (UNICAMP) Especialização em Jornalismo
Científico (LabJor) Doutorando em Ensino e
História da Ciência (Unicamp) Leciona em cursos
de graduação e pós-graduação.
2
3

• Objetivo
• Conhecer ferramentas importantes para a Gestão
  do Conhecimento

3
4

• Aula 1
• Fundamentos de Gestão do Conhecimento (GC)
  Modelo Japonês de GC
• Aula 2
• Fundamentos de Gestão do Conhecimento (GC)
  Fatores promotores e barreiras à criação do
  conhecimento novo
• Aula 3
• Ferramentas para a Gestão do Conhecimento
  análise de redes organizacionais, BSC, base de
  conhecimentos..
• Aula 4
• Inovação e Gestão do Conhecimento no Brasil

4
5
LEITURAS OBRIGATÓRIAS 1 - BARBOSA, R.
LEIFERT, S .Ferramentas para a Gestão do
Conhecimento. Material da 3ª aula da Disciplina
Gestão do Conhecimento, ministrada no Curso de
Pós Graduação Lato Sensu TeleVirtual MBA em
Gestão de Pessoas Anhanguera UNIDERP REDE
LFG, 2010.
5
6

• REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Takeuchi, H., Nonaka, I. Gestão do Conhecimento.
  Tradução de Ana Thorell. Porto Alegre Bookman
  Editora, 2008.
• Senge, P. A Quinta Disciplina (10.ª ed.). São
  Paulo Editora Best Seller, 1996.
• Kaplan, R. O Balanced Scorecard - Gerenciando a
  Performance Futura. Harvard Business School
  Publishing. MindQuest Multimídia educação
  empresarial Exame. Belo Horizonte. MG, 1991.
• .

6
7
Desafios para a criação do conhecimento nas
empresas

• A Gestão de Conhecimento nas empresas não é
  algo fácil de ser atingida, é difícil de prever e
  não tem como ser totalmente controlada !
• Por que a área de TI não é resposta final
  para a Gestão do Conhecimento ?

8
Barreiras à criação do conhecimento

• Existem dois tipos de barreiras que
  atrapalham a criação de conhecimento novo nas
  empresas barreiras individuais
• barreiras organizacionais.

9
Barreiras individuais à criação do conhecimento
na empresa Acomodação e Auto-imagem.

• Exemplo de barreira ligada à auto-imagem
  _Você sabe, não preciso aprender a usar essa
  tecnologia porque não sou ligado em
  computadores. A pessoa, neste caso, já criou
  uma barreira para si mesmo contra o conhecimento
  novo.

10
Barreiras organizacionais à criação do
conhecimento na empresa

• Tipicamente existem quatro barreiras(1)
  necessidade de uma linguagem legitimada
  (2) histórias organizacionais (3)
  procedimentos (4) paradigmas da empresa.

11
Barreiras organizacionais à criação do
conhecimento na empresa

• (1) Necessidade de uma linguagem
  legitimada

Exemplo em um congresso de profissionais de
saúde, novas idéias serão discutidas e
aproveitadas somente se os termos utilizados
forem conhecidos dos ouvintes.
12
Barreiras organizacionais à criação do
conhecimento na empresa

• (2) Histórias organizacionais

Exemplo um engenheiro tenta convencer um
grupo de técnicos sobre a necessidade de
desenvolver um novo software, alguém da equipe
diz Não podemos fazer isso, quem tentou foi
demitido. .
13
Barreiras organizacionais à criação do
conhecimento na empresa

• (3) Procedimentos

Exemplo funcionários da Xerox adotam
procedimentos de manutenção que não estão
previstos nos manuais. Permitir que os manuais
sejam colocados de lado é parte do processo de
facilitar a criação de novo conhecimento.
14
Barreiras organizacionais à criação do
conhecimento na empresa

• (4) Paradigmas da empresa

Esta é a barreira organizacional mais
importante para a criação do conhecimento. Está
intimamente relacionada aos Valores, Missão e
Visão da empresa.
15
Fatores promotores de conhecimento nas empresas
(1) Incutir uma visão do conhecimento(2) Gerir
conversações(3) Mobilizar os ativistas do
conhecimento(4) Criar contexto correto(5)
Globalizar o conhecimento local.
16
Fatores promotores de conhecimento nas empresas

• Incutir uma visão do conhecimento
• Significa criar uma visão geral do conhecimento
• eficaz na organização e comunicar essa visão
• até que os membros comecem a executá-la.
• É o que a Missão e Visão da empresa poderia
• significar para os funcionários.Exemplo A
  missão do Google é organizar as
• informações do mundo todo e torná-las
• acessíveis e úteis em caráter universal.

17
Fatores promotores de conhecimento nas empresas
(2) Gerir Conversações Descobrir meios para
facilitar a comunicação entre os membros da
organização e também entre os não integrantes da
organização, criando um Ba ou contexto de
comunicação adequado com clientes, fornecedores,
universidades e empresas parceiras. Exemplo
otimização de reuniões de trabalho.
18
Fatores promotores de conhecimento nas empresas
(3) Mobilizar ativistas do conhecimento Represe
nta o esforço uma pessoa ou grupo de pessoas que
podem coordenar o processo de criação do
conhecimento e manter o ânimo da
equipe.Exemplo gerentes podem acompanhar e
estimular os funcionários em iniciativas de
inovação na empresa.
19
Fatores promotores de conhecimento nas empresas
(4) Criação do contexto correto Relacionado a
estruturas organizacionais que facilitem
relacionamentos e colaboração. Exemplo projeto
de ambientes Ba facilitadores da criação do
conhecimento.
20
Fatores promotores de conhecimento nas empresas
(5) Globalizar conhecimento local Relacionado
à distribuição do conhecimento pela empresa ou a
formas de tornar esse conhecimento acessível e
acumulável. Globalizar significa distribuir
conhecimento. Exemplo aproveitar idéias de
fornecedores e expandi-las para outros
fornecedores e outros áreas da empresa.
21
Barreiras
Pessoas e Processos
Registro e divulgaçãode dados históricos
Comunicação
Valores e cultura organizacional
Ambientes Ba
Fatores promotoresdo conhecimento novo
22
Ferramentasque favoreçam

• Comunicação
• Dados históricos
• Ambientes Ba
• Pessoas e processos
• Valores e cultura organizacional

23
FERRAMENTA
Banco de Melhores Práticas

• Base de dados de fácil consulta e atualização
  onde as melhores práticasdo dia a dia da
  organização estãoarmazenadas

24
Banco de Boas Práticas do Ministério da Educação
http//mse.mec.gov.br/index.php?optioncom_zoovie
wbuscaItemid225
25
FERRAMENTA
Base de Conhecimentos

• Base de dados de fácil consulta e atualização
  onde as experiências de sucesso e fracasso de
  projetos passados estão armazenadas

26
EXEMPLO
Base de Conhecimentos
Projeto Descrição Atividades Dificuldades
Obs
enfrentadas
27
FERRAMENTA
Comunidades de Prática

• Pessoas com os mesmos
• interesses de compartilhar
• conhecimentos e
• informações sobre suas
• atividades diárias,
• dividindo soluções
• para problemas mais
• frequentes.

28
CONCEITO
Livro
Inteligência Coletiva
Conceito criado a partir de alguns debates
realizados por Pierre Lévy relacionados às
tecnologias da inteligência. Caracteriza-se pela
nova forma de pensamento através de conexões
sociais que se tornam viáveis pela utilização
da Internet.
29
FERRAMENTA
Construção decomunidadesvirtuais

• Ferramentas sociais
• diversas como blogs,
• serviços do tipo
• Facebooks, Twiter
• e outros.

30
FERRAMENTA
Blogs
Ferramenta social... Como vimos, um "blog" é
uma página Web de fácil atualização, que
prioriza a troca de idéias entre seu autor e
visitantes que participam de uma discussão.
31
EXEMPLO
Blogs
32
FERRAMENTA
Orkut
Ferramenta social... Um espaço que facilita o
pensamento e a colaboração. Contempla inúmeras
possibilidades deutilização.
33
Orkut para debate de RH
EXEMPLO
34
FERRAMENTA
Análise de Redes Organizacionais (ONA) algo
promissorpara Gestão do Conhecimento
35
Livro
Repetidamente utiliza ONA (análise de redes
organizacionais) para radiografar o que ocorre
na organização em termos de valores e cultura.
Uma série de consultorias de implantação de
ONAs resultou neste livro.
Só li 2 capítulos...
36
Redes Sociais e Análise de Redes Organizacioanais
(ONA)
FERRAMENTA

• 0 conectado pessoas estranhas
• 100 conectadas excesso de conexão resulta em
  ineficiência
• 30 a 40 o ideal !!

37
Análise de Redes Organizacionais (ONA)

• A maioria dos líderes ainda se apóia muito na
  estrutura formal ao projetar suas organizações e
  implementar estratégias. Por meio do processo de
  deslocar caixas e linhas em um organograma
  formal, os líderes se sentem dirigindo o
  alinhamento e o foco organizacional em relação
  aos objetivos estratégicos, mas na realidade não
  estão.

38
Análise de Redes Organizacionais (ONA)

• Porém quando os líderes empregam uma perspectiva
  de redes, podem assegurar que as colaborações
  profundas no interior da organização estão
  apoiando objetivos estratégicos com o máximo de
  eficiência possível.

39
Redes Organizacionais
(explícita)
(tácita)
coord
OrganogramaEstrutura formal tradicional que
ilude a compreensão dos fluxos de informação
reais
Percepção de rede possibilita que as
organizações identifiquem oportunidades
/desafios e coordenem respostas apropriadas
40
Redes Organizacionais
As redes já existem nas empresas de forma não
declarada (tácita) ! A análise da rede
(ONA)muitas vezes revela falta de alinhamento da
rede com objetivos estratégicos da organização.
41
Processo de ONA
FERRAMENTA

• Responder a rede existente está em sintonia
  com os objetivos da empresa?
• 1º passo inventário cultural percepção dos
  valores e das atitudes dos funcionários em
  diversas dimensões ( é tácito !!!).
• 2º. Passo análise de rede observar a projeção
  desses valores e dessas atitudes em rede.
• 3º Passo reconfigurar a rede com base nos
  objetivos da empresa (aplicar o remédio).

42
Redes Organizacionais

• Devem existir dois tipos de famílias de
  redes nas empresas
• Rede de resposta rotineira- problemas e soluções
  bem definidos e previsíveis, trabalho
  padronizado.Exemplos companhias de seguro,
  centrais de atendimento a clientes.
• Rede de resposta personalizada- depende de um
  enquadramento do problema e da criação de uma
  resolução inovadora.Exemplos escritórios de
  consultoria, bancos de investimentos,
  desenvolvimento de novos produtos.

43
Redes de resposta rotineira

• - Enxergar as tarefas operacionais em
  rede.
• Não gera conhecimento novo !

44
Redes de resposta rotineira
Venda
Produção
Entrega
Aplicar processo ONA
45
Redes de resposta personalizada

• Desenho da rede, apuração do inventário cultural,
  análise da rede, aperfeiçoamento.
• Será que estamos alinhados?

46
Redes de resposta personalizada
Luciano
Equipe X
José
gerente B
Silva
Paulo
Flavio
Catia
Gerente A
47
Exemplos de como iniciar um inventário cultural

• Dirigir aos empregados questões como estas
• Para que serve a sua função?
• O que você faz de mais importante no seu dia ?
• Você vê a relação com seu superior como rígida ou
  flexível ?
• Você esperaria que a relação com seu subordinado
  fosse rígida ou flexível ?

48
Sobre Redes Sociais e ONA

• As pessoas estão ligadas em redes não formalmente
  declaradas.
• Como são e como deveriam ser essas redes, tanto
  para as atividades diárias quanto para as
  atividades inovadoras, faz enorme diferença.
• Inventários culturais e análise dessas redes
  poderiam mapear o fluxo de informações e de
  colaborações nos departamentos.
• Perceber tarefas em rede pode facilitar
  enormemente os desafios da Gestão do Conhecimento

49
Balanced Scorecard BSC
FERRAMENTA

• Livro clássicoKAPLAN, R. e NORTON, D.A
  estratégia em açãoBalanced Scorecard.Rio de
  Janeiro Campus, 1997

50
Balanced Scorecard BSC

• É mais que um sistema de medidas ou
  performance, é um sistema de Gestão.
• Habilita as organizações
• a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las
  em
• ações.
• Uma justificativa é que as empresas costumam
  considerar
• o que não é financeiro como
• algo secundário.

51
Balanced Scorecard e Gestão do Conhecimento
Uma empresa que adote BSC tem mais chances de ter
sucesso em Gestão do Conhecimento.
A razão disso é que o BSC é uma ferramenta de
comunicação de estratégia a toda a empresa,
baseia-se na Comunicação e dirige atenção
especial para a perspectiva Aprendizado e
Inovação.
52
Balanced Scorecard e Gestão do Conhecimento
Com adoção do BSC os funcionários têm a
possibilidade de julgar suas próprias ações à luz
das estratégias da empresa.
A melhoria do Aprendizado Organizacional
pressupõe que fluxo de informações é fator
motivacional para os empregados.
A melhoria de processos internos é objetivo
comum da Gestão do Conhecimento e do BSC.
53
Balanced Scorecard BSC

• Em GC sabemos que o sucesso da companhia depende
  de como ela gerencia
• o conhecimento quepossui.
• Ferramenta para enxergar o futuro.

54
Balanced Scorecard - BSC

• Mapeia a missão e estratégia da empresa
• Apresenta um conjunto de medidas de
  desempenho
• Utiliza quatro perspectivas interoperantes
• Financeira
• Cliente
• Processos Internos da empresa
• Aprendizado e Inovação

55
Balanced Scorecard BSC

• O BSC sugere que a organização seja vista a
• partir dessas perspectivas
• e que, para desenvolver
• medidas, colete dados
• e os analise sob cada perspectiva.

56
Balanced Scorecard - BSC
Como criar valor para os acionistas?
Como aprimorar os processos ?
Financeiro
Processos Internos
Visão e Estratégia
Cliente
Aprendizagem e Inovação
Como criar valor para os clientes ?
Como crescer e melhorar ?
57
Balanced Scorecard BSC

• Percepção FinanceiraObjetivo sobrevivência,
  sucesso, crescimento.Avaliações retorno sobre
  o capital, fluxo de
• caixa, aumento de
• receita, liquidez,
• redução de custos, rentabilidade.

58
Balanced Scorecard BSC

• Percepção Processos
  InternosObjetivo competências essenciais,
  tecnologias decisivas, processos de
  negócios.Avaliações medidas de eficiência de
  práticas de
• trabalho e processos de produção, índices de
• defeitos, tempo de
• lançamento.

59
Balanced Scorecard BSC

• Percepção do ClienteObjetivo aquisição,
• retenção, rentabilidade, satisfação do
  cliente.Avaliações participação
• no mercado, índices de satisfação,
• relacionamentos com fornecedores, lealdade
• do cliente.

60
Balanced Scorecard BSC

• Percepção de
• Aprendizado e Inovação Objetivo melhoria
  contínua,gestão do conhecimento, capital
  intelectual.Avaliações
• empreendedorismo, novas
• idéias e sugestões de funcionários, índice de
• melhoria pessoal

61
Balanced Scorecard - BSC
LucratividadeFaturamentoDesempenhofinanceiro
Aumento de vendas Satisfação Fidelização Imagem Pa
rticipação no mercado
Cliente
Financeiro
Aprendizadoe Crescimento
Melhoria contínuaAgilidadeRapidezEficiênciaEfi
cáciaMenores Custos
ProcessosInternos
Gestão do conhecimento Capital Intelectual
62


63
Balanced Scorecard BSC

• Cada perspectiva tem
• amarrado a ela uma matriz
• onde se expõe claramente
• Objetivos,
• Indicadores,
• Metas,
• Ações

64
Balanced Scorecard
65
Exemplo
CHIAVENATO, I. Introdução à Administração. Rio de
Janeiro Campus, 2002.
66
Balanced Scorecard - BSC
Stephen Letza recomenda a necessidade de
Evitar minúcias e verificar se as avaliações
estão realmente alinhadas com os objetivos
estratégicos.
Garantir que todas as atividades da empresa
sejamincluídas na Avaliação.
Estar atento aos conflitos uma vez que as
informações se tornam acessíveis a aqueles que
antes não estavam em condições de vê-las.
67
Balanced Scorecard BSC
Software gratuito para gerar mapas BSC
Easy Balanced Scorecard Software
http//www.smartdraw.com/downloads/index.htm?WT.sv
llink01
68

Vantagens do BSC Kaplan Norton 1-
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia. 2-
Comunicar e associar objetivos e medidas
estratégicas. 3- Planejar, estabelecer metas e
alinhar iniciativas estratégicas. 4- Melhorar o
feedback e o aprendizado estratégico.

69
Avaliação Obrigatória à distância (AD) da
disciplina Gestão do Conhecimento Parte 3 /
Semana 3 Apresente um plano de utilização de
redes sociais tendo em vista favorecer a criação
de conhecimento novo na empresa. Sugestão faça
na terceira semana de aula. Data final de entrega
das 3 partes (4ª. Parte é opcional) 18 de junho !
69
70
Obrigado!Até a próxima semana !