ORGANIZA

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ORGANIZAÇÃO PARA GESTÃO PELA QUALIDADE

• MODELOS E ESTRATÉGIAS

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Objetivos

• Apresentar considerações para uma estratégia de
  implementação da Gestão Pela Qualidade com base
  nos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade -
  PNQ.
• Apresentar modelos usuais para a estrutura
  organizacional para gestão da qualidade e sua
  aplicabilidade a empresas de diversas áreas.

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Sumário

• Aspectos da Gestão pela Qualidade
• Estratégia para implementação
• Organização para gestão da qualidade
• Aspectos gerais
• Atribuições típicas
• Modelos usuais
• Conclusões

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Aspectos da Gestão pela Qualidade

• A Gestão pela Qualidade, também conhecida como
  Gestão da Qualidade Total GQT ou Total Quality
  Management TQM, é a base conceitual dos modelos
  de excelência da gestão utilizados pelos prêmios
  da qualidade em todo o mundo, incluindo o PNQ. Os
  princípios e conceitos chave da Gestão pela
  Qualidade são traduzidos pelo PNQ como
  fundamentos da excelência.
• Adotar a Gestão pela Qualidade é uma decisão
  estratégica que implica mudanças significativas
  na filosofia e na maneira como a empresa é
  gerenciada. Isto significa também mudar o
  comportamento das pessoas, em todos os níveis da
  organização.
• Por esta razão, a implementação da Gestão pela
  Qualidade deve ser conduzida com a ativa
  participação da Alta Direção e requer educação e
  treinamento de forma continuada.
• O objetivo da Gestão pela Qualidade é
  proporcionar resultados superiores em todas as
  dimensões do negócio, de maneira sustentável e
  alinhada com as estratégias e prioridades da
  organização.
• O ponto central é a contínua satisfação do
  cliente, como base para a sobrevivência e
  crescimento da empresa. Também enfoca a
  satisfação das demais partes interessadas
  (empregados, acionistas, fornecedores e sociedade
  em geral) e a redução de custos em geral pela
  eliminação de perdas e desperdícios.

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Aspectos da Gestão pela Qualidade (cont.)

• Ao contrário das abordagens tradicionais, a
  Gestão pela Qualidade proporciona à Alta Direção
  mecanismos que facilitam o gerenciamento dos
  aspectos estratégicos e organizacionais da
  empresa, integrando o desenvolvimento
  organizacional ao planejamento estratégico
  convencional.
• No campo organizacional, a Gestão pela Qualidade
  se caracteriza pela intensa utilização de
  metodologias e ferramentas de gestão, incluindo o
  uso extensivo de técnicas estatísticas, e pelo
  forte envolvimento das pessoas em todos os níveis
  da organização.
• Em termos práticos, a Gestão pela Qualidade é
  suportada por um sistema de gestão que abrange
  todos os mecanismos e ferramentas para
  estabelecer, implementar e monitorar as
  estratégias do negócio.
• O propósito é capacitar e instrumentalizar as
  pessoas para que possam trabalhar com o mínimo de
  supervisão e tomar as decisões corretas
  (emporwerment).
• A Gestão pela Qualidade abrange todos os
  processos da empresa, com ênfase naqueles
  voltados a atender e satisfazer os clientes, como
  projeto e desenvolvimento e a realização de
  produtos e serviços. Os processos administrativos
  e de apoio são também considerados, pois são
  necessários para suportar os processos voltados
  ao cliente e prover a satisfação das demais
  partes interessadas.

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Estratégia para Implementação

• A implementação da Gestão pela Qualidade é um
  processo evolutivo de longo prazo (3 a 5 anos)
  que integra o desenvolvimento organizacional ao
  planejamento estratégico do negócio. O objetivo é
  promover o desenvolvimento de elementos
  organizacionais necessários para suportar a
  estratégia.
• Também permite direcionar esforços para as áreas
  que podem trazer maior retorno ou que apresentem
  alguma vulnerabilidade ou desempenho inferior.
  Além disso, possibilita produzir resultados
  palpáveis desde o início e criar uma maior
  motivação para com o programa.
• A implementação da Gestão pela Qualidade não é um
  processo soft. Ao contrário dos programas
  iniciais de Qualidade Total, que eram mais
  voltados ao chão de fábrica, a abordagem atual,
  chamada por alguns autores de Segunda Geração,
  está intimamente ligada à estratégia do negócio.
  Por esta razão, exige o envolvimento direto da
  alta direção e pode, ao longo do tempo, levar a
  mudanças organizacionais significativas.
• Não há um modelo padrão a ser seguido. Cada
  empresa deve desenvolver seu próprio programa de
  acordo com sua cultura, estágio de
  desenvolvimento ou maturidade organizacional e
  características do negócio.

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Estratégia para Implementação (cont.)

• O plano de implementação abrange diversas áreas
  (ou frentes) referentes aos diferentes elementos
  do sistema de gestão e a evolução do nível de
  maturidade organizacional da empresa ao longo do
  tempo.
• O sistema de gestão inclui diversos elementos, os
  quais são estabelecidos de acordo com as
  características da empresa e com as
  especificidades do setor. Tipicamente, abrangem
  atuação da liderança, sistemas de gestão,
  processos e fatores críticos do negócio. Como
  referência, pode-se utilizar as normas de gestão
  da qualidade (como ISO 90012000) e os critérios
  do PNQ.
• A evolução do nível de maturidade organizacional
  pode ser determinada por meio de estágios, os
  quais sintetizam um determinado nível de
  desempenho esperado e de abrangência ou
  funcionalidades do sistema de gestão. Tanto o
  nível de desempenho como as funcionalidades do
  sistema são determinados a partir do planejamento
  estratégico.
• Os estágios de maturidade podem ser classificados
  ou definidos com base nas seis faixas de
  pontuação do PNQ, sendo que uma abordagem prática
  pode ser estabelecida com quatro níveis, conforme
  exposto a seguir.

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Estratégia para Implementação (cont.)

• Estágios típicos de maturidade organizacional
• Convencional caracterizado por resultados
  razoavelmente satisfatórios e por sistemas de
  gestão tradicionais, com pouca formalização e
  dependentes das pessoas.
• Organização para melhoria do desempenho
  resultados ainda razoavelmente satisfatórios, com
  melhorias localizadas, e sistemas de gestão
  formalizados, com processos definidos e mapeados
  e indicadores de desempenho estabelecidos.
• Melhoria contínua resultados superiores nos
  principais processos de negócio, sistemas de
  gestão otimizados, medição sistemática de
  resultados e aplicação disseminada de ferramentas
  de gestão e de melhoria da qualidade.
• Excelência resultados consistentes de classe
  mundial e benchmark no setor sistemas de gestão
  consolidados e uso de ferramentas avançadas de
  gestão e melhoria da qualidade.
• Para cada estágio, devem ser estabelecidos o
  padrão de desempenho ou as funcionalidades
  esperadas para cada elemento do sistema de
  gestão. Desta forma, o plano de implementação
  pode ser representado por uma grande tabela ou
  grade que permite visualizar os elementos do
  sistema de gestão e sua evolução ao longo do
  tempo, de acordo com os estágios de maturidade.
• Para cada caixa ou box da grade devem ser
  estabelecidos planos de ação que detalhem as
  atividades especificas para alcançar o desempenho
  esperado.

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Estratégia para Implementação (cont.)

• O plano de implementação que deve ser
  estabelecido e conduzido por um time
  multifuncional com a participação direta e
  aprovação formal da alta direção. Os planos de
  ação para cada elemento do sistema de gestão
  devem ser desenvolvidos por times formados pelos
  gestores funcionais envolvidos.
• Em grandes empresas pode ser necessário desdobrar
  o plano geral em planos específicos para as
  diversas unidades de negócio ou divisões.
• A representação do plano em forma de grade
  permite que se indique o estágio de maturidade de
  cada um dos elementos ou subsistemas do plano a
  partir de uma auto-avaliação e diagnóstico
  iniciais, e acompanhar sua evolução.
• A implementação da Gestão pela Qualidade deve ser
  conduzida pelas linhas hierárquicas da empresa,
  sob a liderança da Alta Direção. Os líderes e
  gestores devem assumir a propriedade
  (ownership) do processo e assegurar que o
  programa permeie toda a organização.
• Grupos de trabalho funcionais e multifuncionais
  devem ser estabelecidos para coordenação e
  desenvolvimento conceitual.
• O emprego de consultores externo pode ser útil
  para apoiar a implementação, entretanto o
  programa e os sistemas de apoio são específicos
  da empresa e devem ser desenvolvidos internamente.

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Organização para gestão da qualidade

• Aspectos Gerais
• Tipicamente a estrutura para implementação e
  condução da gestão da qualidade envolve a
  liderança regular da empresa e os seguintes
  elementos de coordenação e apoio
• Comitê Central ou equivalente
• Coordenador e equipe de coordenação
• Comitê Executivo
• Coordenadores ou facilitadores setoriais (pontos
  focais)
• Deve ficar claro que cada diretor e a linha
  hierárquica correspondente são os responsáveis
  pela implementação em sua área de atuação, daí a
  importância que todas as áreas estejam
  representadas no Comitê Central.
• O papel fundamental dos comitês é a validação e
  uniformização de conceitos, políticas e
  diretrizes.
• O comprometimento e a visibilidade da alta
  direção e todo o grupo gerencial são essenciais
  para o sucesso do programa. Para isto, é
  imprescindível que os líderes acompanhem
  pessoalmente o progresso do programa, participem
  de projetos de melhoria e mantenham canais
  efetivos de comunicação com os empregados.

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Organização para gestão da qualidade (cont.)

• Constituição e atribuições típicas - Comitê
  Central ou equivalente
• Formado pelos principais executivos,
  representando todas as áreas da empresa, e
  liderado pelo presidente. O Coordenador do
  programa, quando não é um membro da diretoria,
  participa como secretário. Suas principais
  responsabilidades são
• Formular e aprovar a missão, visão e valores
  (código de ética) da empresa.
• Estimular a cultura da excelência.
• Conduzir o processo de planejamento estratégico e
  seu desdobramento para toda a organização.
• Definir os principais processos da empresa,
  responsabilidades e níveis de autoridade.
• Analisar e aprovar o plano de implementação da
  gestão pela qualidade e monitorar sua evolução.
• Analisar e aprovar definições propostas pelo
  Comitê Executivo.
• Avaliar e analisar criticamente o desempenho
  global da organização, definindo projetos de
  melhoria e prioridades para alocação de recursos.

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Organização para gestão da qualidade (cont.)

• Constituição e atribuições típicas - Comitê
  Executivo
• Formado pelos gestores funcionais das diversas
  áreas da empresa (donos dos processos) e
  liderado pelo Coordenador do programa. Suas
  principais responsabilidades são
• Estabelecer, documentar e implementar o sistema
  de gestão da empresa, incluindo
• Definição e mapeamento dos processos da
  organização.
• Elaboração da documentação necessária.
• Estabelecimento do sistema de indicadores de
  desempenho.
• Implementação da documentação.
• Treinamento do pessoal.
• Elaborar propostas de políticas e diretrizes e
  encaminhá-las ao Comitê Central
• Condução dos projetos de melhoria de desempenho.
• Monitorar e reportar o progresso do processo de
  implementação ao Comitê Central.

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Organização para gestão da qualidade (cont.)

• Constituição e atribuições típicas - Equipe de
  coordenação
• O Coordenador do programa deve ser um executivo
  em nível de diretoria ou, no mínimo, um
  profissional experiente com reporte direto à
  presidência, e que tenha bom trânsito em todos os
  níveis e funções da empresa.
• Além do Coordenador, a equipe pode incluir
  Facilitadores, que irão atuar como ou
  consultores internos junto às áreas da empresa.
  Os facilitadores geralmente são profissionais com
  potencial para funções gerenciais. A equipe
  também pode incluir uma ou duas pessoas para
  trabalho administrativo.
• O Coordenador e os facilitadores devem conhecer a
  empresa, ter bons conhecimentos de técnicas de
  gestão, boa capacidade de planejamento e
  comunicação e, principalmente, ser pessoas
  entusiasmadas e identificadas com os conceitos da
  Gestão pela Qualidade.
• É conveniente que tanto o coordenador como os
  facilitadores se dediquem em tempo integral ao
  programa entretanto é freqüente encontrar
  empresas em que o coordenador é responsável
  também por funções técnicas ou administrativas.

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Organização para gestão da qualidade (cont.)

• As atribuições típicas da equipe de coordenação
  são
• Coordenar a elaboração do plano de implementação
  da Gestão pela Qualidade e sua realização junto à
  Direção e todas as áreas da empresa.
• Apoiar as diversas áreas da empresa, atuando como
  consultores internos.
• Apoiar o desdobramento de objetivos e metas para
  as diversas áreas e funções da empresa a partir
  do planejamento estratégico.
• Coordenar o sistema de medição do desempenho,
  incluindo o estabelecimento dos indicadores de
  desempenho e os métodos para coleta e análise de
  dados.
• Apoiar o processo de análise crítica do
  desempenho global pela Alta Direção.
• Coordenar projetos de melhoria e a introdução de
  novas metodologias e ferramentas de gestão.
• Coordenar a implementação de sistemas
  complementares, como gestão ambiental, gestão da
  saúde e segurança ocupacional, responsabilidade
  social e outros.
• Coordenar programas de educação e treinamento
  referentes ao sistema de gestão.
• Administrar os elementos centrais do sistema de
  gestão global, como controle de documentos,
  auditorias internas e controle de ações
  corretivas e preventivas.
• Atuar como elo de ligação com entidades externas
  de consultoria, auditoria e avaliação.

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Organização para gestão da qualidade (cont.)

• Constituição e atribuições típicas -
  Facilitadores setoriais (pontos focais)
• São pessoas designadas pelos gestores funcionais
  para coordenar e apoiar a implementação da Gestão
  pela Qualidade em suas áreas de atuação, em
  conjunto com a equipe de coordenação. Podem atuar
  em tempo integral ou parcial.
• Suas atribuições são similares às da equipe de
  coordenação, incluindo
• Elaboração e controle de documentos
• Treinamento do pessoal
• Solução de problemas e encaminhamento de ações
  corretivas e preventivas
• Interface com auditorias internas e externas
• Treinamento do pessoal.
• Após a implementação, os facilitadores setoriais
  poderão atuar em projetos de melhoria, auditorias
  e outras atividades.

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Conceitual
Principais vantagens são o apoio e comunicação
direta com o Presidente e a independência em
relação às áreas da empresa. Risco de
centralização excessiva. Risco de deficiências
operacionais nas áreas.
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Indústrias (típico)
Principais vantagens são o conhecimento das
questões técnicas e a racionalização de
recursos. Risco de alinhamento insuficiente com
temas estratégicos e desenvolvimento
organizacional. Envolvimento do diretor técnico
nem sempre é efetivo, com risco de perda de
independência e de falta de comprometimento das
demais funções.
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Indústrias e Empresas de Serviços
Principais vantagens são a independência em
relação às funções operacionais, maior
alinhamento com as questões estratégicas e a
racionalização de recursos. Nem sempre o
comprometimento do diretor de RH é efetivo e/ou
existe o apoio necessário da presidência e demais
diretores, com risco de baixo comprometimento das
demais funções.
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Grandes empresas Nível corporativo
Principais vantagens são a independência em
relação às funções operacionais, o alinhamento
com as questões estratégicas e a descentralização
das tarefas, com maior envolvimento das
áreas.. Principal desvantagem é o eventual peso
da estrutura, sendo fundamental a manutenção do
foco em resultados. () Títulos e abrangência
variam bastante. Freqüentemente incluem
Segurança, Meio Ambiente e temas regulamentares.
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Grandes corporaçõesSites
Replica o modelo corporativo. () Títulos e
abrangência variam bastante. Freqüentemente
incluem Segurança, Meio Ambiente e temas
regulamentares, podendo abranger também outras
funções. Vínculo funcional com gestor corporativo
e pontos focais
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Bibliografia

• Giorgio Merli Eurochallenge The TQM Approach
  to Capturing Global Markets
• Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão
  FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
• Agradecimentos
• - Agradecemos ao Eng. Simon P. Sala, consultor
  líder da Wey Excel Comércio e Serviços Ltda. por
  suas contribuições sempre importantes a este
  importante tema.